Wiedza
![budowa procesu sprzedaży b2b]()
Budowa procesu sprzedaży B2B – jak go zaprojektować
Budowa procesu sprzedaży B2B bardzo rzadko zaczyna się od decyzji strategicznej. Najczęściej zaczyna się od zmęczenia. Od poczucia, że sprzedaż działa nierówno. Od frustracji, że wyniki pojawiają się falami, a każda próba wzrostu oznacza jeszcze większe zaangażowanie właściciela.
Badania Jasona Jordana i Roberta Kelly’ego opublikowane w Harvard Business Review wykazały, że firmy posiadające sformalizowany proces sprzedaży generują do 28% wyższe przychody od tych, które takiego procesu nie mają. Z kolei Sales Management Association ustaliło, że aż 90% organizacji stosujących formalny, ustrukturyzowany proces sprzedaży to jednocześnie organizacje osiągające najwyższe wyniki w swoich branżach. A mimo to, według danych cytowanych przez Vonsel, 68% firm B2B nadal nie posiada żadnego sformalizowanego procesu sprzedażowego.
Te firmy opierają się na kilku osobach, które zamykają transakcje dzięki talentowi i relacjom. Gdy te osoby odchodzą, przychody spadają. Gdy dochodzą nowe, nie ma czego ich nauczyć. Sprzedaż funkcjonuje jako zbiór działań, nie jako zaprojektowany proces. Dopóki tak jest, firma nie ma realnej kontroli nad wzrostem.
Dlaczego brak procesu sprzedaży szkodzi firmie B2B
Brak zdefiniowanego procesu sprzedażowego to jeden z tych cichych problemów, które na pierwszy rzut oka nie wydają się groźne. Firmie „jakoś” idzie. Klienci się pojawiają. Faktury są opłacane. Ale pod powierzchnią narasta coś, co trudno uchwycić w jednym zdaniu.
Handlowcy działają według własnego uznania, przez co styl komunikacji z klientami bywa niespójny. Marketing i sprzedaż nie współpracują, ponieważ nie mają wspólnych punktów odniesienia. Prognoza wyników sprzedaży w każdym miesiącu są zagadką. Klient może zostać zaniedbany, bo ktoś zapomniał oddzwonić. Nowy handlowiec wdraża się miesiącami, bo nie ma działających wzorców do powielania. A właściciel, mimo szczerych chęci, nie potrafi przekazać sprzedaży komuś innemu, bo cały know-how jest w jego głowie.
HBR podaje, że 50% najlepiej prosperujących organizacji sprzedażowych posiada procesy „ściśle monitorowane, rygorystycznie egzekwowane lub zautomatyzowane”. Wśród organizacji osiągających słabe wyniki proporcja jest odwrotna: 48% ma procesy nieistniejące lub nieformalne. To nie przypadek tylko raczej typowa zależność.
Czym właściwie jest proces sprzedaży B2B
Proces sprzedaży B2B nie jest narzędziem, dokumentem ani schematem rozmowy. Jest sposobem organizowania pracy wokół decyzji zakupowej klienta. To sekwencja logicznych kroków, które prowadzą klienta od pierwszego kontaktu do decyzji, przy jednoczesnym redukowaniu ryzyka po jego stronie.
Proces istnieje wtedy, gdy da się jasno odpowiedzieć na pytanie, co dokładnie musi się wydarzyć, aby klient przeszedł do kolejnego etapu. Jeżeli w firmie nie ma zgody co do tego, jakie są etapy, czym się różnią i jakie decyzje klient podejmuje na każdym z nich, to sprzedaż nie jest procesem, tylko improwizacją.
To ramy, dzięki którym każdy handlowiec wie, co robić na danym etapie, jakie cele powinien osiągnąć i jakich sygnałów wypatrywać u klienta. Proces odpowiada nie tylko na potrzeby firmy, ale również na oczekiwania rynku, bo jest zgodny z drogą, którą klient naturalnie przechodzi podejmując decyzję zakupową. Najczęściej obejmuje kilka faz: od pozyskiwania leadów, przez ich kwalifikację, spotkania i diagnozowanie potrzeb, aż po składanie oferty, negocjacje i finalizację. W bardziej dojrzałych organizacjach obejmuje też działania posprzedażowe: onboarding klienta, badanie satysfakcji czy propozycje dosprzedaży.
