W czym downhill przypomina biznes i jak się nie rozwalić?

Dlaczego prowadzenie firmy to sport ekstremalny

Kiedy pierwszy raz ustawiłem rower na początku trasy zjazdowej, czułem ekscytację i strach. W głowie miałem obraz innych, którzy efektownie wyskakują na hopach i dynamicznie wchodzą w zakręty. Z boku wygląda to na czystą frajdę. Ruszyłem, nabrałem lekkiego rozpędu i odważyłem się na pierwszą niewielką hopkę. Wystrzeliło mnie w powietrze, stopy straciły kontakt z pedałami, a w ułamku sekundy pomyślałem, że zaraz się rozwalę i na tym skończy się moja przygoda. Jakimś sposobem złapałem pedały i wylądowałem na dwóch kołach, ledwo i koślawo, co z zewnątrz musiało wyglądać komicznie. Tętno blisko maksa i jedna myśl: to jednak jest hardcore. Natychmiast wróciła pokora i świadomość, że rozsądniej będzie zacząć od podstaw i stopniowo podnosić poziom trudności.

Jako przedsiębiorcy często rzucamy się w prowadzenie firmy z podobnym entuzjazmem, ignorując to, że biznes też jest sportem ekstremalnym. Frajda bywa wielka, ale od połamania albo czegoś gorszego dzieli nas nieraz mały włos.

Patrząc na tych, którym świetnie idzie, oglądamy zwykle etap, który sami są gotowi pokazać. Mało kto chwali się pierwszymi glebami w pobliskim lesie, mozolną pracą nad techniką i tysiącami powtórzeń. Ludzie chętnie patrzą na błysk fleszy i odbierane nagrody. Upadków na kamienie i zadrapań zalepianych na szybko plastrem już nie widzą.

W firmie takie sytuacje trzeba po prostu wkalkulować. Pytanie brzmi raczej, kiedy coś złego się przytrafi i jak dotkliwe będą konsekwencje. Ktoś nie zapłaci faktury, pracownicy narażą Cię na nieprzewidziane koszty, wspólnicy wykorzystają, urząd upomni się o formalności albo pieniądze, a klienci czasem będą niezadowoleni, choć dołożysz wszelkich starań. Wielu z tych sytuacji da się jednak uniknąć albo przynajmniej złagodzić ich skutki.

Bufor finansowy i spółka jako firewall dla Twoich pieniędzy

Na rowerze upadek prędzej czy później Cię czeka, więc ochraniacze to absolutna konieczność. Stuprocentowego bezpieczeństwa nie dadzą, ale ochronią przed wieloma zagrożeniami. W firmie takim ochraniaczem mogą być trzy rzeczy.

Pierwsza to bufor finansowy. Większość potknięć w biznesie na koniec przelicza się na pieniądze, a kiedy zaliczysz kompletnego biznesowego dzwona o drzewo, poduszka finansowa dosłownie daje Ci czas na powrót do zdrowia.

Do tego dochodzi struktura formalna, która możliwie oddziela finanse osobiste od firmowych. Podstawą jest prowadzenie działalności na przykład w formie spółki z o.o. Działa jak rodzaj firewalla: przyjmuje pierwsze uderzenie i daje chwilę na reorganizację oraz podjęcie odpowiednich działań. Przy większej skali można budować bardziej złożone struktury, tu jednak odsyłam do prawników. Dla inspiracji prześledź w KRS, jak wielopoziomowo zabezpieczają się firmy deweloperskie.

Znajoma prawniczka powiedziała mi kiedyś, że potrafi zbudować nawet niezbyt rozbudowaną strukturę firm, przy której prawie gwarantuje, że postępowania sądowe, choćby szły bardzo gładko, przeciągną się o co najmniej sześć lat. Sześć lat to sporo czasu, żeby się zreorganizować, a nawet zbudować firmę od nowa i wypracować środki na pokrycie dawnych potknięć.

Dobre umowy i ubezpieczenia, czyli rękawiczki, w których jedziesz pewniej

Drugi ochraniacz to dobre umowy. Przy ich zawieraniu nie brakuje niefrasobliwości i wiary, że wszystko będzie dobrze. Duże firmy nie bez powodu mają własne działy prawne, a proponowane przez nie umowy bywają połączeniem labiryntu z polem minowym. Lubimy demonizować większe organizacje albo śmiać się z ich skostniałej struktury, tymczasem one przez lata wypracowały mechanizmy, które pomagają im przetrwać i generować zyski. Dlatego ochraniaczem jest dobry prawnik, z którym konsultujesz prawie wszystko, co podpisujesz. Konkurencja na rynku prawniczym jest spora, więc ceny nie są już tak zaporowe jak kiedyś.

Trzeci to ubezpieczenia. Jeśli Twoją działalność da się ubezpieczyć, zrób to, zwłaszcza gdy masz maszyny w leasingu albo inne kosztowne środki trwałe. Nawet przy samochodach osobowych w finansowaniu lepiej wziąć dobre ubezpieczenie, także z GAP-em, bo szkody całkowite się zdarzają. W wielu branżach ubezpieczysz się też od odpowiedzialności za świadczone usługi. Mój doradca ubezpieczeniowy zawsze pyta o cel, bo część polis dobrze wygląda tylko w teorii. Różnicę zwykle widać w cenie, a na bezpieczeństwie moim zdaniem nie warto oszczędzać.

