Jak skalować firmę – dwa kluczowe składniki

Jak skalować firmę: dwa składniki szybszego wzrostu

Przedsiębiorcy mówią mi, że chcieliby, żeby ich firma rosła szybciej. Widzą w niej niewykorzystany potencjał, a nie wiedzą, co zrobić, żeby rozwój przyspieszył. Odpowiedź jest raczej prosta, tylko z wdrożeniem jej w życie bywa trudniej. Składają się na nią dwie rzeczy:

• Więcej dobrych klientów, czyli sprzedaż uzupełniona o marketing.
• Powtarzalne dostarczanie wartości, czyli obsługa klientów w uprocesowiony sposób, z zachowaniem możliwie wysokiej marży. Nawet w firmie usługowej dobrze myśleć o tym, jak swoje usługi uproduktowić.

Dobry klient to taki, jakiego chcesz mieć w firmie, a nie taki, który przypadkiem trafił Ci się na przedsiębiorczym szlaku. Ma dokładnie te potrzeby, które zaspokaja Twoja propozycja wartości, i widzi w Twoich rozwiązaniach na tyle dużą wartość, żeby zapłacić kwotę w porządku dla Twojej firmy. W porządku, czyli co najmniej taką, przy której spokojnie pokrywasz koszty, możesz inwestować w rozwój i zostaje Ci przyzwoita marża. Brzmi idealnie. Tyle że właśnie taki stan dobrze przyjąć za punkt odniesienia i do niego zmierzać, bo inaczej firma zacznie dryfować.

Marża, bufor finansowy i przejście od pracy w firmie do pracy nad firmą

Szczególnie na wczesnym etapie właściciel musi wypracować bufor finansowy i organizacyjny, żeby stać go było na nowe środki produkcji czy kolejnych ludzi. Jeśli Twój model biznesowy nie generuje nadwyżek, zacznij od zmian w modelu. Iteruj z propozycją wartości, sposobem jej dostarczania i segmentami klientów, aż znajdziesz powtarzalny sposób na dostarczanie wartości przy właściwej marży. Inaczej możesz zostać jedną z tysięcy firm, które ledwo spinają cash flow, narzekają na podatki i rosną wolniej niż inflacja, a ich właściciele zamiast prowadzić firmę, stworzyli sobie miejsce pracy.

Paradoksalnie im szybciej firma rośnie, tym zwykle więcej pieniędzy potrzebuje. Bez nich nie zatrudnisz ludzi i nie oddasz na zewnątrz zadań, którymi właściciel powinien jak najszybciej przestać się zajmować. Wysokomarżowi klienci są po to, żebyś mógł skupić się na pracy nad firmą i żeby pomagali Ci w niej ludzie, na których Cię stać i na których możesz polegać.

Praca w firmie jest w porządku pod jednym warunkiem: wiesz, na jakim etapie jesteś, i traktujesz go jako przejściowy. Żeby to sprawdzić, zacznij prowadzić statystyki. Zapisuj, ile czasu idzie na dostarczanie wartości klientom, projekty, administrację i gaszenie pożarów, a ile na rozwój produktów i usług, strategię, analizę rynku, kompetencje zespołu i pozyskiwanie ważnych partnerów i klientów. Z tego zbudujesz wskaźnik i postawisz sobie cel, żeby w określonym czasie zmienić te proporcje.

Klient, który wraca i płaci więcej

Dobry klient regularnie zostawia pieniądze w Twojej firmie. Trud włożony w pozyskanie jednego i drugiego klienta bywa podobny, ale ten, który kupi raz, ma dla Ciebie inną wartość niż ten, który kupuje regularnie. Często lepiej też sprzedawać droższe rozwiązania, bo nawet przy niedużej jeszcze marży wysokie kwoty pozwalają rozwijać biznes organicznie. Zbuduj propozycję wartości tak, żeby klient chciał, a czasem wręcz musiał wracać.

Przykład z odcinka: firma programistyczna. Aplikację możesz sprzedać raz i przekazać do niej prawa autorskie. Możesz też brać opłaty za licencję, utrzymanie i rozwój, bezpieczeństwo i wsparcie użytkowników. Jeszcze lepiej, kiedy z Twojej aplikacji korzysta wielu klientów naraz, nawet jeśli każdy płaci mniej, niż zapłaciłby za całość praw. Taki model łatwiej skalować, choć firmę produktową prowadzi się zupełnie inaczej niż usługową.