Jak zaprojektować skalowalny proces sprzedaży dla firmy technologicznej
Firmy technologiczne w B2B mają tu dodatkowe wyzwanie, którego nie da się obejść. Sprzedają coś, czego klient często sam nie jest w stanie zweryfikować przed zakupem. Rozwiązania są złożone, cykl decyzyjny wydłużony, a po stronie kupującego bywa zaangażowanych kilka osób mających różne priorytety.
Na początku istnienia takiej firmy sprzedaż prowadzi właściciel. To naturalne i zdrowe. Nikt nie rozumie rozwiązań lepiej i nikt nie jest tak autentyczny w rozmowie. Problem pojawia się, gdy ten etap trwa zbyt długo. Dane zebrane przez RVNU na próbie ponad stu firm B2B SaaS pokazują, że 68% founderów nie udaje się skutecznie przejść z modelu sprzedaży prowadzonej osobiście do powtarzalnej, zespołowej operacji sprzedażowej za pierwszym podejściem.
Wzorzec powtarza się: founder buduje pierwsze przychody, rozpoznaje potrzebę skalowania, zatrudnia handlowców bez zmiany podejścia, ci nie osiągają jego wyników, więc wraca do sprzedaży osobistej. Christopher Slade, współzałożyciel Executive Integrity, otwarcie mówi, że przejście od sprzedaży founderskiej do skalowalnego modelu komercyjnego to jedno z najtrudniejszych zadań stojących przed firmą technologiczną.
Najtrudniejsze nie dlatego, że wymaga wielkich zasobów. Wymaga od właściciela zmiany tożsamości. Przestania bycia najlepszym handlowcem. Rozpoczęcia budowania systemu sprzedaży, w którym najlepszym handlowcem może zostać ktoś inny.
Projektowanie skalowalnego procesu w firmie technologicznej zaczyna się od trzech pytań: komu sprzedajesz, jaki problem rozwiązujesz i jakimi rezultatami to się przekłada na rzeczywistość klienta. Brzmi prosto. Zwykle nie jest.
Weźmy typowy software house. Na stronie komunikuje, że tworzy oprogramowanie na zamówienie, aplikacje mobilne, webowe, integracje i automatyzacje. Szeroka paleta kompetencji, żadnego konkretu z perspektywy klienta. Klient nie szuka „aplikacji mobilnej”. Boryka się z tym, że jego pracownicy terenowi tracą godzinę dziennie na ręczne raportowanie i chce to zmienić. To jest problem. Odzyskanie tej godziny, to jest rezultat na którym mu zależy, a rozwiązanie w postaci aplikacji jest tylko „złem koniecznym”, aby uzyskać ten efekt.
Specjalizacja jako warunek skalowania. Firmy, które obsługują klientów w szerokim zakresie, prawdopodobnie nie są w stanie zapewnić takiego poziomu, jaki zapewni firma wyspecjalizowana w jednym z tych obszarów. Wyspecjalizowana organizacja będzie miała lepiej dopracowane procesy, będzie bardziej wydajna i bardziej konkurencyjna. I łatwiej jej będzie tych procesów uczyć nowych ludzi.
Do jednej z firm, do których dołączyłem, trafiałem w sytuacji, gdzie firma była hybrydą: aplikacje webowe, mobilne, strony internetowe, social media. Wszystko wymagało utrzymywania szerokich, uniwersalnych zasobów. Ludzi trudnych do zastąpienia, bo musieli znać się na wielu rzeczach naraz. Dopiero postawienie na jeden obszar specjalizacji pozwoliło zbudować powtarzalny proces produkcji i dział sprzedaży, który praktycznie bez wiedzy technicznej otwierał outboundowo nowych klientów. Skończyło się też przychodzenie przez handlowców i podpytywanie, co zaproponować danemu klientowi i jak to wycenić.
