11 błędów w sprzedaży i rozwoju

Sprzedaż oparta na poleceniach i właścicielu, czyli szklany sufit przychodów

Patrząc na social media, łatwo odnieść wrażenie, że wszystkim idzie świetnie. Zdjęcie, na którym o poranku patrzysz zmęczonym wzrokiem w lustro i mobilizujesz się do kolejnego dnia pełnego wyzwań, kiepsko wyglądałoby na Instagramie. Cudze sukcesy motywują i dowodzą, że się da, ale każda firma powstała w specyficznych okolicznościach, a na jej sukces złożyły się dziesiątki albo setki elementów, często zbiegi okoliczności i unikatowe kompetencje. Dlatego uważam, że nie ma jednego powtarzalnego przepisu na sukces. Są za to błędy, po których porażka jest prawie gwarantowana. Sukcesy są unikatowe, a do porażek przyczyniają się powtarzalne błędy. W odcinku omawiam jedenaście z nich.

Pierwszy błąd to pozyskiwanie klientów przez networking, polecenia i osobiste zaangażowanie właściciela. Tak rośnie większość małych i średnich firm i to naturalna droga, ale prędzej czy później prowadzi pod szklany sufit przychodów. Krąg znajomych, obecnych klientów i ich znajomych się wyczerpie albo Twój segment rynku z jakiegoś powodu przygaśnie. A jeśli nowi klienci trafiają do firmy tylko przez Ciebie, bez Ciebie w dłuższym horyzoncie ona nie zadziała.

Budowa sprzedaży i marketingu, które działają bez Twojego bezpośredniego udziału, to moim zdaniem absolutna podstawa. Tym bardziej że nie trwa ani dwóch tygodni, ani dwóch miesięcy, nawet gdy wiesz, jak się do tego zabrać. Pierwsi klienci i tak będą opierać się na właścicielu, ale im szybciej zaczniesz budować strukturę, tym szybciej przesuniesz się do roli właściciela albo zyskasz możliwość sprzedaży firmy. Firma zaczyna być coś warta, gdy mimo „wyjścia” właściciela dalej generuje przychody, a najlepiej jeszcze sama się usprawnia i rośnie.

Zachwyt nad własnym produktem i sprzedawanie rozwiązań zamiast rezultatów

Drugi błąd to nadmierne przekonanie o wspaniałości własnych rozwiązań, ich mitycznej jakości, innowacyjności i rynkowej „najlepszości”. Najczęściej to, co masz, nie jest aż tak wyjątkowe, jak się wydaje, a produkt sam się nie obroni. Dobry produkt to punkt startowy, bo bez niego rynkowo będzie Ci trudno, konkurencja nie śpi. Sam kilka razy wpadłem w pętlę samozachwytu, a od posiadania czegoś wartościowego do zarabiania na tym prowadzi zwykle wymagająca i wyboista droga.

W wielu branżach standardem jest dziś najpierw sprzedać, a potem wyprodukować. Deweloperzy badają zainteresowanie lokalizacją i wirtualną jeszcze nieruchomością, zanim w nią zainwestują. Twórcy kursów najpierw zbierają chętnych. Bill Gates na początku lat osiemdziesiątych sprzedał DOS-a IBM-owi, właściwie go nie mając, a dopiero potem odkupił prawa do QDOS-a od Seattle Computer Products i wydał go jako MS-DOS. „Wysoka jakość świadczonych usług” też nie wystarczy, bo klient przekona się o niej dopiero po zakupie. Świat zna setki tysięcy startupów, w których wspaniałość założyciele wierzyli z całych sił, a nic sensownego z nich nie wyszło.

Trzeci błąd wynika z drugiego. Większość firm wciąż opiera marketing i sprzedaż na cechach, parametrach i zaletach produktów. Firmy często zakładają eksperci, którzy potrafią godzinami opowiadać o swoich rozwiązaniach, bo się nimi fascynują. Klientów te rozwiązania prawie nie interesują, bliżej im do zła koniecznego. Kupują, żeby pozbyć się problemów i osiągnąć rezultaty, na których im zależy. Mówiąc o rozwiązaniach, każesz odbiorcy samemu domyślić się, co z nich dla niego wynika. Jeśli chcesz, żeby klienci Cię rozumieli, mów z perspektywy ich problemów i rezultatów.

