Wiedza
Jak kwalifikować klientów w sprzedaży B2B
Kwalifikacja klientów w sprzedaży B2B
Z moich obserwacji nawet 30% otwartych szans sprzedaży w firmach B2B powinno wylecieć z procesu sprzedaży. Same w sobie złe nie są, tyle że od początku nie miały szansy na domknięcie, a nikt tego nie sprawdził, bo brakowało kryteriów, według których dałoby się to ocenić.
Masz trzech handlowców i poprawisz ten jeden parametr? Jednemu z nich będziesz mógł zaproponować zewnętrzną ścieżkę kariery. Chyba że po wyczyszczeniu pipeline’u zostanie tyle rokujących szans, że i dla niego znajdzie się zajęcie, bo tak też bywa. Firmy, które zaczynają kwalifikować, często odkrywają, że leadów wcale nie było za mało. Po prostu nikt nie oddzielał tematów rokujących od tych, które tylko zajmowały miejsce w CRM-ie.
Skąd to się bierze? Kwalifikacji nie było albo sprowadzała się do tego, że klient powiedział, że jest zainteresowany. A zainteresowanie to jeszcze nie kwalifikacja.
Po co w ogóle kwalifikować
Kwalifikacja to decyzja, czy ten kontakt jest wart mojego czasu sprzedażowego. Ktoś, kto się odezwał, wcale nie musi być potencjalnym klientem. Z zapytaniami jest podobnie: część w ogóle nie powinna trafić do handlowca, a sporo rozmów nie powinno kończyć się ofertą.
Brzmi oczywiście, a mimo to firmy tego nie robią, bo boją się odrzucić kogokolwiek. Rozumują tak: skoro ktoś się odezwał, jest zainteresowany, a skoro jest zainteresowany, trzeba z nim rozmawiać. Kończy się to tym, że handlowiec ma pięćdziesiąt tematów i kłopot z domknięciem choćby jednego.
Kwalifikacja chroni najcenniejszy zasób w sprzedaży, czyli czas. Handlowiec rozmawiający z właściwymi ludźmi zamyka więcej tematów, choć wcale nie musi być lepszy od kolegi obok. Zwyczajnie nie traci energii na rozmowy bez potencjału.
W procesie sprzedaży kwalifikacja siedzi między identyfikacją a diagnozą. Pojawia się kontakt, sprawdzasz, czy pasuje, i jeśli tak, wchodzisz w badanie potrzeb. Jeśli nie, dziękujesz, odsyłasz w bardziej odpowiednie miejsce i idziesz dalej.
Z wybrednością ma to niewiele wspólnego, raczej z szacunkiem dla czasu, swojego i klienta.
BANT, klasyk z IBM
BANT należy do najstarszych frameworków kwalifikacyjnych. Wymyślono go w IBM ponad pół wieku temu i przez długie lata był standardem w sprzedaży korporacyjnej. Skrót rozwija się w cztery kryteria: Budget (budżet), Authority (osoba decyzyjna), Need (potrzeba) i Timeline (harmonogram).
Logika jest prosta: zanim zaangażujesz się w temat, sprawdzasz cztery rzeczy. Czy klient ma pieniądze na to, co sprzedajesz, czy rozmawiasz z kimś, kto może podjąć decyzję, czy istnieje realna potrzeba, na którą odpowiada Twoje rozwiązanie, i czy klient ma jakiś termin, w którym chce się zdecydować.
Cztery odpowiedzi na tak oznaczają zakwalifikowany temat. W przeciwnym razie odpuszczasz albo wracasz do niego później.
Największą zaletą BANT-a jest prostota. Rozumie go każdy handlowiec, nie trzeba do niego certyfikacji, szkolenia ani specjalnego procesu. Cztery pytania, cztery odpowiedzi, decyzja.
Kłopot w tym, że BANT zakłada, iż klient ma budżet, zanim jeszcze z Tobą porozmawia. W dawnej sprzedaży korporacyjnej tak rzeczywiście bywało, bo budżety planowano z rocznym wyprzedzeniem. Dziś w B2B, a zwłaszcza w firmach usługowych, klient często żadnego wydzielonego budżetu nie ma. Ma za to problem i zastanawia się, ile byłby gotów zapłacić za jego rozwiązanie. Zaczynając od pytania o budżet, odsiewasz ludzi, którzy by kupili, gdybyś pomógł im zobaczyć wartość.