Gdy przeanalizujesz, na czym najlepiej zarabia Twoja firma, prawdopodobnie okaże się, że na około 20% oferty. Gdybyś wyeliminował pozostałe 80%, zyski wcale nie musiałyby ucierpieć, złożoność operacyjna spadłaby, a marżowość wzrosła. Problem nie tkwi w zbyt wąskiej ofercie, a w braku umiejętności jej sprzedania.
Profil idealnego klienta jako ostry filtr. Zaletą sprzedaży outboundowej jest to, że możesz wyjść po dokładnie takich klientów, jakich chcesz mieć. Na co chcesz ich mieć i za jakie kwoty. Ale ta przewaga wymaga odrobienia zadania domowego. Opracuj ogólny profil idealnego klienta Twojej firmy i wytyczne, po których poznasz, że konkretna firma może się w ten profil wpisywać. Może to być branża, skala działania, lokalizacja, stosowane technologie, podejmowane działania i przede wszystkim bardzo konkretny typ problemu z którym się boryka. Równie ważne jak kryteria pozytywne są kryteria negatywne: kto zdecydowanie nie jest Twoim klientem.
Dobrze zdefiniowany ICP wpływa na to, jakie bazy prospectingowe budujesz, jakim językiem opisujesz problemy, jakie pytania zadajesz na spotkaniu i jak kwalifikujesz szanse sprzedażowe. Bez niego każdy z tych etapów staje się improwizacją.
Dlaczego sprzedaż w firmach B2B jest nieprzewidywalna
Nieprzewidywalność bardzo rzadko wynika z braku kompetencji zespołu. Znacznie częściej jest efektem braku struktury. W wielu firmach sprzedaż opiera się na relacjach właściciela, doświadczeniu pojedynczych handlowców lub czasowym sprzyjaniu rynku.
Taki model może działać nawet latami, ale nie daje się powielać i skalować. Wraz ze wzrostem organizacji pojawia się coraz więcej zmiennych. Bez procesu nie da się odróżnić tego, co działa systemowo, od tego, co jest jednorazowym sukcesem. Sprzedaż zaczyna przypominać loterię, a nie mechanizm.
Jeśli za każdym razem Twój zespół wymyśla koło na nowo, firma nie będzie tak efektywna, jak może być. Nawet jeśli duża część tego, czym się zajmujecie, to praca kreatywna, ona również nie powinna być całkowicie unikatową twórczością, tylko opierać się na ramach, wytycznych, dobrych praktykach i zasadach. Jasno zdefiniowane procesy pozwalają na identyfikację wąskich gardeł i obszarów wymagających optymalizacji. Stworzenie procesu sprzedaży pozwala z jednej strony na powtarzalne pozyskiwanie klientów, a z drugiej na identyfikowanie odcinków procesu, które szwankują i wymagają naprawy.
Harvard Business Review Analytic Services w raporcie „Breaking Down Silos to Boost Sales Performance and Drive Growth” podkreśla, że silosowe podejście do poszczególnych funkcji sprzedażowych stanowi jedną z największych barier wzrostu przychodów. Fragmentacja zaczyna się jednak jeszcze wcześniej: od braku wspólnego rozumienia tego, co firma dostarcza i komu.
Jak krok po kroku zbudować proces sprzedaży
Budowę procesu zawsze należy zacząć od klienta, a nie od zespołu sprzedaży. Dopiero gdy firma rozumie, jaką decyzję klient faktycznie podejmuje, może zacząć budować strukturę, która tę decyzję wspiera, zamiast z nią walczyć.
Na podstawie lat pracy z firmami technologicznymi B2B, zidentyfikowałem pięć filarów, bez których proces sprzedaży nie ma szans na skalowalność. Ten model, który nazywam SalesMachine, opiera się na pięciu elementach: Strategia, Proces, Komunikacja, Narzędzia i Pomiar. Każdy odpowiada za inny aspekt maszyny sprzedażowej i większość firm, które trafiają na barierę wzrostu, ma braki jednocześnie w kilku z nich.
Krok pierwszy: opisz etapy procesu. Każdy etap powinien mieć jasno określony cel, na przykład „sprawdzić, czy klient ma konkretnie ten problem, który rozwiązujemy”. Określ, co musi się wydarzyć, by przejść dalej. To eliminuje subiektywne oceny i emocje z zarządzania sprzedażą.