Cele bez systemów i wiedza, która istnieje tylko w Twojej głowie

Czwarty błąd to myślenie celami zamiast systemami. Cel, na przykład wzrost przychodów o 30 procent, jest lepszy niż bezwładne dryfowanie. Jeśli jednak nie przypniesz do niego systemów, procesów i sposobów realizacji, zostanie życzeniem. Chcesz w tym roku zwiększyć sprzedaż o trzy miliony, a nie masz powtarzalnego procesu, który może Cię tam doprowadzić? Może się uda, a może nie. W produkcji lepiej optymalizować procesy i eliminować marnotrawstwa, niż życzeniowo myśleć o marży wyższej o konkretną liczbę. O ośmiu typowych marnotrawstwach mówię w odcinku 8.

O sukcesie firmy decyduje raczej suma małych rzeczy niż jedno przełomowe wydarzenie. Na ciągłe doskonalenie mamy realny, codzienny wpływ, a przy spektakularnym przełomie często spory udział ma szczęście. Podobno sprzyja ono przygotowanym, więc mając systemy, procesy i standardowe procedury, pomagasz mu Cię odnaleźć.

Piąty błąd, który sam nadal czasem popełniam, to brak kumulowania wiedzy w miejscu dostępnym dla innych, poza głową właściciela. Know-how nabiera wartości, gdy da się je powtarzalnie stosować w organizacji bez osobistego szkolenia każdego człowieka. W sprzedaży podstawą jest playbook działający jak wewnętrzne wiki: opisany i sparametryzowany proces z konkretnymi zaleceniami, co robić, a czego nie, od zasad kwalifikacji klientów po typowe obiekcje i sposoby radzenia sobie z nimi. Dopiero z takim opracowaniem jest sens myśleć o delegowaniu części albo całości sprzedaży. Jeśli wszystko siedzi w Twojej głowie, sam zaczynasz ograniczać rozwój firmy. Pomagają też wewnętrzne video tutoriale, z których nowa osoba najpierw się uczy, a potem przychodzi z konkretnymi pytaniami.

Czy znasz liczby swojej firmy? Historia prezesa, który szukał inwestora

Szósty błąd, bliższy właściwie myśleniu życzeniowemu, to nieznajomość własnych liczb. Cele to jedno, ale liczą się też wszystkie liczby pośrednie, które do nich prowadzą.

Niedawno na jednym z eventów rozmawiałem z prezesem firmy SaaS, który dość aktywnie szukał inwestora. Firma istniała od czterech lat, miała klientów, przetarte procesy sprzedaży i według niego czekał ją już tylko dynamiczny wzrost. Zacząłem pytać o konkretne liczby: ilu nowych klientów przybywa miesięcznie, jaki jest średni przychód na klienta, jak długo klienci zostają, ile kosztuje ich pozyskanie. Prezes znał tylko średnie miesięczne przychody, więc przywołał dyrektora handlowego, który akurat był na sali. Dyrektor nie pamiętał kosztu pozyskania klienta z reklam i niewiele umiał powiedzieć o konwersji na etapach lejka, za to z dumą oznajmił, że mają trzech handlowców, którzy robią outbound po wcześniejszej segmentacji rynku. Nie wiedział jednak:

• w jakim tempie przybywa leadów do outboundu w bazie;
• ile nowych sekwencji kontaktowych inicjują dziennie czy tygodniowo;
• jaki mają open rate w kampaniach mailowych i jaki procent odpowiedzi to odpowiedzi pozytywne;
• ile rozmów telefonicznych handlowcy przeprowadzają dziennie i ile z nich zamienia leada w prospekta.

Zainwestowałbyś? A teraz z ręką na sercu: ile z tych liczb znasz w swojej firmie? W nią też inwestujesz czas, pieniądze, zdrowie i życie.

