Wiedza
Jak zbudować dział sprzedaży od zera?
Jak zbudować dział sprzedaży od zera? Najpierw fundamenty, potem rekrutacja
Wiele firm h B2B buduje sprzedaż według podobnego schematu: najpierw publikuje ogłoszenie, później zatrudnia handlowca, a po kilku miesiącach, przychodzi rozczarowanie wynikami, bo zwykle nikt nie zadał najpierw pytań o to: co właściwie ta osoba miała sprzedawać, komu i w jaki sposób?
Budowy działu sprzedaży nie powinno się zaczynać od rekrutacji, ponieważ wcześniej trzeba wybrać segmenty klientów, uporządkować ofertę, mieć przetestowany proces, opracowaną komunikację i ustalić, po czym firma pozna, że jej działania przynoszą efekty. Dopiero kiedy te elementy zostaną sprawdzone w praktyce, można przekazać sprzedaż kolejnej osobie i oczekiwać od niej konkretnych wyników.
Jeżeli firma zatrudni handlowca wcześniej, postawi przed nim zadanie, którego z pozycji nowego pracownika często nie da się dobrze wykonać.
Skąd bierze się pomysł, żeby zatrudnić handlowca
Właściciel dochodzi w pewnym momencie do etapu, w którym zatrudnia już kilka, kilkanaście albo kilkadziesiąt osób, a klienci nadal przychodzą głównie z poleceń, sieci kontaktów właściciela, publikowanych treści lub prowadzonych kampanii. Sprzedażą zajmuje się sam właściciel i najczęściej robi to całkiem dobrze, ponieważ zna produkt, rozumie branżę i przez lata nauczył się rozpoznawać, które rozmowy mają potencjał, a które prawdopodobnie nie doprowadzą do współpracy.
Z czasem zaczyna mu jednak brakować przestrzeni, ponieważ sprzedaż konkuruje o jego uwagę z realizacją projektów, rekrutacją, finansami, rozwojem produktu i zarządzaniem zespołem. Każde spotkanie z potencjalnym klientem oznacza godzinę, której nie może przeznaczyć na inną część firmy, dlatego naturalnie pojawia się myśl, że skoro sam potrafi sprzedawać, powinien zatrudnić kogoś, kto przejmie od niego to zadanie.
Trudność polega na tym, że właściciel rzadko działa według jasno opisanego systemu. Korzysta z wiedzy zbieranej przez lata, opiera się na doświadczeniu, relacjach i wyczuciu, a przy tym często nie potrafi dokładnie wyjaśnić, dlaczego jednemu tematowi poświęca więcej czasu, a z innego rezygnuje już po kilkunastu minutach. Taki intuicyjny model może działać przez długi czas, ale w końcu dochodzi do granicy, której nie da się przekroczyć bez uporządkowania sposobu sprzedaży.
Nowy handlowiec nie otrzymuje wtedy gotowego procesu, lecz puste miejsce po właścicielu oraz oczekiwanie, że w krótkim czasie osiągnie podobne wyniki. Nie ma jednak jego wiedzy, relacji ani doświadczeń wyniesionych z dziesiątek wcześniejszych rozmów, dlatego próbuje zbudować własny sposób działania, często metodą kosztownych prób i błędów.
Dlaczego handlowiec nie powinien budować wszystkiego sam
Handlowiec jest zatrudniany przede wszystkim po to, aby docierać do potencjalnych klientów, prowadzić rozmowy, kwalifikować szanse, przygotowywać oferty i doprowadzać sprzedaż do końca. Tymczasem wybór rynku, zdefiniowanie segmentu, prawidłowe określenie propozycji wartości czy zaprojektowanie całego procesu sprzedaży to inny rodzaj pracy, który wymaga szerokiego dostępu do wiedzy o firmie, możliwości podejmowania strategicznych decyzji oraz gotowości do działania w warunkach dużej niepewności.
Właściciel ma w tym obszarze trzy przewagi, których nowy handlowiec z oczywistych powodów mieć nie może.