Krok drugi: stwórz standardy działania. Handlowiec nie może polegać wyłącznie na wyczuciu. Powinien wiedzieć, jakie pytania zadać, jakich argumentów używać, w jakiej kolejności przekazywać informacje. Nie po to, aby wszystkich ujednolicać, ale żeby stworzyć fundamenty, na których każdy może budować własny styl.
Krok trzeci: wybierz narzędzie, które wspiera proces. Dobrze wdrożony CRM nie tylko ułatwia zarządzanie relacjami, ale staje się miejscem, w którym widać postępy i wąskie gardła. Pozwala planować działania, prowadzić historię kontaktów, analizować skuteczność etapów. Ale pamiętaj: narzędzie to nie proces. CRM może być świetnym wsparciem tylko wtedy, gdy odzwierciedla realną ścieżkę działania z klientem, a nie narzuca ją z góry.
Krok czwarty: wdróż proces w zespole. Samo stworzenie opisu to za mało. Niezbędne są warsztaty, wspólne analizowanie sytuacji z klientami, ćwiczenia rozmów i otwarty dialog z handlowcami. Bez zaangażowania zespołu nawet najlepszy proces pozostanie na papierze.
Krok piąty: monitoruj wyniki i udoskonalaj. Proces musi być żywy. Regularne analizy, pytania o to, gdzie tracimy klientów i co działa, pozwalają go ciągle udoskonalać. Więcej o tym w dalszej części artykułu, przy omawianiu optymalizacji.
Jak ulepszyć proces sprzedaży w firmie
Ulepszanie procesu sprzedaży zaczyna się od zmiany perspektywy. Większość firm patrzy na swoją ofertę z własnego punktu widzenia. To naturalne, bo jest nam najbliższy. Jakkolwiek brutalnie by to nie brzmiało, potencjalnych klientów wcale nie interesuje to, co i jak mamy, póki nie zaczniemy o tym mówić w sposób, który rozumieją i który ich dotyczy.
Trójkąt Wartości jako fundament komunikacji. Opracowany przeze mnie Trójkąt Wartości to model, który porządkuje sposób rozmawiania z rynkiem wokół trzech elementów: Problemu, Rezultatu i Rozwiązania. W tej kolejności.
Większość firm robi to odwrotnie, zaczynając od opowiadania o swoich rozwiązaniach, funkcjach i technologiach. To tak, jakbyś szedł do lekarza, a on zanim Cię zbada, zacząłby opowiadać o metodach leczenia. Problemy rezonują silniej niż obietnice rezultatów. Ludzie podejmują działanie częściej pod wpływem bólu niż obietnicy zysku. Jeśli masz komputer, który działa dobrze, kiedyś go wymienisz na lepszy, ale jeśli się zepsuje, biegniesz po nowy natychmiast.
Badanie potrzeb zamiast prezentacji. Skalowalny proces wymaga ustrukturyzowanego podejścia do rozmowy z klientem. Ustrukturyzowanego, ale nie sztywnego. Algorytm może wyglądać tak: zaczynasz od pytania otwartego, kierunkowego. „W jaki sposób dzisiaj radzicie sobie z tym problemem?” Gdy klient odpowie, wybierasz wątek, który najbardziej Cię interesuje, i zadajesz pytania pogłębiające. „Powiedz więcej.” „Rozwiń ten wątek.” „To w różnych firmach różnie jest rozumiane, co wy przez to rozumiecie?”
Dobrze zadane pytanie otwierające może dać Ci pierwsze dwadzieścia minut rozmowy, podczas których odkrywasz całą mapę zagadnień po stronie klienta. Pytania zadajemy nie po to, aby odpowiedzieć i nie czekamy w blokach startowych, żeby powiedzieć to, co chcemy powiedzieć. Zadajemy je po to, aby rzeczywiście zrozumieć, co miał na myśli klient, jak wygląda jego sytuacja i na czym jemu szczególnie zależy.
