Wiedza
![Sprzedaż rośnie a zysk spada]()
Sprzedaż rośnie, a pieniędzy nie przybywa
Znam firmę, która w ciągu roku zwiększyła przychody o 40%. Właściciel był zadowolony, zespół urósł, przeprowadzili się do nowego biura a nowych tematów ciągle przybywało. Pod koniec roku okazało się, że zysk spadł o dwadzieścia procent, przy 40% wzroście sprzedaży. I nikt tego nie zauważył do czasu rocznego sprawozdania finansowego.
Widzę ten schemat w firmach B2B tak często, że przestałem się dziwić. Rośnie liczba klientów, rośnie liczba projektów, rośnie zmęczenie zespołu, a nie rośnie to, co powinno.
Zanim pójdziemy dalej, mam jedno zastrzeżenie. Czasem spadek zysku przy rosnącej sprzedaży bywa świadomą decyzją, bo firma wchodzi w nowy segment, celowo zaniża ceny, reorganizuje ofertę. Kosztowna strategia, ale kontrolowana. Problem, o którym piszę, wygląda zupełnie inaczej, bo właściciel w ogóle nie wie, że traci, gdy nikt tego nie mierzy.
Skąd się to bierze?
Najczęściej z jednego błędu, który ciągnie za sobą wszystkie pozostałe. Firma nie wie, na czym zarabia. Nie na poziomie „robimy software” albo „sprzedajemy usługi specjalistyczne”, ale na poziomie tego, który typ projektu zostawia 35% marży, a który ledwo 8%. Który klient generuje zysk, a który tylko obrót i poczucie, że coś się dzieje.
Dokładnie to samo widzę, gdy patrzę na oferty małych firm. Agencje marketingowe robią social media, branding, strony internetowe, a jak trzeba to zorganizują i event. Software house’y komunikują, że właściwie mogą wykonać dowolne oprogramowanie. Gdy pojawia się klient na technologię, w której nie mają doświadczenia, szukają na grupach kogoś, kto im pomoże. Bo o cash flow trzeba dbać, więc nowy klient jest przyjmowany, nawet jeśli nie jest w dotychczasowym profilu firmy. Oferta rośnie, rośnie i rośnie, a skala firmy niekoniecznie.
Co gorsza, raz usłyszałem od właściciela firmy, że „skoro zrobiliśmy wynik na ten rok, a jest wrzesień, to do końca roku możemy zaniżać ceny”. Takie myślenie prowadzi wprost do dryfowania, bo firma niby działa, niby rośnie, ale nie buduje żadnych buforów na przyszłość.
Bez wiedzy o tym, co naprawdę przynosi zysk, sprzedaż idzie tam, gdzie najłatwiej ją realizować. A najłatwiej jest tam, gdzie klient już wie czego chce, ma budżet i potrzebuje kogoś do realizacji. Brzmi dobrze, tylko że taki klient często robi „konkurs piękności”, do którego ustawia się wielu dostawców, więc cena spada, marża spada, a firma tego nie widzi, bo proforma wyszła, projekt ruszył i wszyscy są zajęci.
Zajęci, to słowo klucz.
Pułapka wzrostu w firmach usługowych polega na tym, że więcej klientów oznacza nie proporcjonalnie, ale wykładniczo więcej pracy, bo każdy nowy projekt to koordynacja, onboarding, komunikacja, poprawki, problemy. W software house’ie zatrudniającym 20 osób dodanie trzech nowych klientów jednocześnie potrafi sparaliżować delivery na tygodnie. Koszty rosną, ale nikt ich nie przypisuje do konkretnych projektów, bo wiszą w powietrzu i w Excelu wyglądają po prostu jak „koszty ogólne”.
Paradoksalnie, im większy sukces firmy, im szybciej rośnie, tym więcej pieniędzy potrzebuje do tego rozwoju. Jeśli nie generujesz nadwyżek, nie będziesz mógł sobie pozwolić na zatrudnienie dodatkowych ludzi czy outsourcing działań, którymi jako właściciel powinieneś przestać się zajmować. Utkniesz w operacjach i zamiast firmy stworzysz sobie po prostu miejsce pracy.
