8 Marnotrawstw Psujących Twoją Firmę

Trzy typy aktywności w firmie: wartość, konieczność i marnotrawstwo

W każdej firmie dzieją się tylko trzy typy aktywności: takie, które niosą wartość klientom, takie, które tej wartości nie dają, ale muszą się wydarzać, i marnotrawstwa. Drugie trzeba ograniczać, trzecie eliminować. W idealnym świecie firma robiłaby wyłącznie to, co daje wartość klientom, ale idealne firmy nie istnieją, choć próbować się opłaca.

Wartość to w najprostszym ujęciu to, za co klienci chcą płacić, czyli to, co pomaga im rozwiązywać problemy i osiągać rezultaty, na których im zależy. Klient nie chce płacić za Twój marketing, księgowość, kontrolę jakości ani za to, że w biurze jest ciepło, a kawa smakuje. Kawa trafia do drugiej kategorii, choć przyznaję, że można by się pospierać, czy jednak nie pomaga w dostarczaniu wartości.

W tej drugiej kategorii jest wszystko, bez czego firma nie zrealizuje swojego modelu biznesowego: ewidencja księgowa, archiwizacja faktur i dokumentacji pracowniczej, raportowanie do urzędów, podatki, szkolenia pracowników, ochrona danych osobowych, BHP, planowanie i zarządzanie operacyjne. Bez nich firma wkrótce przestanie działać, a Ty jako zarząd możesz ponieść osobiste konsekwencje. Klienta to jednak nie obchodzi.

Marnotrawstwo w małej firmie usługowej: przykład handlowców i CRM

Marnotrawstwo kojarzy się z produkcją, a dotyczy tak samo firm usługowych. Trzydzieści sekund tu, dwie minuty tam wyglądają niewinnie. Kiedy jednak zaczniesz je świadomie diagnozować, liczyć i sumować, zależnie od skali organizacji możesz odzyskać całe dni, a nawet miesiące bezsensownych czynności. Maniakiem optymalizacji nie jestem, ale dobrze wiedzieć, które marnotrawstwa kosztują najwięcej, i wbudować myślenie o nich w kulturę firmy, bo przekłada się to wprost na wyniki operacyjne i finansowe.

Przykład z działu sprzedaży. Mała firma ma trzech handlowców. Zapytani przez szefa o efekty otwierają CRM i pokazują mnóstwo otwartych szans, równoległych rozmów i spotkań. Są zarobieni. Gdy przyjrzeć się szansom po kolei, duża część w ogóle nie powinna być procesowana, bo klient jest niewłaściwy, nie ma budżetu albo ma zupełnie inne wymagania techniczne. Skąd to się bierze? Nikt nie opracował profilu idealnego klienta albo nie przekazał go handlowcom, więc rozmawiają z każdym, kto chce rozmawiać.

Takich nierokujących szans bywa w lejku jednego handlowca nawet 30 procent. Po ich wyeliminowaniu może się okazać, że przy tej samej strukturze i tych samych kosztach masz jednego handlowca więcej, choć nikogo nie zatrudniłeś. A jeśli uważasz, że u Ciebie marnotrawstw nie ma, bo firma jest mała i wszystko masz pod kontrolą, pamiętaj, że Toyota eliminuje je codziennie od kilkudziesięciu lat i temu procesowi nie widać końca.

Nadprodukcja i zbędne zapasy: historia wydawnictwa i sieci księgarni

Pierwsze z ośmiu marnotrawstw to nadprodukcja. W firmie programistycznej to funkcjonalności, których nikt nie potrzebuje, albo rozwiązania budowane przed potwierdzeniem od klienta czy project managera, co kończy się poprawkami. W firmie szkoleniowej to materiały, których nikt nie użyje na warsztatach. W usługach to także zbyt wiele spotkań, z których sporą część dałoby się zastąpić mailem. W produkcji to seria wyrobów bez pewności, że się sprzeda. Od pandemii koncepcja just in time ewoluuje, łańcuchy dostaw się skracają, a firmy z zapasami raczej dobrze na tym wyszły. To była jednak sytuacja nadzwyczajna i mało który biznes planuje się pod ekstrema.