Większość problemów nie zabije firmy od razu. Dbanie o podstawy działa jak rowerowe rękawiczki, które warto nosić nawet latem. Nie poczujesz otarcia o wystającą gałąź, a konkurent bez rękawiczek będzie musiał stanąć i nakleić plaster. Z ochraniaczami odważniej wchodzisz w zakręty i skaczesz przez przeszkody, zamiast prowadzić rower obok. Konkurencja też trafi na swoje przeszkody, tylko nie będzie na nie przygotowana tak jak Ty.

Sieć kontaktów, czyli apteczka i zapasowa dętka przedsiębiorcy

Kolejny element, który amortyzuje upadki, a często pozwala utrzymać równowagę, zanim wypadniesz z trasy, to sieć kontaktów. Prawnicy, doradcy podatkowi, eksperci dziedzinowi, mentorzy, partnerzy biznesowi, a nawet konkurencja, bo z nią też czasem da się współpracować. Gdy w zawirowaniach potrzebujesz porady, informacji o jakiejś branży albo specyficznego doświadczenia, możliwość sięgnięcia do tych ludzi jest niezwykle cenna. Całe to zaplecze, razem z dostępem do zasobów i doświadczeń innych, bywa w biznesie mocno niedoceniane.

Czasem mówi się o kimś, że jest świetny, bo rozwinął firmę w dwa, trzy lata od startu. Rzadko kto zauważa, że zanim wystartował, latami zbierał doświadczenie i wypracował sobie grupę ludzi gotowych podać pomocną dłoń. Tacy ludzie są jak apteczka z plastrami albo zapasowa dętka wożona w rowerowej nerce „na w razie czego”.

Świadomość takiego wsparcia sprawia, że jedziesz w dół pewniej i mniej asekuracyjnie. Rozwalisz koło na ostrym kamieniu, to łatasz je na miejscu i szybko ruszasz dalej. Jeśli nie zadbałeś o to wcześniej, czeka Cię wątpliwa przyjemność sprowadzania roweru w dół.

Naucz się jeździć, zanim zaczniesz latać: od kogo uczyć się biznesu

Możesz zacząć tak jak ja i od razu wpakować się na pierwszą hopkę. Może się wyratujesz, może nie. Lepiej jednak najpierw nauczyć się dobrze jeździć. Wielu przedsiębiorców chciałoby od razu wejść na wysoki poziom, a przecież Rafał Brzoska z InPostu zaczynał od roznoszenia ulotek po klatkach schodowych, Jeff Bezos od sprzedawania książek, Starbucks w latach siedemdziesiątych od małego sklepu z kawą w Seattle, a założyciel IKEI od sprzedaży ołówków i drobnych akcesoriów do domu. Każda firma ma swoją drogę, ale mechanizmy i problemy bywają powtarzalne.

Kiedy na pewniaka najedziesz na ostry kamień, licząc na grubą oponę, o przebiciu może zadecydować ciśnienie i prędkość. Masz na nie wpływ, musisz tylko o tym wiedzieć. Dlatego tak ważna jest edukacja: nauka od innych przedsiębiorców, książki, podcasty, praca z trenerami i mentorami.

Moim zdaniem najlepiej uczyć się od ludzi, którzy są maksymalnie dwa, trzy poziomy wyżej niż Ty. Ci dużo dalej przelatują nad przeszkodami, które Ciebie mogą wyeliminować z rywalizacji. Ktoś bliżej Twojego poziomu podpowie, jaką oponę dobrać do nawierzchni, jak ustawić ciśnienie i amortyzatory i jaką linię przejazdu wybrać na trudniejszym odcinku. Mistrzowie biznesu zwykle patrzą na to, gdzie chcą się znaleźć, a drobnymi przeszkodami często zajmują się już ich prawnicy, doradcy i menedżerowie. Kopiowanie czyichś ruchów bez znajomości jego wizji i strategii nie dowiezie Twojej firmy daleko.

Większość małych firm upada w ciągu pierwszych kilku lat. Popełniaj błędy, ale nie takie, które wyeliminują Cię z rywalizacji. Z przetrąconym kręgosłupem prawdopodobnie już nigdy nie pojedziesz na światowym poziomie.

Czy da się rozwijać firmę bez ryzyka? Historia dwóch dziur w kasku

Moim zdaniem bez podejmowania ryzyka rozwinięcie firmy jest prawie niemożliwe. Zawsze trafisz na decyzje, których konsekwencji nie da się dobrze przewidzieć. Czym innym jest jednak bezrefleksyjne parcie w dół bez przygotowania i ochraniaczy, a czym innym świadome trzymanie równowagi i czytanie trasy, nawet gdy pędzisz między drzewami kilkadziesiąt kilometrów na godzinę. Ryzyko będzie zawsze i nawet najlepsi zawodnicy prędzej czy później łapią kontuzje.