Tu często właściciel popełnia drugi błąd, bo widzi rosnące koszty, więc próbuje sprzedawać jeszcze więcej, żeby je pokryć, co oznacza więcej projektów, więcej klientów, jeszcze więcej pracy i koło się zamyka. Zresztą to dokładnie ten sam mechanizm, który widzę, gdy właścicielom wydaje się, że jeśli mają mało klientów, to dodanie czegoś do oferty sprawi, że będzie ich więcej. Nie rozumiem jednak, jak brak umiejętności sprzedaży podstawowych rozwiązań ma zostać rozwiązany przez większą ilość rozwiązań, których też nie będziemy w stanie sprzedawać.
Sprzedaż rośnie, a zysk nie.
Czasem nie chodzi nawet o marżę na projekcie, tylko o coś, co mało kto w ogóle liczy, czyli koszt pozyskania klienta. Ile realnie kosztuje doprowadzenie jednego klienta do podpisania umowy, nie w sensie wydatków na marketing, ale ile czasu spędzają handlowcy na rozmowach, które nie kończą się sprzedażą, ile ofert piszesz na jeden zamknięty temat, ile spotkań, telefonów, maili i follow-upów musisz przeprowadzić zanim ktoś powie „tak”.
Gdy przyjrzysz się dokładniej handlowcom, którzy pokazują w CRM-ie, jak dużo mają otwartych szans sprzedażowych, jak wiele rozmów prowadzą, ile spotkań odbywają i generalnie jak bardzo są zarobieni. A potem patrzysz na poszczególne szanse, to zwykle okazuje się, że duża część z nich w ogóle nie powinna być procesowana, bo ci klienci są niewłaściwi, nie dysponują budżetem, mają zupełnie inne wymagania techniczne, a firma nie jest w stanie im pomóc. Ale nikt nie opracował profilu idealnego klienta, więc handlowcy rozmawiają z każdym, kto chce rozmawiać.
W jednej firmie policzyliśmy to kiedyś dokładnie i wyszło, że średni koszt pozyskania klienta wynosił prawie tyle, ile marża z pierwszego projektu, więc pierwszy projekt z nowym klientem wychodził na zero, a zarabiali dopiero od drugiego. Tyle że połowa klientów nie zlecała kolejnych projektów i nie wiedzieli o tym przez trzy lata, bo nikt nie patrzył na te liczby razem.
Często problem nie jest brak sprzedaży, tylko brak wiedzy o tym, która sprzedaż faktycznie przesunie firmę i pozwoli zarobić. Firmy operują na przeczuciu, bo gdy przychody rosną, to chyba jest dobrze, zespół jest zajęty, więc pewnie zarabiamy, klientów przybywa, więc idziemy do przodu.
A potem przychodzi koniec kwartału, w którym trzeba zapłacić VAT, premie, kupić nowy sprzęt, opłacić serwery i nagle okazuje się, że na koncie z pieniędzmi jest ciasno. Właściciel siedzi wieczorem i zastanawia się, jak to możliwe, robimy więcej niż kiedykolwiek a pieniędzy brakuje.
Co z tym zrobić?
Trzeba sobie szczerze powiedzieć, że więcej klientów nie musi oznaczać więcej zysku, a więcej projektów nie musi oznaczać większej firmy. Dopóki nie wiesz, które z tych „więcej” działa na Twoją korzyść, a które sprawiają, że firma dryfuje.
Wiem to z własnego doświadczenia. W jednej z moich firm, zrobiliśmy dokładnie odwrotnie. Zamiast dodawać, odcięliśmy. Zrezygnowaliśmy z webaplikacji, aplikacji mobilnych, obsługi social media i postawiliśmy na jeden konkretny obszar specjalizacji. Spodziewaliśmy się spadku przychodów, a tymczasem przychody wzrosły o 40%, zyski o około 25%. Bo wąska oferta pozwoliła zbudować powtarzalny proces produkcji, dział sprzedaży, który bez wiedzy technicznej otwierał outboundowo nowych klientów, i wreszcie mieć sensowną marżę.
Problemów z zyskownością nie rozwiążesz sprzedając jeszcze więcej. Rozwiążesz je, gdy usiądziesz i zadasz sobie pytania, których do tej pory unikałeś. Na czym dokładnie zarabiamy, ile nas kosztuje każdy klient, jakich dokładnie klientów chcemy pozyskiwać i które projekty powinniśmy przestać brać.
Zwłaszcza to ostatnie pytanie jest najtrudniejsze, bo oznacza powiedzenie „nie” pieniądzom, które leżą na stole. Ale czasem to właśnie te pieniądze sprawiają, że latami tkwisz w miejscu.