Drugie marnotrawstwo to zbędne zapasy. W biurze mogą to być materiały biurowe, tonery czy materiały marketingowe kupione na zapas. Ciekawszy przykład dotyczy jednego z moich klientów, właściciela niewielkiego wydawnictwa, który dostarczał spore ilości książek do największej sieci księgarni w Polsce. Autorzy cenią taką ekspozycję, więc klient promował nią swoje wydawnictwo. Kiedy dopytałem o szczegóły, okazało się, że to bardziej komis niż zakup. Sieć, korzystając z dominującej pozycji, przerzucała ryzyko na wydawców i mogła zwrócić niesprzedane książki w każdej chwili, nawet po pół roku. Klient musiał je wyprodukować, wysłać i trzymać kciuki, zamrażając sporo pieniędzy. Gdy to do niego dotarło, niemal od razu zrezygnował z tej współpracy, odzyskał zamrożony kapitał i przeznaczył go na inne działania promujące autorów.

Zbędny transport i nadmierne przetwarzanie: od papierowych dokumentów po fabrykę lamp

Ta sama historia pokazuje trzecie marnotrawstwo, zbędny transport. Książki jechały do księgarni, a niesprzedane wracały do magazynu, co generowało koszty obsługi i logistyki. W usługach to spotkania na żywo, które mogły być wideokonferencją, papierowe dokumenty zamiast cyfrowych (pozdrawiam moje biuro rachunkowe, które wciąż chce ode mnie dokumentów na papierze), przerzucanie danych między bazami bez powodu i przekazywanie zadań między zespołami, które dokłada narzut i ryzyko nieporozumień. W transporcie nikt nie wykonuje pracy, jest koszt i czas, a wartości dla klienta brak. Chyba że prowadzisz firmę logistyczną.

Czwarte to nadmierne przetwarzanie: powtarzanie pracy wykonanej już na innym stanowisku, ponawianie gotowych analiz, zbyt szczegółowe raporty, z których nikt nie korzysta. Żeby je wychwycić, trzeba znać cały proces, a nie tylko swój wycinek.

Dawno temu optymalizowałem produkcję w fabryce lamp. Montażysta, zanim zabrał się do właściwej pracy, musiał wykręcić niewygodnie zamontowany radiator, co zajmowało mu około minuty, a na koniec wkręcić go z powrotem. Przy trzydziestu lampach w cyklu dawało to pół godziny. Kiedy zapytałem na poprzednim stanowisku, okazało się, że radiatora wcale nie trzeba tam wkręcać. Zamiast trzydziestu lamp składano trzy więcej, czyli produktywność wzrosła o mniej więcej dziesięć procent.

Nadmierne przetwarzanie w biurze: prospecting i zapisy w przychodni

Nadmierne przetwarzanie zdarza się też w sprzedaży, konkretnie w prospectingu. Przy opracowywaniu procesu prospectingowego przez długi czas jego ważnym elementem było ręczne zarządzanie bazami potencjalnych klientów w arkuszach połączonych rozbudowanymi formułami. Segmentacja, kwalifikacja, dzielenie na porcje dla zewnętrznych współpracowników, scalanie, weryfikacja, eksport do narzędzi wzbogacających dane, import, znowu weryfikacja i eksport do narzędzia wysyłkowego. Maszyneria skuteczna, ale pożerająca mnóstwo ręcznej pracy. Naturalnym ruchem była dedykowana aplikacja. AI typuje w niej na przykład prawidłowe domeny firm, a coś, co zajmowało godziny i dni, dzieje się po naciśnięciu przycisku.