Drugie ograniczenie to liniowość. Cztery kryteria działają w BANT-cie jak checklista: spełnione albo nie. Tymczasem proces decyzyjny rzadko bywa zero-jedynkowy. Klient bez budżetu dziś może go mieć za trzy miesiące. Osoba operacyjna, z którą rozmawiasz, może mieć bezpośredni wpływ na decyzję zarządu. Tego BANT nie uwzględnia.
Trzecie ograniczenie jest z perspektywy mniejszych firm B2B najpoważniejsze, bo BANT zakłada wolumen. Masz sto leadów i musisz szybko wybrać dwadzieścia, z którymi warto rozmawiać. Jeśli prowadzisz software house z pięcioma nowymi zapytaniami miesięcznie, narzędzie do masowej filtracji niewiele Ci da. Przyda się coś, co pomoże ocenić, czy ten konkretny człowiek, który do Ciebie napisał, jest Twoim klientem.
MEDDICC jako korporacyjny kombajn
Na drugim końcu skali leży MEDDICC. Powstał w latach dziewięćdziesiątych w PTC, a popularność zdobył w korporacyjnej sprzedaży technologii. Jest dużo bardziej rozbudowany od BANT-a i ma siedem (czasem osiem) elementów.
Metrics (metryki) oznaczają mierzalny wpływ Twojego rozwiązania na biznes klienta. Zamiast „będzie lepiej” masz „zmniejszy koszty o 20%” albo „skróci czas wdrożenia o trzy miesiące”.
Economic Buyer to ten, kto faktycznie podpisuje umowę, więc niekoniecznie osoba, z którą rozmawiasz na co dzień. Ma władzę powiedzieć „tak” i przesunąć budżet.
Decision Criteria to kryteria, po których klient ocenia dostawców. Cena, doświadczenie, szybkość, technologia? Bez tej wiedzy strzelasz w ciemno.
Decision Process opisuje drogę decyzji w organizacji klienta: kto opiniuje, kto zatwierdza, ile to trwa i jakie dokumenty trzeba przygotować.
Identify Pain to rozpoznanie bólu, który klient sam odczuwa i chce rozwiązać. Ten, który mu przypisujesz, się nie liczy.
Champion to Twój sojusznik po stronie klienta. Zależy mu na Twojej wygranej i będzie walczył o Twoje rozwiązanie, kiedy wyjdziesz z pokoju.
Competition to wiedza o tym, z kim się mierzysz. Poza innymi dostawcami konkurencją są też opcje „nie robimy nic” i „robimy to wewnętrznie”.
Czasem dochodzi jeszcze jedno C, Compelling Event: zdarzenie, które zmusza klienta do działania w konkretnym terminie.
MEDDICC to potężne narzędzie, choć trudno go nazwać frameworkiem kwalifikacyjnym w tradycyjnym sensie. Bliżej mu do systemu zarządzania szansą sprzedażową. Handlowiec dostaje mapę tego, co musi wiedzieć, żeby wygrać temat, więc odpowiedź i na „czy warto rozmawiać”, i na „jak tę rozmowę wygrać”.
W mniejszych firmach B2B problem z MEDDICC jest dość prosty. Zaprojektowano go do sprzedaży, w której cykl trwa sześć miesięcy i dłużej, w decyzję zaangażowanych jest wiele osób, a wartość kontraktu liczy się w setkach tysięcy albo w milionach. Tam każdy element ma sens, bo każdy może przesądzić o wygranej albo przegranej.
Inaczej wygląda to w agencji marketingowej albo firmie technicznej, gdzie typowy kontrakt to 15 do 80 tysięcy złotych, cykl trwa cztery do ośmiu tygodni, a decyzję podejmuje właściciel albo dyrektor operacyjny. Tu MEDDICC jest armatą na wróble. Przy każdym temacie wypełniasz siedem kategorii, z których większość nie daje Ci informacji, jakiej faktycznie potrzebujesz. Champion? W firmie dwudziestoosobowej żadnego „championa” nie znajdziesz. Jest właściciel, który albo chce kupić, albo nie.