Pierwszą z nich jest wiedza o klientach, ponieważ to właściciel najlepiej wie, dlaczego dotychczasowi klienci zdecydowali się na zakup, które problemy były dla nich naprawdę ważne i jakie argumenty pojawiały się podczas rozmów zakończonych zarówno sukcesem, jak i odmową. Ta wiedza zwykle nie znajduje się w żadnym dokumencie, lecz jest rozproszona pomiędzy wspomnieniami, notatkami i doświadczeniami właściciela, dlatego handlowiec może ją zdobyć jedynie wtedy, gdy firma świadomie mu ją przekaże albo pozwoli mu uczyć się na własnych błędach.
Drugą przewagą jest mandat do podejmowania decyzji, ponieważ wybór segmentu oznacza świadomą rezygnację z części rynku, zawężenie oferty może wiązać się z odpuszczeniem określonych przychodów, a ustalenie sposobu wyceny bezpośrednio wpływa na marżę i rentowność. Trudno oczekiwać, aby takie decyzje podejmował pracownik, który dopiero poznaje firmę i nie ponosi pełnych konsekwencji swoich wyborów.
Trzecia przewaga wynika z gotowości do budowania czegoś, czego jeszcze nie ma. Przedsiębiorcy są przyzwyczajeni do eksperymentowania, podejmowania decyzji przy niepełnych danych i tworzenia zasad w trakcie działania, podczas gdy handlowcy, również ci bardzo doświadczeni, najczęściej osiągają najlepsze wyniki wtedy, gdy mają jasno określony rynek, ofertę oraz sposób prowadzenia klienta przez proces.
Jeżeli takich ram brakuje, handlowiec robi to, co zna najlepiej: dzwoni, wysyła wiadomości i umawia spotkania. Aktywności przybywa, lecz nie musi przekładać się to na sprzedaż, ponieważ bez dobrze określonego kierunku nawet intensywne działania mogą prowadzić donikąd.
W wielu firmach kończy się to podobnym scenariuszem, w którym po rekrutacji następuje kilka miesięcy prób, wyniki pozostają słabsze niż u właściciela, a współpraca ostatecznie się kończy. Firma dochodzi wtedy do wniosku, że w jej branży handlowcy się nie sprawdzają, ponieważ sprzedaż opiera się wyłącznie na relacjach, choć w rzeczywistości nowa osoba dostała zadanie pozbawione jasnych zasad, narzędzi i punktu odniesienia.
Ile kosztuje nieudana próba
Koszt nietrafionej rekrutacji nie ogranicza się do kilku miesięcy wynagrodzenia, ponieważ trzeba doliczyć do niego składki, narzędzia, CRM, czas przeznaczony na poszukiwanie kandydatów, wdrożenie oraz późniejsze rozmowy o tym, dlaczego wyniki nie pojawiają się wystarczająco szybko.
Istnieje też koszt znacznie trudniejszy do policzenia, związany z kontaktami, które zostały źle wykorzystane. Jeżeli potencjalny klient otrzyma przypadkową wiadomość albo weźmie udział w nieprzygotowanej rozmowie, może już nie odpowiedzieć na kolejną próbę kontaktu, nawet jeśli tym razem firma zostanie przedstawiona lepiej.
Do tego dochodzi koszt utraconych możliwości, ponieważ przez sześć miesięcy firma mogła uporządkować sprzedaż, lepiej wykorzystać istniejące szanse i przygotować się do skalowania, a zamiast tego wraca do punktu wyjścia z mniejszym budżetem i jeszcze mniejszą gotowością do podjęcia kolejnej próby. Łączny koszt takiego eksperymentu często spokojnie wystarczyłby na zbudowanie fundamentów sprzedaży.
Co powinno powstać przed zatrudnieniem pierwszego handlowca
Przed rozpoczęciem rekrutacji warto zbudować system sprzedaży, który początkowo będzie obsługiwany przez właściciela, ponieważ tylko proces sprawdzony w praktyce można później bezpiecznie przekazać kolejnej osobie.
W SalesMachine taki system składa się z pięciu powiązanych ze sobą elementów: strategii, procesu, komunikacji, narzędzi i pomiaru. Ich kolejność nie jest przypadkowa, ponieważ narzędzia powinny wspierać proces, proces musi wynikać ze strategii, a pomiar ma pokazywać, czy całość rzeczywiście działa.