Inny przykład, w którym nadmierne przetwarzanie miesza się z kolejnymi marnotrawstwami, to przyszpitalna przychodnia, której działanie kiedyś analizowałem. Pierwsza pani odbierała telefon, notowała w zeszycie, do jakiego specjalisty pacjent chce się zapisać, a potem przepisywała to czytelnie do tabelki na wydrukowanej kartce. Kartka trafiała do drugiej pani, która wprowadzała dane do aplikacji. Z aplikacji robiono eksport z podziałem na oddziały i wysyłano go mailem do kolejnej osoby w szpitalu. To realny przykład z nie tak odległej przeszłości, z niewielkiej przychodni, w której cztery panie na jednej zmianie miały pełne ręce podobnie heroicznej pracy.

Zbędne ruchy, oczekiwanie oraz błędy i defekty

Piąte marnotrawstwo to zbędne ruchy. Pracownicy wyglądają na niesamowicie zajętych i faktycznie są zajęci, tylko sprawami, które nie niosą wartości klientom: zbędnymi spotkaniami, zbieraniem niepotrzebnych informacji, fizycznym przemieszczaniem się. W pewnym urzędzie pracownicy musieli sporo się nachodzić do dużej drukarki na półpiętrze. Analiza wykazała kiedyś, że po dokupieniu większej liczby mniejszych urządzeń jedną z siedmiu osób dało się przesunąć do zupełnie innych zadań. Do zbędnych ruchów zaliczam też multitasking, bo powrót do wątku, do stanu flow czy głębokiej pracy po każdej zmianie kontekstu trwa dłuższą chwilę.

Szóste to oczekiwanie. Testerzy czekają na aplikację do przetestowania, programiści na potwierdzenie funkcjonalności od klienta albo na przypisanie zadania w systemie. Dlatego project managerom powtarzam, że nie powinni mieć nic na talerzu. Sami nie projektują ani nie programują, więc żadne zadanie czy informacja nie powinny leżeć u nich dłużej, niż to fizycznie konieczne.

Siódme, chyba najbardziej oczywiste, to błędy i defekty: produkty reklamowane przez klientów, pomyłki we wprowadzaniu danych, usterki z montażu, błędy w kodzie, przez które aplikacja się wykłada, problemy z wydajnością, skalowalnością i bezpieczeństwem. Do tej kategorii należą też nieprecyzyjnie przekazane wymagania oraz brakująca albo błędna dokumentacja techniczna, która generuje kolejne marnotrawstwa w przyszłości.

Ósme marnotrawstwo: niewykorzystany potencjał ludzki i jak diagnozować marnotrawstwa

Puryści lean management powiedzą, że typowych marnotrawstw jest siedem, ale część z nich zgodzi się, że istnieje też ósme: zmarnowany potencjał ludzki. Mam na myśli niekorzystanie z pełni umiejętności, talentów i kreatywności ludzi w organizacji. To marnotrawstwo mniej oczywiste i często niedoceniane, a brzemienne w skutkach dla rozwoju, efektywności i skalowania firmy. Jeśli przy odrobinie szczęścia trafisz na właściwych ludzi, to właśnie oni mogą pomóc Ci rozwinąć firmę. Jeśli nie korzystasz z ich potencjału:

• spada zaangażowanie i motywacja;
• zadania niepasujące do talentów konkretnych osób prowadzą do frustracji i niskiej produktywności;
• brak inwestycji w szkolenia najprawdopodobniej skończy się stagnacją ludzi i obszarów, którymi się zajmują;
• zbyt restrykcyjne zarządzanie tłumi swobodę i inicjatywę.

Efekt to niższa produktywność, wyższa rotacja i słaba atmosfera w pracy.

Diagnozowanie marnotrawstw łatwe nie jest. Wszyscy przywykli do status quo, a zmiana niesie dyskomfort. Trudno też optymalizować własne działania, dlatego pomaga spojrzenie kogoś z zewnątrz, kto nie jest uwiązany w firmowe zaszłości i politykę wewnętrzną. Jeśli chcesz pogłębić temat, szukaj haseł: mapowanie strumienia wartości, 5S, warsztaty kaizen, five why, gemba, a szerzej lean management i filozofia ciągłego doskonalenia.