Do tego dochodzi koszt wdrożenia: szkolenie, regularne przeglądy pipeline’u według tej metodyki, dyscyplina w uzupełnianiu danych. Przy trzyosobowym dziale sprzedaży (albo przy jego braku, kiedy sprzedaje właściciel) ten koszt jest nieproporcjonalnie wysoki w stosunku do zysków.
BANT kontra MEDDICC. Porównanie na tle realiów
Każda z tych metodyk ma swoje zastosowanie. BANT dobrze działa jako szybki filtr na wczesnym etapie, kiedy chcesz wiedzieć, czy temat zasługuje na więcej uwagi. MEDDICC przydaje się w złożonej sprzedaży, gdzie trzeba poruszać się w polityce organizacyjnej klienta, zarządzać wieloma interesariuszami i budować poparcie dla swojego rozwiązania.
Żaden z nich nie jest gorszy od drugiego. Różni je typ sprzedaży, do której zostały zaprojektowane.
BANT bierzesz, gdy musisz szybko zdecydować go/no-go. Po MEDDICC sięgasz, kiedy samo go/no-go nie wystarcza i do wygranej potrzebujesz szczegółowej mapy terenu.
Wspólny problem obu: żaden nie powstał z myślą o usługowej firmie B2B zatrudniającej od 5 do 50 osób. BANT upraszcza za bardzo, sprowadzając kwalifikację do checklisty, która nie oddaje złożoności nawet prostszych cykli sprzedaży. MEDDICC przesadza w drugą stronę i wymaga aparatu, na który mała firma nie ma ani czasu, ani ludzi, ani procesów.
Oba frameworki kryją też ukryte założenie, że sprzedajesz do dużych organizacji, gdzie po drugiej stronie siedzi komitet zakupowy, procurement i wewnętrzne polityki. Między małymi i średnimi firmami B2B decyzja często zapada w głowie jednego człowieka po trzech spotkaniach, a na to nie jest przygotowany ani BANT, ani MEDDICC.
Jak ja podchodzę do kwalifikacji
W SalesMachine model kwalifikacji jest jednym z filarów systemu sprzedaży i jest celowo prosty, bo w firmach, z którymi pracuję, rozbudowane frameworki nie przeżywają kontaktu z rzeczywistością. Moda na prostotę nie miała tu nic do rzeczy.
Model opiera się na czterech pytaniach, które handlowiec (albo właściciel) zadaje sobie przy pierwszej rozmowie z potencjalnym klientem. Żadnego formularza, scoringu czy matrycy.
Czy klient ma problem, który potrafimy rozwiązać? Mam na myśli problem, w którym nasza firma jest dobra, a nie dowolny. Taki, który pasuje do naszej specjalizacji, doświadczenia i rodzaju pracy, którą robimy najlepiej. Odpowiedź „nie do końca, ale moglibyśmy spróbować” oznacza ryzyko, a nie pozytywnie zakwalifikowany temat.
Czy ma budżet adekwatny do naszej oferty? O „ile macie” nie pytam. Patrzę, czy wielkość firmy, skala problemu i sposób, w jaki klient o nim mówi, wskazują, że będzie w stanie odpowiednio zapłacić za rozwiązanie. Ktoś szuka agencji za dwa tysiące miesięcznie, a moja minimalna współpraca zaczyna się od dziesięciu? Żadna rozmowa tego nie zmieni.
Czy jest gotów podjąć decyzję w rozsądnym czasie? „Rozsądny” zależy od kontekstu, w firmach, z którymi pracuję, oznacza od czterech do ośmiu tygodni. Klient, który w marcu mówi „wrócimy do tego na przełomie roku”, nie jest aktywnym tematem, tylko myśleniem życzeniowym zapisanym w CRM-ie.