Nie myśl o tym, że zaraz się wywrócisz. Jeśli skupisz się na upadku, dokładnie to się stanie. Kiedy jedziesz świadomie, patrząc na cel, w pewnej chwili zaczynasz pokonywać przeszkody odruchowo, a te odruchy biorą się z wyćwiczenia, nie ze ślepej wiary.

Nadmierne przekonanie o własnej wspaniałości potrafi skończyć się bardzo boleśnie. Gdy pokonywałem już dropy w miarę pewnie, na dobrze znanej trasie postanowiłem poprawić sobie linię przy zeskoku z kładki. W powietrzu minimalnie zahaczyłem o słup stojący obok, przeleciałem przez kierownicę i wylądowałem na kamieniach, hamując głową i prawym barkiem. Czułem się, jakbym wyskoczył z jadącego auta. Po zdjęciu kasku zobaczyłem w nim dwie dziury. Gdyby nie kask, byłyby w mojej głowie.

Co się stało? Za duży apetyt na zbyt szybki progres. Uwierzyłem, że mam już taką kontrolę, że mogę sobie z marszu pozwalać na fanaberie i zmniejszać margines błędu.

Kolosy na glinianych nogach: czego uczy historia software house’ów

Z firmami bywa podobnie. Trafiamy na model biznesowy, produkt albo usługę z dużym zapotrzebowaniem, firma szybko rośnie i zaczyna nam się wydawać nieśmiertelna, jakby dalej miało być już tylko w dół po prostej, bez wertepów. Stajemy się mniej uważni, zapominamy o podstawach i budujemy kolosy na glinianych nogach, bo firma rośnie szybciej niż jej struktura i procesy.

Przykładem jest branża software house’ów. Wiele z nich urosło na fali ogromnego zapotrzebowania, zatrudniano nawet juniorów prosto po szkołach programowania. Spora część branży zaczęła przypominać bardziej firmy rekruterskie niż programistyczne. Skoro rynek chciał ludzi w każdej ilości, na tym się skupiono, bez myśli, że sytuacja może się kiedyś zmienić.

Zmieniła się. Organiczne ssanie z rynku się skończyło i okazało się, że wiele tych firm, żeby nie powiedzieć prawie wszystkie, nie wykorzystało czasu prosperity na wzmocnienie fundamentów. Z pewnością siebie podobną do tej, z którą ja zmieniałem linię zeskoku, nie myślały o nowych modelach biznesowych ani o specjalizacji i nie budowały skutecznych struktur sprzedażowych, a w marketing inwestowały tylko niektóre i w ograniczonym zakresie. Po zderzeniu ze zmianą przez dłuższy czas trwały w amoku, trochę jak ja po hamowaniu głową, kiedy jeszcze nie docierało do mnie, co się właściwie stało. Dopiero później część z nich się otrząsnęła i zabrała do pracy nad tymi obszarami.

Duże hopy, trener i hamulce, które siedzą w głowie

Hopy, dropy, stoliki i gapy bywają małe albo duże. Zwykle da się je objechać, ale kto by chciał jeździć chicken line’em? Duża hopa to duża prędkość, wyższy lot i upadek o poważniejszych skutkach. W biznesie, gdy od razu weźmiesz się za zbyt duże tematy, większy i bardziej doświadczony kontrahent może po prostu rzucić Tobą o glebę.

Trener najpewniej w ogóle nie dopuściłby Cię do takiej hopy, bo potrafi ocenić Twoje możliwości. Na naukę języka chodzisz na lekcje, do fortepianu szukasz nauczyciela, w sporcie pracujesz z najlepszym trenerem, jakiego możesz mieć. Przy prowadzeniu firmy większość ludzi uważa, że da sobie radę sama. Takim trenerem może być znajomy przedsiębiorca, grupa mastermindowa, mentor albo konsultant. Kiedy słucham wywiadów z przedsiębiorcami, którzy mają na koncie spore dokonania, większość z nich mówi, że nie zrobiła tego sama i miała po drodze przynajmniej trzech, czterech mentorów.

Na początku zjazdów prawie cały czas ściskasz hamulce. Z czasem widzisz, że niektóre przeszkody wymagają prędkości, a bez niej nie dolecisz i się rozbijesz. W firmie największe hamulce siedzą w nas samych. Bywa, że przedsiębiorcy:

• boją się zatrudniać, bo co będzie, jeśli nie starczy na wypłaty;
• nie delegują, bo pracownik nie zrobi tego tak dobrze;
• nie dzwonią do potencjalnego klienta, bo może ich zmieszać z błotem;
• nie występują na konferencjach i nie publikują treści, bo boją się oceny ludzi, którzy właściwie ich nie interesują;
• nie dzielą się wiedzą, bo im więcej wiedzą, tym lepiej widzą, ile jeszcze przed nimi;
• nie testują nowego produktu, bo może okazać się klapą.

Przepaści nie pokonasz dwoma małymi krokami. Czasem trzeba puścić hamulce, skoczyć i zobaczyć, gdzie uda się wylądować.