Przytnij ofertę – Mniej znaczy więcej

Dlaczego małe firmy mają zbyt szeroką ofertę

Być może trudno będzie Ci to przyjąć, ale najprawdopodobniej Twoja firma ma zbyt szeroką ofertę, i wbrew pozorom wcale nie jest to dobre. Wystarczy przejrzeć strony internetowe małych firm. Agencje marketingowe robią social media, branding i strony, a jak trzeba, zorganizują i event. Mistrzami szerokiej oferty są typowe software house’y, które komunikują, że napiszą właściwie dowolne oprogramowanie. Gdy przychodzi klient z technologią, w której nie mają doświadczenia, szukają na branżowych grupach innych firm, które je mają.

Za przyjęciem takiego zlecenia stoi zwykle cash flow, o który trzeba dbać, i klient, który ma ograniczone możliwości sprawdzenia faktycznego doświadczenia firmy. Partnerstwa ze sprawdzonymi podwykonawcami są w porządku, kiedy potrzebny jest niewielki komponent do zintegrowania z całością. Sedno problemu leży gdzie indziej. Jesteśmy bystrzy i potrafimy wypracować przyzwoite rozwiązanie, tyle że to, że możesz coś zrobić, nie znaczy, że będzie to dobre. Wymyślasz koło na nowo, choć istnieją firmy, które dokładnie takie koło już mają.

Skoro to klient przychodzi do Ciebie, nie wiesz, jaki się pojawi, na co, za ile i kiedy. Kusi więc, żeby się do niego dopasować, a czasem nawet zrobić z „dopasowywania” przewagę konkurencyjną. Czym innym jest jednak elastyczność wobec klienta w zdefiniowanym zakresie, a czym innym dokładanie do oferty kolejnych obszarów pseudospecjalizacji.

Czy szersza oferta pomoże, gdy sprzedaż kuleje?

Mała firma z ograniczonymi zasobami bardzo trudno utrzyma szerokie spektrum rozwiązań na wysokim poziomie jakości, bo zwyczajnie zabraknie jej ludzi. Inna mała firma, mocno wyspecjalizowana w jednym obszarze, może niewielkimi zasobami dostarczać rozwiązania na bardzo wysokim poziomie, przy konkurencyjnych cenach i dobrej marży. Specjalizacja daje powtarzalność, pozwala uprocesowić działanie i systemowo je udoskonalać (o ośmiu typowych marnotrawstwach w każdej firmie mówię więcej w odcinku 8). Szeroka oferta działa odwrotnie: rozprasza zasoby, podnosi koszty operacyjne, złożoność i ryzyko błędów.

Często jest też odpowiedzią na słabą sprzedaż. Właściciel myśli, że skoro klient będzie mógł kupić więcej, to kupi. Otóż nie. Klient najczęściej nie kupuje dlatego, że nikt mu we właściwy sposób nie przedstawił, co i dlaczego mógłby kupić. Jeśli nie potrafisz sprzedać podstawowej usługi, skąd przekonanie, że sprzedasz ich więcej, zwłaszcza w obszarach, w których doświadczenie trzeba dopiero zbudować? Odpowiedzią na wyzwania wzrostowe jest lepsza sprzedaż, a nie szersza oferta.

Wąska oferta sprzedaży pomaga. Gdy przeanalizujesz, na czym najlepiej zarabiasz, prawdopodobnie wyjdzie około 20% oferty. Po wycięciu pozostałych 80% zyski paradoksalnie wcale by nie ucierpiały, złożoność operacyjna by spadła, a marżowość wzrosła.

Jak przezbroiłem firmę od wszystkiego na jedną specjalizację

Dokładnie tak zrobiłem w firmie, do której dołączyłem w minionych latach. Była hybrydą agencji marketingowej i firmy tworzącej aplikacje webowe i mobilne, a do tego robiła strony, prowadziła klientom social media i pewnie kilka innych pomniejszych rzeczy. Potrzebowała ludzi możliwie uniwersalnych, a takich w dzisiejszym IT coraz trudniej znaleźć i sporo kosztują. Gdy ich brakowało, w projektach wybuchały pożary, terminy się przeciągały, ludzie żyli w stresie, a o standaryzację było bardzo trudno.