1. Strategia sprzedaży, czyli komu sprzedajemy i z jaką ofertą
Strategia sprzedaży nie musi być rozbudowanym dokumentem, lecz powinna jasno określać, komu firma chce sprzedawać, z jakich klientów świadomie rezygnuje, jaki problem rozwiązuje i dlaczego odbiorca miałby wybrać właśnie jej ofertę. Bez takich decyzji handlowiec będzie kierował komunikację do wszystkich, co w praktyce zwykle oznacza, że nie trafi dobrze do nikogo.
Pierwszym krokiem jest wybór rynku, ponieważ dwie firmy mające podobny produkt i doświadczenie mogą osiągnąć zupełnie inne wyniki tylko dlatego, że jedna działa na rynku z pilnym problemem i budżetem na jego rozwiązanie, a druga próbuje sprzedawać tam, gdzie problem jest niewielki albo klienci nie chcą za niego płacić. To jedna z najważniejszych decyzji biznesowych i właśnie dlatego powinna należeć do właściciela.
Następnie należy określić segment, przy czym nie chodzi wyłącznie o branżę, lecz o grupę firm, które mierzą się z podobnym problemem, podejmują decyzje w zbliżony sposób i mogą uzyskać z oferty porównywalną wartość. Określenie „wszystkie firmy produkcyjne w Polsce” nie opisuje segmentu, lecz raczej pokazuje, że firma nie zdecydowała jeszcze, na czym chce się skoncentrować.
Kolejnym elementem jest profil idealnego klienta, w którym szczególnie przydatne okazują się kryteria wykluczające. Zbyt mała skala firmy, brak odpowiedniego budżetu, brak zasobów niezbędnych do wdrożenia albo rozmowa z osobą niemającą wpływu na decyzję to sygnały, które pozwalają uniknąć wielu tygodni pracy nad szansą, która od początku miała niewielkie prawdopodobieństwo zakończenia się sprzedażą.
Potrzebna jest również propozycja wartości przedstawiona z perspektywy klienta, dlatego każdy istotny element oferty warto połączyć z problemem, który rozwiązuje, oraz rezultatem, jaki dzięki temu może osiągnąć odbiorca. Hasła o innowacyjności, kompleksowej obsłudze czy elastycznym podejściu niewiele znaczą, jeśli klient nie potrafi odnaleźć w komunikacie własnej sytuacji i wyniku, na którym rzeczywiście mu zależy.
Na tym etapie warto również ustalić zakres oferty oraz sposób jej wyceny, ponieważ węższa i jasno opisana usługa jest łatwiejsza do przedstawienia, wycenienia i powtarzalnego sprzedawania. Z góry przyjęty model cenowy ogranicza także sytuacje, w których każda oferta powstaje od początku, a jej ostateczna wartość zależy bardziej od przebiegu rozmowy niż od ustalonych zasad.
Po zakończeniu tego etapu powinien istnieć konkretny dokument, dzięki któremu nowa osoba zrozumie, do jakich firm ma się odzywać, z czym oraz dlaczego ta oferta może być dla nich istotna.
2. Proces sprzedaży, czyli jak sprzedaż przebiega krok po kroku
Proces sprzedaży opisuje drogę klienta od pierwszego kontaktu do decyzji, a każdy jego etap powinien mieć określony cel oraz jasne warunki przejścia dalej. Najważniejsze są właśnie te warunki, ponieważ samo stwierdzenie, że odbyło się spotkanie, niewiele mówi o rzeczywistym stanie rozmów.
Znacznie bardziej użyteczna jest informacja, że klient potwierdził problem, firma zna osobę decyzyjną, orientacyjny budżet oraz termin podjęcia decyzji. Pierwsze podejście pozwala przechowywać w lejku dziesiątki tematów, które prawdopodobnie nigdy nie zakończą się zakupem, natomiast drugie wymusza jasną ocenę, czy dana szansa powinna przejść dalej, czy wypaść z aktywnego procesu.