Inwestorzy zamiast klientów i handlowcy, którzy tylko obsługują inbound

Siódmy błąd łączy się z tą historią. Gdy ktoś znajomy mówi mi, że szuka inwestorów, dotacji czy kredytu, zwykle pytam, dlaczego szuka inwestorów zamiast klientów. Trud włożony w znalezienie inwestora bywa podobny do tego, który trzeba włożyć w pozyskanie dużego klienta, a zdrowa firma ze skutecznym sposobem na klientów to zupełnie inna sytuacja niż firma przepalająca kapitał. Nie mam nic do zewnętrznego kapitału, ale to narzędzie, z którego trzeba umieć korzystać. Uśmiecham się, kiedy media świętują kilka milionów pozyskanych na rozwój, jakby to był sukces na miarę kolonizacji Marsa. Pokaż, że potrafisz pozyskiwać klientów i masz trakcję, a inwestorzy chętniej przyspieszą wzrost, który już udowodniłeś.

Ósmy błąd dotyczy handlowców. Firmy ich mają, tyle że ci handlowcy pracują wyłącznie na leadach z inboundu. Firma prowadzi działania marketingowe, może ma już rozpoznawalność w branży, klienci zgłaszają się sami, a zadanie handlowca sprowadza się do tego, żeby nie zepsuć sprawy. Znam przypadki, w których dostawali za to spore prowizje. Ja nazywam to obsługą klienta. Dobra kwalifikacja i poprowadzenie przychodzącego klienta mają znaczenie, ale ten klient nie pojawił się dzięki temu konkretnemu człowiekowi, a zarząd często nie widzi problemu, bo tak się przyjęło. Uważam, że ludzie od sprzedaży powinni zarabiać naprawdę sporo, bo od nich w dużej mierze zależy dobrostan firmy. Ich zarobki powinny jednak wynikać z realnej sprawczości, z tego, na co faktycznie mają wpływ, i z działań, które podejmują.

Brak specjalizacji, strategia „w głowie” i największy błąd: czekanie na klientów

Dziewiąty błąd to brak konkretnej specjalizacji, któremu poświęciłem cały odcinek 11. Zmusza do utrzymywania szerokich zasobów, utrudnia dostarczanie rozwiązań na wysokim poziomie, obniża efektywność i marżę. A szeroka propozycja wartości w sprzedaży po prostu nie działa, bo skuteczny prospecting wymaga skupienia na jednym obszarze.

Dziesiąty błąd to brak strategii. Słowo jest nadużywane, a strategia firmy to coś innego niż strategia marketingowa czy sprzedażowa. Wiele osób nazywa strategią działania taktyczne, często podpatrzone u konkurencji. Bez analizy propozycji wartości, otoczenia i szans rynkowych, sensowności segmentów, profilu idealnego klienta i metodyki powielamy coś, czego możemy nie rozumieć i co może zupełnie nie pasować do naszej firmy. Gdy niewinnym tonem pytam dyrektorów albo zarządy o sformalizowaną strategię sprzedaży, najczęściej słyszę, że jasne, mają, tylko bardziej w głowach. Tak bywa nawet w bardzo dużych firmach. Najlepszy moment na jej stworzenie był pewnie rok, dwa czy trzy lata temu, drugi najlepszy jest dziś. Brak strategii często oznacza też brak wizji i dryfowanie tam, gdzie pozwalają rynkowe okoliczności przyrody. O wizji mówię w odcinku 1.

Jedenasty, koronny błąd jest najprostszy. Fajnie mieć dobrze prosperującą firmę. Mniej fajnie zbudować listę potencjalnych klientów, złapać za telefon i wyjść ze strefy komfortu, żeby odezwać się do obcych ludzi. Wielu właścicieli po prostu nie sprzedaje, tylko pasywnie czeka i reaguje na to, co się przytrafi. Sprzedaż sama się nie zbuduje i nikt nie przybędzie Ci z pomocą, jeśli nie weźmiesz za nią odpowiedzialności.