Postawiliśmy na firmowe strony internetowe. Stopniowo „wygaszaliśmy” klientów na webaplikacje, aplikacje mobilne i social media, świadomie nie biorąc nowych takich zleceń. Powstał powtarzalny proces produkcji i dział sprzedaży, który praktycznie bez wiedzy technicznej otwierał outboundowo nowych klientów. Handlowcy przestali dopytywać, co zaproponować i jak to wycenić, bo proces prowadził do pierwszego płatnego elementu współpracy, czyli taktyki komunikacji, jeszcze przed treściami, grafiką i programowaniem. Po stronie produkcji opracowałem metodykę od pierwszych warsztatów z klientem po pięcioetapowy proces wdrożenia, a skoro każda strona składa się pod spodem ze skończonej liczby typów komponentów, dało się je ustandaryzować i wykorzystywać ponownie.

W roku tej zmiany świadomie zrezygnowaliśmy z części projektów i spodziewaliśmy się spadku przychodów. Przychody wzrosły o 40%, zyski o około 25%. Ważniejsza była jednak powtarzalność w produkcji i sprzedaży, przetestowany rynkowo model działania i świetne opinie klientów. Od setek innych firm robiących strony odróżniało nas skupienie na komunikacji wspierającej sprzedaż B2B, o której mówię w poprzednim odcinku.

Obawa o płynność przy takiej zmianie jest uzasadniona. Trzeba być gotowym mentalnie i finansowo, mieć bufor i pewną elastyczność kosztową, bo przezbrojenie nawet małej firmy, z utrzymaniem ciągłości działania, może zająć rok i więcej.

Apple, Ford, Coca-Cola, IBM i Samsung: duże firmy, które zawęziły ofertę

W dużych organizacjach problem jest jeszcze bardziej widoczny, bo skala potęguje wszystkie nieefektywności. Linie biznesowe się kanibalizują, działy zabiegają o tego samego klienta, budżety marketingowe są przeciągane, a spójną komunikację marki trudno utrzymać. Do tego nierentowne linie trzymane tylko dlatego, że „zawsze były”. Tu pomoże zapewne dobry dyrektor finansowy, bo bywa, że firma zwiększa sprzedaż i mimo to idzie pod wodę.

• Apple: Steve Jobs po powrocie do firmy, bodaj w 1997 roku, wyciął większość linii produktowych i skupił się na kilku, z którymi wiązał największe nadzieje. Mimo miliardów dolarów wolnej gotówki i siły marki Apple do dziś ma ich relatywnie niewiele.
• Ford: ponad sto lat temu Henry Ford sprzedawał masowo model T w dowolnym kolorze, o ile był to kolor czarny. Odejście od tej koncepcji i mnożenie modeli sprawiło, że w okolicach 2008 roku akcje, wcześniej warte około 20 czy 30 dolarów, spadły do zaledwie 2 dolarów. Odbiły dopiero po zmianie strategii w 2018 roku, rezygnacji z sedanów i małych aut oraz skupieniu na najbardziej dochodowych SUV-ach.
• Coca-Cola bodaj w 2020 roku zrezygnowała z około 200 mniej popularnych marek napojów, żeby skupić się na kilku wiodących.
• IBM porzucił komputery osobiste i ograniczył inne linie sprzętowe na rzecz usług IT, oprogramowania i chmury.
• Samsung odszedł od wielu budżetowych linii telefonów, skupił się na topowych modelach i dziś skutecznie konkuruje z iPhone’em.

Firmy, które potrafią podjąć trudną decyzję o zawężeniu oferty, nie tylko przetrwają trudne czasy, ale mogą osiągnąć większy sukces, koncentrując się na tym, co robią najlepiej.