Zanim sposób działania zostanie przekazany zespołowi, właściciel powinien świadomie przejść cały proces przynajmniej kilkanaście razy, zapisując przy tym, co robi na poszczególnych etapach, jakie pytania zadaje oraz po czym rozpoznaje, że rozmowa jest warta kontynuowania. Dopóki sprzedażą zajmuje się jedna osoba, takie spisywanie może wyglądać jak zbędna biurokracja, ale jego wartość staje się oczywista w chwili, gdy trzeba wdrożyć kogoś nowego.
Bez opisanego procesu właściciel może jedynie poprosić handlowca, żeby obserwował jego sposób pracy i próbował go naśladować, co pozostawia zbyt wiele miejsca na domysły. Na początku wystarczy prosta mapa przygotowana w arkuszu lub nawet na kartce, o ile zawiera kolejne etapy, ich cele, warunki przejścia oraz orientacyjny czas trwania.
3. Komunikacja, czyli co mówić na każdym etapie
Strategia określa, do kogo firma chce dotrzeć i z jaką ofertą, proces pokazuje, w którym momencie należy wykonać konkretny krok, natomiast komunikacja odpowiada na pytanie, co dokładnie powiedzieć lub napisać, aby odbiorca zrozumiał wartość proponowanego rozwiązania.
Dobrym punktem wyjścia jest Trójkąt Wartości, który składa się z Problemu, Rezultatu i Rozwiązania — w takiej właśnie kolejności. Firmy technologiczne często zaczynają od produktu, opowiadając o jego funkcjach, technologii i przewagach, a następnie zakładają, że klient sam połączy te informacje ze swoją sytuacją, choć w praktyce rzadko ma czas i motywację, aby wykonywać tę pracę za sprzedawcę.
Kiedy komunikacja zaczyna się od problemu, klient znacznie szybciej rozpoznaje, że rozmowa dotyczy jego rzeczywistości, a następnie chce dowiedzieć się, jaki rezultat jest możliwy i w jaki sposób można go osiągnąć. Dopiero w tym momencie naturalnie pojawia się przestrzeń na przedstawienie konkretnego rozwiązania.
Na tej podstawie można przygotować pierwszą wiadomość prospectingową, schemat rozmowy kwalifikacyjnej, pytania do badania potrzeb, strukturę oferty oraz odpowiedzi na najczęściej pojawiające się obiekcje. Nie chodzi przy tym o stworzenie sztywnego podręcznika, który handlowiec będzie odczytywał słowo w słowo, lecz o przygotowanie materiałów na tyle konkretnych, aby nowa osoba mogła korzystać z doświadczenia firmy, zanim sama wypracuje własne.
Jeżeli takiego wsparcia zabraknie, handlowiec zacznie tworzyć komunikację samodzielnie i najczęściej skupi się na firmie, produkcie oraz propozycji krótkiego spotkania, podczas którego chętnie opowie więcej. Odbiorcy nie będą odpowiadać, handlowiec stopniowo straci pewność siebie, a właściciel uzna, że zatrudnił niewłaściwą osobę, choć prawdziwym problemem będzie brak sprawdzonego sposobu rozmowy z rynkiem.
4. Narzędzia, czyli jak uporządkować codzienną pracę
Narzędzia pojawiają się dopiero na czwartym etapie, ponieważ CRM wdrożony przed zdefiniowaniem procesu jedynie przenosi istniejący chaos do kolejnych kolumn i pól. Etapy sprzedaży pozostają wtedy domyślne, gdyż nikt nie ustalił własnych, informacje są uzupełniane przypadkowo, ponieważ nie wiadomo, które z nich mają znaczenie, a raporty pokazują liczby, z których trudno wyciągnąć jakiekolwiek wnioski.
Gdy proces jest już opisany, wybór i konfiguracja narzędzi stają się znacznie prostsze. CRM może odwzorować ustalone etapy, sekwencje wiadomości wynikają z przygotowanej komunikacji, a baza prospektów odpowiada wcześniej wybranemu segmentowi, dzięki czemu każdy element systemu ma konkretne zadanie i wspiera spójny sposób pracy.
Narzędzie powinno obsługiwać sposób sprzedaży, a nie próbować go zastąpić, dlatego dobrze skonfigurowany system pozwala nowemu handlowcowi od pierwszego dnia zobaczyć, na jakim etapie znajduje się każda szansa, jakie informacje zostały już zebrane i co należy zrobić w następnej kolejności.