No i czy rozmawiam z osobą, która może tę decyzję podjąć? W MŚP to zwykle właściciel albo współwłaściciel, rzadziej dyrektor operacyjny, a manager już naprawdę rzadko. Kiedy Twój rozmówca musi „jeszcze to skonsultować”, dopytaj, z kim i jak szybko ta konsultacja się odbędzie. Mglista odpowiedź zwykle znaczy, że Twój temat nie jest dla nich priorytetem. Z osobami niedecyzyjnymi warto rozmawiać tylko wtedy, gdy prowadzą do decydentów.
Gdy odpowiedzi nie pasują, temat odpada. Bez poczucia winy i bez „może się jeszcze rozkręci”, bez trzymania go na siłę w CRM-ie w nadziei, że coś z tego wyjdzie.
Duchem to podejście jest bliżej BANT-a niż MEDDICC, choć w jednym zasadniczym punkcie się od niego różni. Zamiast checklisty do odhaczenia na spotkaniu dostajesz filtr, przez który patrzysz na każdy temat, żeby odpowiedzieć sobie na jedno pytanie: czy ta firma to mój klient?
Jest też coś, czego nie daje ani BANT, ani MEDDICC, mianowicie kontekst Trójkąta Wartości. Pierwsze pytanie mojej kwalifikacji brzmi „czy klient ma problem, który my rozwiązujemy”, a samo „czy klient ma problem” to zupełnie inna sprawa. Ta fundamentalna różnica wymaga, żebyś wiedział, czym się zajmujesz, a czym nie, i miał jasno zdefiniowaną propozycję wartości. Inaczej kwalifikacja nie ma się na czym oprzeć, bo brakuje kryteriów, według których mógłbyś kogokolwiek dyskwalifikować.
Czego kwalifikacja nie przewidzi
Przed klientem, który mówi „tak” na wszystkie pytania, a potem znika, nie ochroni Cię żaden model kwalifikacji. Zdarza się i nie da się tego wyeliminować, bo ludzie czasem sami nie wiedzą, czego chcą, albo zmieniają zdanie pod wpływem okoliczności, których nie kontrolujesz.
Kwalifikacja nie gwarantuje zamknięcia, zwiększa tylko prawdopodobieństwo, że czas poświęcony tematowi będzie dobrze zainwestowany. Firma, która kwalifikuje, też traci tematy, tyle że wcześnie i tanio. Ta, która tego nie robi, traci je późno i drogo.
Gdybym miał zostawić jedną myśl, byłaby taka: kwalifikacja bardziej chroni, niż filtruje. Chroni Twój czas, energię i zasoby przed tematami, które wyglądają obiecująco, ale brakuje im fundamentów, żeby doszły do skutku.
Jak zacząć, jeśli do tej pory nie kwalifikowałeś
Framework ani szkolenie nie są tu potrzebne. Wystarczy, że odpowiesz sobie na dwa pytania.
Pierwsze: kto jest Twoim klientem? Pytam o tego, z którym pracuje Ci się najlepiej, który płaci na czas, wraca po więcej i przy którym projekty idą gładko, a nie o każdego, kto mógłby kupić. Jeśli nie umiesz opisać go w kilku zdaniach, problem leży w definicji profilu idealnego klienta, a kwalifikacja jest dopiero następna w kolejce.
Drugie: po czym poznajesz, że lead nie jest Twoim klientem? Uwaga na kolejność, bo pytam o to, po czym poznajesz, że nie jest. To trudniejsze pytanie, wymaga, żebyś powiedział sobie wprost, z kim pracować nie chcesz.
Z tymi dwiema odpowiedziami reszta idzie już prosto. Na pierwszym spotkaniu słuchasz i pytasz, a po nim odpowiadasz sobie na cztery pytania: problem, budżet, czas, decyzyjność. Pasuje, to idziesz dalej. Nie pasuje, to grzecznie dziękujesz i robisz miejsce dla tematu, który ma szansę się sfinalizować.
Skomplikowane to nie jest, ale w sprzedaży proste rzadko znaczy łatwe, a tutaj widać to wyjątkowo dobrze. Odrzucenie potencjalnego klienta wymaga pewności siebie i przekonania, że Twój czas ma wartość, a godzina Twojej uwagi nie należy się każdemu, kto się odezwie.
Firmy, które kwalifikują, mają w pipeline mniej tematów, za to z tych, które mają, zamykają więcej.