Klienci płacą dużo, kiedy rozwiązujesz ważny, najlepiej duży problem. Im większa jego skala, tym prawdopodobnie więcej są w stanie zapłacić. Jeśli robisz rzeczy łatwe do skopiowania, bez dużej wartości, a konkurencja walczy ceną, trudno będzie kogokolwiek przekonać do wyższej stawki za coś podobnego. Dobrą strategią jest wartość, którą trudno sparametryzować, wpisać w tabelkę i porównać z ceną konkurencji.

Dlaczego klient nie widzi różnicy między Tobą a konkurencją

Co, jeśli Twoje rozwiązanie jest bardzo podobne do tego, co proponują inni, albo wręcz takie samo? Klienci zwykle nie znają się na tym, co sprzedajesz, i dlatego przyszli do Ciebie jak do eksperta (pomijam tu mocno wyedukowanych kupujących, choć też się zdarzają). To dobra wiadomość, bo rolą klienta nie jest znać się na Twoich usługach. Poznanie jego rzeczywistości i dopasowanie do niej rozwiązania to Twoje zadanie. Gorsza wiadomość jest taka, że klient musi Ci w dużej mierze uwierzyć na słowo, bo przed zakupem raczej niczego nie zweryfikuje. Stąd pole do popisu dla firm, które obiecują gruszki na wierzbie.

Wszyscy mówią o doświadczeniu, wiedzy, narzędziach i świetnym zespole. Raczej nikt nie przyznaje, że jest średni, ale za to tani. Jakość? A kto powie, że ma słabą albo średnią? Doświadczenie? Konkurencja też je deklaruje, a klient sprawdzi to dopiero po zakupie.

Skoro merytoryka Cię nie wyróżni, różnicę robi wszystko inne, czyli to, co i jak komunikujesz w procesie sprzedaży. Strona internetowa, klienci w portfolio, ludzie, którzy Cię rekomendują, każda bezpośrednia rozmowa, aż po warunki umowy. Kupujemy od tych, którym ufamy, że dostarczą dokładnie to, co obiecali. To, że kogoś znamy i lubimy, bywa najwyżej dodatkowym bonusem.

O konkurowaniu ceną najlepiej zapomnieć. Zawsze znajdzie się firma, która dopiero startuje, zejdzie z marży, ma lepsze warunki u dostawców, mniejszą skalę albo nie ponosi kosztów, które Ty ponosisz. Zawsze ktoś dostarczy coś taniej.

Procesy zamiast wiedzy w głowach: co się stanie, gdy Kasia wyjedzie na Karaiby

Drugi obszar skalowania to uprocesowienie wszystkiego, co dzieje się w firmie. Myślę tu zwłaszcza o właścicielach kilkunastoosobowych albo większych firm, którzy nadal biorą udział w większości projektów. Najpierw polegasz na procesach, a dopiero w drugiej kolejności na ludziach, którzy je realizują.

Rozmowę z właścicielem firmy zaczynam czasem od pytania, gdzie właściwie jest zgromadzona wiedza w jego organizacji. W odpowiedzi słyszę, że w jego głowie albo w głowach innych osób. Kasia wie, jak ogarnąć jeden temat, Krzysiu drugi. A co, jeśli Kasia albo Krzysiu pójdą na urlop, zachorują albo się zakochają i wyjadą na Karaiby? Konsternacja, a potem odpowiedź, że ewentualnie zastąpi ich właściciel.

Porównuję firmę do statku na pełnym morzu. Bez map i nawigacji łatwo zboczyć z kursu albo wpaść na mieliznę, a procesy i procedury są właśnie takimi mapami. Uniezależniają firmę od pojedynczych osób, więc lepiej znosi odejście ważnego pracownika czy nagły wysyp zleceń. Standaryzacja ogranicza błędy wynikające z improwizacji, daje klientom podobnie wysoki poziom za każdym razem i podnosi marżę. Najlepiej, jeśli w procesy wpleciesz „unikatowy sekretny sos”, dzięki któremu klienci staną się fanami i nawet nie pomyślą o konkurencji. Nawet praca kreatywna powinna mieć swoje ramy, wytyczne i dobre praktyki, zamiast być za każdym razem radosną twórczością od zera.

Opisany proces pokazuje wąskie gardła, a proces sprzedaży pozwala powtarzalnie pozyskiwać coraz więcej dobrych klientów i widzieć, który jego odcinek szwankuje. Toyota doskonali swoje działania od ponad 70 lat i usprawnieniom nie widać końca. Procesy budują też wartość firmy i czynią ją potencjalnie sprzedawalną. Nawet jeśli nigdy jej nie sprzedasz, dobrze mieć taką opcję, a i o inwestorów będzie łatwiej.