5. Pomiar, czyli po czym poznać, że sprzedaż działa
Ostatnim krokiem jest przełożenie całego procesu na liczby, które pokażą, ile prób kontaktu prowadzi do rozmowy, ile rozmów kończy się spotkaniem, ile spotkań przechodzi w ofertę, a ile ofert w podpisaną umowę. Warto mierzyć również czas trwania poszczególnych etapów oraz średnią wartość transakcji, ponieważ dopiero połączenie tych danych pokazuje, gdzie proces działa dobrze, a gdzie zaczyna tracić skuteczność.
Właściciel powinien zebrać takie informacje na podstawie własnej sprzedaży, zanim zatrudni pierwszą osobę, ponieważ dzięki temu powstanie realny punkt odniesienia. Bez niego ocena handlowca sprowadza się do stwierdzenia, że sprzedaje za mało, co jest jedynie opinią i nie wskazuje, nad czym właściwie należy pracować.
Znacznie więcej mówi informacja, że przy podobnej liczbie spotkań handlowiec ma o połowę niższą konwersję do oferty niż właściciel. Można wtedy szukać konkretnej przyczyny i sprawdzić, czy problem wynika ze sposobu badania potrzeb, zbyt łagodnej kwalifikacji, niewłaściwej prezentacji rozwiązania czy może źle przygotowanej oferty.
Na początku nie są potrzebne rozbudowane systemy raportowe, ponieważ zwykły arkusz w zupełności wystarczy do zebrania danych i zauważenia najważniejszych zależności. Bardziej zaawansowane raportowanie będzie miało sens dopiero wtedy, gdy pojawi się większa liczba osób, klientów i prowadzonych szans.
Czy firma jest gotowa na zatrudnienie handlowca
Przed rozpoczęciem rekrutacji warto sprawdzić, czy firma potrafi jednoznacznie określić, do jakich klientów handlowiec powinien się odzywać, a których powinien odrzucać już na początku. Równie ważne jest to, czy istnieje propozycja wartości oparta na problemach i rezultatach klienta, czy proces ma nazwane etapy oraz zrozumiałe warunki przejścia, a także czy firma przygotowała całą wzorcową komunikację na każdy etap procesu i sprawdziła ją wcześniej na rynku.
Ostatnim elementem takiego testu jest znajomość konwersji pomiędzy kolejnymi etapami, ponieważ bez tych danych trudno będzie później ocenić wyniki nowej osoby. Każda odpowiedź „nie” wskazuje obszar, który należy uporządkować przed rozpoczęciem rekrutacji, a jednocześnie oznacza, że handlowiec zatrudniony dzisiaj musiałby samodzielnie zgadywać właściwe odpowiedzi — na koszt firmy.
Kogo zatrudnić jako pierwszego
Kiedy fundamenty już istnieją, rekrutacja zmienia swój charakter, ponieważ firma nie szuka osoby, która ma zbudować całą sprzedaż od zera, lecz kogoś, kto przejmie określoną część działającego systemu, a z czasem pomoże go rozwijać.
Pierwszym pracownikiem sprzedaży rzadko powinien być dyrektor, szczególnie w firmie technologicznej zatrudniającej kilkanaście lub kilkadziesiąt osób. Bezpieczniejszym rozwiązaniem jest zwykle przekazanie nowej osobie jednej, jasno określonej części procesu, na przykład prospectingu i kwalifikacji, podczas gdy właściciel nadal prowadzi spotkania z dobrze dopasowanymi klientami.
Możliwy jest również odwrotny model, w którym właściciel nadal pozyskuje szanse dzięki relacjom i publikowanym treściom, natomiast handlowiec przejmuje prowadzenie rozmów według sprawdzonego wcześniej schematu. Delegowanie wybranego fragmentu procesu jest łatwiejsze do wdrożenia i oceny niż przekazanie całej odpowiedzialności za sprzedaż jednej osobie.
