Sprzedaż rośnie, a pieniędzy nie przybywa

Znam firmę, która w ciągu roku zwiększyła przychody o 40%. Właściciel był zadowolony. Zespół się rozrósł, biuro się przeprowadzało, pipeline pękał w szwach. Pod koniec roku okazało się, że zysk spadł. Nie o dużo. O kilkanaście procent. Ale spadł. Przy 40% wzroście sprzedaży.

Nikt tego nie zauważył, do czasu podsumowania roku.

To nie jest wyjątek. To jest schemat, który widzę w firmach B2B tak często, że przestałem się dziwić. Rośnie liczba klientów, rośnie liczba projektów, rośnie zmęczenie zespołu. Nie rośnie to, co powinno rosnąć.

I zanim pójdziemy dalej, jedno zastrzeżenie. Czasem spadek zysku przy rosnącej sprzedaży jest świadomą decyzją. Firma wchodzi w nowy segment, celowo zaniża ceny, reorganizuje ofertę. To jest strategia. Kosztowna, ale kontrolowana. Problem, o którym piszę, to coś innego. To sytuacja, w której właściciel nie wie, że traci. Bo nikt tego nie mierzy.

Skąd się to bierze?

Najczęściej z jednego błędu, który pociąga za sobą wszystkie pozostałe. Firma nie wie, na czym zarabia. Nie na poziomie „robimy software” albo „sprzedajemy usługi specjalistyczne”. Na poziomie: który typ projektu zostawia 35% marży, a który 8%. Który klient generuje zysk, a który tylko obrót i poczucie, że się dzieje. Co gorsza raz usłyszałem od właściciela firmy, że „skoro zrobiliśmy wynik na ten rok a jest wrzesień, to do końca roku możemy zaniżać ceny”.

Bez tej wiedzy sprzedaż idzie tam, gdzie jest najłatwiej. A najłatwiej jest tam, gdzie klient już wie czego chce, ma budżet i potrzebuje kogoś do realizacji. Brzmi dobrze. Problem w tym, że taki klient często robi „konkurs piekności”, do którego ustawia się wielu dostawców. Więc cena spada. Marża spada. A firma tego nie widzi, bo faktura wyszła, projekt ruszył, wszyscy są zajęci.

Zajęci to słowo klucz.

Bo to jest pułapka wzrostu w firmach usługowych. Więcej klientów oznacza więcej pracy. Nie proporcjonalnie więcej. Wykładniczo więcej. Każdy nowy projekt to koordynacja, onboarding, komunikacja, poprawki, eskalacje. W software house’ie zatrudniającym 20 osób dodanie trzech nowych klientów jednocześnie potrafi sparaliżować delivery na tygodnie. Koszty rosną, ale nikt ich nie przypisuje do konkretnych projektów. Wiszą w powietrzu. W excelu wyglądają jak „koszty ogólne”.

I tu jest moment, w którym właściciel popełnia drugi błąd. Widzi rosnące koszty, więc próbuje sprzedawać jeszcze więcej. Żeby je pokryć. Więcej projektów, więcej klientów, jeszcze więcej pracy. Koło się nakręca.

Sprzedaż rośnie. Zysk nie.

Czasem nawet nie chodzi o marżę na projekcie. Chodzi o coś, co mało kto liczy. Koszt pozyskania klienta. Ile realnie kosztuje doprowadzenie jednego klienta do podpisania umowy. Nie ile wydajesz na marketing. Ile czasu spędzają handlowcy na rozmowach, które nie kończą się sprzedażą. Ile ofert piszesz na jeden zamknięty temat. Ile spotkań, telefonów, maili, follow-upów.

W jednej firmie policzyliśmy to kiedyś dokładnie. Średni koszt pozyskania klienta wynosił prawie tyle, ile marża z pierwszego projektu. Czyli pierwszy projekt z nowym klientem wychodził na zero. Zarabiali dopiero od drugiego. Tyle że połowa klientów nie zlecała kolejnych projektów.

Nie wiedzieli o tym przez trzy lata. Bo nikt nie patrzył na te liczby razem.

I to jest sedno. Nie brakuje sprzedaży. Brakuje wiedzy o tym, co ta sprzedaż faktycznie przynosi. Firma operuje na przeczuciu. Przychody rosną, więc chyba jest dobrze. Zespół jest zajęty, więc pewnie zarabiamy. Klientów przybywa, więc idziemy do przodu.

A potem przychodzi kwartał, w którym trzeba zapłacić VAT, premie, kupić nowy sprzęt, opłacić serwery i nagle okazuje się, że na koncie jest ciasno. I właściciel siedzi wieczorem i myśli: jak to możliwe. Robimy więcej niż kiedykolwiek.

Odpowiedź jest prosta, ale niewygodna.

Więcej nie znaczy lepiej. Więcej klientów nie znaczy więcej zysku. Więcej projektów nie znaczy silniejsza firma. Dopóki nie wiesz, które z tych „więcej” działa na Twoją korzyść, a które Cię wykańcza, wzrost jest iluzją. Wygląda jak postęp, a jest bieżnią na której biegniesz na maksa i tkwisz w miejscu.

I nie rozwiążesz tego sprzedając jeszcze więcej. Rozwiążesz to, gdy usiądziesz i zadasz sobie pytania, których do tej pory unikałeś. Na czym dokładnie zarabiamy. Ile nas kosztuje każdy klient. Jakich dokładnie klientów chcemy pozyskiwać. Które projekty powinniśmy przestać brać.

To ostatnie pytanie jest najtrudniejsze. Bo oznacza powiedzenie „nie” pieniądzom, które leżą na stole. Ale czasem to właśnie te pieniądze sprawiają, że latami tkwisz w miejscu.