Spójność komunikacji na każdym etapie. Propozycja wartości powinna przenikać cały proces: od pierwszej wiadomości prospectingowej, przez badanie potrzeb, po finalną ofertę. W firmach technologicznych komunikacja sprzedażowa często żyje własnym życiem. Marketing tworzy treści na stronę. Handlowiec mówi co innego na spotkaniu. Oferta napisana jest jeszcze innym językiem. Klient ma wrażenie że prowadzą go trzy różne firmy a nie jedna. Proces eliminuje ten chaos.
Jak optymalizować proces sprzedaży
Pomiar zamienia proces z teorii w żywy mechanizm zdolny do samodoskonalenia. Bez danych optymalizacja jest niemożliwa, bo gdy wynik jest niezadowalający, nie wiesz co poprawić, bo nie wiesz, gdzie dokładnie coś nie zadziałało.
Badania HBR wskazują, że firmy poświęcające co najmniej trzy godziny miesięcznie na zarządzanie pipeline’em każdego handlowca osiągają 11% wyższy wzrost przychodów od tych, które poświęcają na to mniej czasu. Trzy godziny. To nie jest wielkie zobowiązanie. A mimo to, według tych samych badań, 44% menedżerów uważa, że ich organizacja nieefektywnie zarządza lejkiem sprzedażowym.
W skalowalnym procesie sprzedaży mierzysz kilka rzeczy: ile nowych prospektów trafia do lejka, jaki odsetek przechodzi przez poszczególne etapy, ile czasu zajmuje przejście od pierwszego kontaktu do zamknięcia, jaki jest wskaźnik wygranych i jaka jest średnia wartość transakcji. To minimum pozwalające identyfikować wąskie gardła.
Toyota optymalizuje swoje procesy od ponad siedemdziesięciu lat i w DNA ich organizacji wpisana jest kultura ciągłego doskonalenia, a usprawnieniom nie widać końca. Sprzedaż w firmie technologicznej nie różni się tu od produkcji w fabryce. Działając procesowo możesz mierzyć, identyfikować i ciągle doskonalić.
Unikaj przy tym dwóch pułapek. Pierwsza to wdrażanie automatyzacji zbyt wcześnie, zanim rozumiesz, co faktycznie działa. Automatyzacja chaosu nie porządkuje, tylko go zwiększa. Najpierw zrozum i opisz, jak działa skuteczna sprzedaż w Twojej firmie, a dopiero potem próbuj ją usprawniać technologią. Druga pułapka to zbyt drobiazgowe rozpisanie każdego kroku. Prowadzi to do sztywności i braku inicjatywy ze strony zespołu. Z drugiej strony, proces zbyt ogólny nie daje żadnej realnej wartości. Precyzja tam, gdzie jest potrzebna. Elastyczność tam, gdzie czynnik ludzki dodaje wartości.
Czy proces sprzedaży ogranicza handlowców
To obawa pojawiająca się bardzo często, szczególnie u doświadczonych sprzedawców. Dobrze zaprojektowany proces nie ogranicza, lecz porządkuje. Daje ramy, w których handlowiec może skupić się na rozmowie z klientem, zamiast improwizować każdą decyzję. Eliminuje przypadkowość i pozwala mierzyć to, co faktycznie wpływa na wynik. Sprzedaż przestaje opierać się na indywidualnych talentach, a zaczyna być umiejętnością organizacyjną.
Szkolenia podnoszą kompetencje jednostek, ale nie zmieniają sposobu działania organizacji. Bez procesu wiedza ze szkoleń rozchodzi się w różne strony i nie przekłada się na powtarzalne wyniki. Proces jest ramą, w której szkolenia mają sens. Bez tej ramy nawet najlepsze techniki stają się kolejnym zestawem narzędzi używanych wybiórczo.
Kto powinien zbudować proces sprzedaży w firmie
Z moich doświadczeń i obserwacji w środowisku małych i średnich firm technologicznych wynika, że zbudowanie, wdrożenie i przetestowanie fundamentalnych procesów sprzedaży to zadanie właścicieli. Nie dyrektora sprzedaży zatrudnionego z zewnątrz, nie handlowca „z doświadczeniem z dużej korporacji”.