Jeżeli fundamenty są dobrze przygotowane, wdrożenie trwa tygodnie, a nie kwartały, ponieważ handlowiec otrzymuje opis strategii, mapę procesu, zasady komunikacji, skonfigurowane narzędzia oraz wyniki, do których może się odnieść. W pierwszych tygodniach właściciel powinien uczestniczyć w części rozmów, nie po to, aby kontrolować każdy ruch nowej osoby, lecz żeby przekazać jej niuanse, których nie udało się zamknąć w dokumentach.
Na rzetelną ocenę wyników trzeba oczywiście chwilę poczekać, ponieważ miesiąc zwykle nie wystarczy, aby dobrze poznać rynek, klientów i ofertę. Po kwartale liczby powinny już jednak pokazać, czy nowa osoba odnajduje się w systemie, na których etapach osiąga dobre wyniki i gdzie potrzebuje dodatkowego wsparcia.
W tym modelu właściciel nie znika całkowicie ze sprzedaży, lecz stopniowo zmienia swoją rolę, przechodząc od bycia jedynym handlowcem do zarządzania systemem, który rozwija, obserwuje i poprawia. Całkowite wycofanie się ze sprzedaży w firmie tej wielkości jest mało realne, natomiast odzyskanie większości czasu oraz zwiększenie przewidywalności wyników jest jak najbardziej osiągalnym celem.
Najczęstsze kontrargumenty
„Nie mam czasu budować fundamentów, dlatego właśnie chcę zatrudnić handlowca”
Takie podejście może wydawać się rozsądne, lecz najczęściej prowadzi do jeszcze większej straty czasu, ponieważ przygotowanie podstaw wymaga zwykle kilku miesięcy iteracyjnej pracy i doskonalenia procesu oraz przygotowania materiałów, podczas gdy nieudana rekrutacja i wdrożenie rynkowe może zająć nawet 3-4 kwartały, aby zakończyć się powrotem dokładnie do tego samego miejsca. Jeżeli właściciel nie znajduje czasu na opisanie własnego sposobu sprzedaży, prawdopodobnie nie znajdzie go również na porządne wdrożenie pracownika w system, który jeszcze nie istnieje.
„Zatrudnię doświadczonego dyrektora sprzedaży, który wszystko zbuduje”
Doświadczony dyrektor może wnieść do firmy dużą wartość, lecz nie zastąpi właściciela w podejmowaniu najważniejszych decyzji dotyczących rynku, oferty i kierunku rozwoju. Jego wcześniejsze sukcesy często powstawały w organizacjach, które miały już określony produkt, pozycję na rynku, budżet oraz działający sposób pozyskiwania klientów. W nowej firmie musiałby najpierw zdobyć wiedzę, którą właściciel gromadził przez lata, a następnie otrzymać odpowiednio szeroki mandat do podejmowania decyzji. Taki model może się sprawdzić, ale jest kosztownym sposobem testowania podstawowych założeń biznesowych i często kończy się rozstaniem po kilku lub kilkunastu miesiącach. Zwłaszcza, że dyrektor sprzedaży zajmuje się raczej zarządzaniem i rozwijaniem sprzedaży, więc musi mieć kim i czym zarządzać.
„Zatrudnię kogoś z branży, kto ma kontakty i zacznie sprzedawać od pierwszego dnia”
Kontakty mogą ułatwić otwarcie kilku drzwi, lecz nie zastąpią dobrej propozycji wartości ani powtarzalnego procesu. Relacje handlowca powstały wokół jego poprzedniej firmy i wcześniejszej oferty, dlatego dla tych samych odbiorców nowy produkt pozostaje kolejnym rozwiązaniem, które trzeba najpierw zrozumieć i ocenić. Sprzedaż oparta wyłącznie na prywatnych kontaktach pracownika nie tworzy również trwałej wartości dla firmy, ponieważ wraz z odejściem handlowca najczęściej znikają także relacje, na których opierały się wyniki.
„Mamy CRM, więc mamy już system”
CRM jest narzędziem, a nie sposobem sprzedawania, dlatego samo wpisywanie kontaktów i przesuwanie szans między etapami nie oznacza jeszcze, że firma posiada proces, który można powtarzać i przekazywać kolejnym osobom. Jeżeli wcześniej nie zdefiniowano etapów, warunków przejścia, potrzebnych informacji oraz zasad pracy, CRM pozostanie jedynie bazą danych, nawet jeśli jest rozbudowany, kosztowny i regularnie uzupełniany.