Dlaczego pierwszych procesów w małej firmie nie zdelegujesz

Może myślisz już o tym, jak tę pracę zdelegować. Z moich doświadczeń w małych i średnich firmach wynika jednak, że zbudowanie, wdrożenie i przetestowanie najważniejszych procesów, na przykład procesu sprzedaży, to zadanie właścicieli. Póki co stoję na stanowisku, że zatrudnienie handlowca, a nawet dyrektora sprzedaży, żeby zrobił to za Ciebie, kończy się niepowodzeniem. Nawet ludzie z udokumentowanymi wynikami w większych organizacjach mają problem, żeby odnaleźć się w realiach małej firmy.

Czym innym jest podkręcanie śrubek w firmie ze sprawdzonym modelem biznesowym, powracającymi klientami, częściowymi procedurami i pewnym rozpędem, a czym innym zbudowanie tego wszystkiego od fundamentów. Do tego trzeba szerszego spojrzenia i przekrojowej wiedzy. Gdyby ci ludzie wiedzieli, jak to zrobić, raczej wybraliby drogę przedsiębiorcy niż etat w małej firmie. Budowanie w chaosie, przy niedostatku zasobów i z ryzykiem, to domena przedsiębiorców. Dopiero kiedy przetestujesz procesy w rynkowym boju, przychodzi czas, żeby je delegować i oczekiwać od ludzi, że będą je udoskonalać.

Uprocesowić da się nawet projektowanie grafiki, pisanie tekstów czy sprzedaż kojarzoną z talentem i ekwilibrystyką słowną. A jeśli myślisz, że u Ciebie się nie da, bo Twoja firma jest specyficzna, mam na to historię ze spotkań dla przedsiębiorców, które prowadzę. Przy kawie rozmawiamy o tym, z czym mierzymy się w rozwoju firm. Po jakimś czasie, kiedy nowa osoba przedstawiała się i dodawała „ale w mojej branży to jest inaczej”, reszta wybuchała śmiechem. Każda firma jest wyjątkowa, a problemy rozwojowe w różnych branżach są bardzo podobne.

Szeroka oferta hamuje wzrost firmy

Na myśl o spisywaniu procesów wielu właścicieli oblewa się zimnym potem, bo przy szerokiej ofercie wygląda to na misję na długie lata. Jeśli jednak chcesz, żeby firma rosła szybciej, szeroka oferta zdecydowanie Ci w tym nie pomaga.

Skąd się bierze? Z historii. Do firmy trafiali różni klienci po różne rzeczy, a to oni przychodzili do Ciebie, nie Ty do nich. Tego akurat nie robicie, ale jesteście bystrzy, ogarniecie, a o cash flow trzeba dbać, bo nie wiadomo, kiedy przyjdzie kolejny klient. Oferta rosła i rosła, a skala firmy już niekoniecznie. Zdarza się też pomysł „dodajmy coś do oferty” jako lekarstwo na brak sprzedaży. Nie rozumiem, jak brak umiejętności sprzedawania podstawowych rozwiązań ma naprawić większa liczba rozwiązań, których też nie będziemy umieli sprzedać.

Firma wyspecjalizowana w jednym z Twoich obszarów prawdopodobnie ma lepiej dopracowane procesy, jest wydajniejsza i ma lepszą marżę. Kiedy sam jako klient zapłaciłbyś więcej? Zwykle wtedy, gdy ktoś ma specyficzne umiejętności, których potrzebujesz. Postaw na konkretną specjalizację, nawet jeśli wydaje Ci się, że klienci oczekują kompleksowej obsługi.

Uprocesowienie ma prowadzić do większej powtarzalności i optymalizacji, a przez to do wyższej marży, bo firma do systematycznego wzrostu potrzebuje pieniędzy. Pieniądze co prawda nie rozwiązują wszystkich problemów, ale rozwiązują wszystkie te, które da się rozwiązać pieniędzmi, a tych jest sporo. Znam jednak wielu przedsiębiorców, którzy wolą kontrolowany, spokojny rozwój i doceniają małe organizacje. Szybko rosnąca firma nie jest dobra dla każdego, więc zanim zaczniesz przyspieszać, zastanów się, czy to na pewno coś dla Ciebie.