Ci ludzie, nawet jeśli mają udokumentowane wyniki w innych, większych organizacjach, będą mieli problem odnaleźć się w rzeczywistości małej firmy. Czym innym jest podkręcić śrubki w organizacji o zweryfikowanym modelu biznesowym, działającej w jakiejś skali, posiadającej powracających klientów i chociaż częściowe procesy. Czym innym zbudować te rzeczy od fundamentu w małej organizacji. Budowanie w otoczeniu chaosu, podejmowanie ryzyka, niedostatek zasobów, to domena przedsiębiorców. Naszą odpowiedzialnością jest, aby nad tym chaosem zapanować, poukładać elementy i zbudować mechanizmy, które później będą służyć organizacji latami.
Dopiero gdy wykonasz tę inicjalną pracę, przetestujesz w rynkowym boju fundamentalne procesy, przychodzi czas, aby sukcesywnie zacząć je delegować i oczekiwać od ludzi, aby je udoskonalali. Dużo łatwiej jest podkręcić, zmienić, udoskonalić istniejący proces niż zbudować coś od początku.
Budowa procesu sprzedaży jako fundament skalowania firmy
Żaden model biznesowy, żaden proces nie jest dany raz na zawsze. Zmienia się otoczenie, rynek, technologie i oczekiwania klientów. Branża software house’ów jest tego doskonałą ilustracją. Wiele z tych firm urosło na fali ogromnego zapotrzebowania rynkowego. Przyjmowali nawet juniorów po szkole programowania, tak duże było ssanie z rynku. Nie budowali struktur sprzedażowych, nie myśleli nad specjalizacją. Gdy ssanie się skończyło, zostali z firmami pozbawionymi mechanizmów samodzielnego pozyskiwania klientów.
Budowa skalowalnego procesu, od strategii przez ICP, komunikację i narzędzia, aż po system pomiaru, to nie kwestia dwóch tygodni. To praca, która może zająć rok i więcej, jeśli chcesz to zrobić przy utrzymaniu ciągłości działania. Ale efekt jest taki, że tworzysz mechanizm docelowo działający niezależnie od tego, czy Ty osobiście prowadzisz rozmowy z klientami.
Tworzenie procesów pozwala łatwiej skalować działalność, wdrażać nowych pracowników, szybciej powiększać zespół i w spójny sposób wprowadzać na rynek nowe rozwiązania. Dodatkowo, uprocesowienie wszystkich obszarów firmy pozwala Ci stopniowo przejść z pracy w firmie do pracy nad firmą. Buduje też wartość firmy i czyni ją potencjalnie sprzedawalną. Dobrze mieć taką opcję, niezależnie czy ostatecznie z niej skorzystasz.
Najskuteczniejsze firmy nie mają skomplikowanych procesów. Mają procesy proste, jasno zdefiniowane i konsekwentnie stosowane. Wiele sukcesów nie wynikało z rewolucji, ale z drobnych zmian: uporządkowania pytań zadawanych klientowi, zmiany kolejności działań czy lepszego follow-upu.
W TechMine sprzedaż traktowana jest jako element systemu zarządzania firmą, a nie odrębna funkcja. Budowa procesu zawsze osadzona jest w strategii firmy, propozycji wartości i realnych możliwościach organizacji. Autorski System Sprzedaży B2B SalesMachine implementuje wszystko to, co potrzebne, aby pozyskiwanie klientów stało się powtarzalne i skalowalne.
Zacznij od zadania sobie pytania: czy w mojej firmie istnieje realny, zdefiniowany i znany wszystkim proces sprzedaży? Jeśli nie, zbierz zespół i wspólnie narysujcie to, jak obecnie wygląda ścieżka klienta. Potem skonfrontujcie to z podejściem opartym na Trójkącie Wartości i zastanówcie się, gdzie są luki, co można uprościć, a co doprecyzować.
Budowa procesu sprzedaży to nie jednorazowy projekt. To droga, która daje kontrolę, zwiększa skuteczność i pozwala na skalowanie firmy bez ciągłego gaszenia pożarów.
|
|