Podsumowanie
Budowa działu sprzedaży od zera przebiega w dwóch etapach, z których pierwszy należy do właściciela i obejmuje wybór strategii, opisanie procesu, przygotowanie komunikacji, wdrożenie potrzebnych narzędzi oraz zebranie podstawowych danych. Wszystkie te elementy powinny powstać w odpowiedniej kolejności i zostać sprawdzone podczas prawdziwych rozmów z klientami, zanim firma przejdzie do rekrutacji oraz stopniowego delegowania sprzedaży.
Odwrócenie tej kolejności nie przyspiesza rozwoju, lecz najczęściej dokłada firmie od kilku do kilkunastu miesięcy pracy i utrwala przekonanie, że sprzedawać potrafi wyłącznie właściciel. Zwykle nie jest to prawda, ponieważ właściciel jako jedyny zna sposób działania, którego nigdy wcześniej nie opisał i nie przekazał innym. Jeżeli firma nie wie, które elementy sprzedaży już działają, a których nadal brakuje, najlepiej zacząć od szczerej diagnozy. Dopiero na jej podstawie można odpowiedzialnie zdecydować, czy organizacja jest gotowa na rekrutację, jakiej osoby rzeczywiście potrzebuje i czego powinna od niej oczekiwać.
Zrób szybką diagnozę sprzedaży online – na jakim poziomie jest sprzedaż w Twojej firmie.
Najczęściej zadawane pytania
Od czego zacząć budowę działu sprzedaży w technologicznej firmie B2B?
Budowę działu sprzedaży należy rozpocząć od strategii, czyli określenia, komu firma chce sprzedawać, z jakich klientów świadomie rezygnuje oraz dlaczego jej oferta jest wartościowa dla wybranego segmentu. Rekrutacja powinna pojawić się dopiero wtedy, gdy te założenia zostaną sprawdzone podczas rzeczywistych rozmów z rynkiem.
Czy właściciel musi sam stworzyć fundamenty sprzedaży?
Właściciel powinien aktywnie uczestniczyć w ich budowie, ponieważ ma największą wiedzę o klientach i może podejmować decyzje dotyczące rynku, oferty oraz kierunku ekspansji. Może korzystać z zewnętrznego wsparcia, ale nie powinien przekazywać całej odpowiedzialności osobie, która dopiero poznaje firmę.
Ile trwa przygotowanie firmy do zatrudnienia pierwszego handlowca?
Przy skupionej pracy opisanie strategii, procesu i komunikacji może zająć kilka miesięcy, do których należy doliczyć czas potrzebny na przeprowadzenie kilkunastu świadomych cykli sprzedaży, sprawdzenie założeń i zebranie podstawowych danych. Nadal jest to zazwyczaj krótszy okres niż ten, który firma traci na jedną nieudaną rekrutację.
Kogo zatrudnić najpierw: handlowca czy dyrektora sprzedaży?
W firmie zatrudniającej do kilkudziesięciu osób najczęściej lepiej zacząć od osoby, która przejmie konkretną część procesu, na przykład prospecting i kwalifikację. Zatrudnienie dyrektora sprzedaży ma więcej sensu wtedy, gdy istnieje już sprawdzony system oraz zespół, którym rzeczywiście trzeba zarządzać.
Kiedy warto wdrożyć CRM?
CRM warto wdrożyć po opisaniu procesu, ponieważ powinien odwzorowywać ustalone etapy, warunki przejścia i sposób pracy, zamiast służyć do ich odkrywania metodą prób i błędów.
Czy po zbudowaniu działu właściciel może całkowicie wycofać się ze sprzedaży?
W firmie tej wielkości całkowite wyjście właściciela ze sprzedaży rzadko jest dobrym rozwiązaniem, ale może on odzyskać większość czasu, przekazać zespołowi codzienną obsługę procesu i skoncentrować się na jego rozwijaniu, najważniejszych relacjach oraz analizie wyników.
