Organizacja pracy i zespołów zdalnych

Organizacji pracy i zespołów zdalnych poświęciliśmy drugie kwietniowe spotkanie z cyklu TechMine Coffee. W toku dyskusji analizowaliśmy rozbudowany przykład czterdziestoosobowej firmy, która pracuje w 100% zdalnie, świadomie nie posiadając nawet fizycznego biura zarządu. Przedstawicielka wspomnianej firmy odpowiadała na liczne praktyczne pytania zgromadzonych.

Pierwszym zagadnieniem była kwestia formalna. Jeśli więź z firmą ma mieć charakter długofalowy i firma zajmuje 100% czasu współpracownika, to najbardziej optymalnym wydaje się kontrakt B2B – “pracownik” prowadzi jednoosobową działalność gospodarczą. W przypadku krótkich “jednorazowych” zleceń, preferowanymi są umowy o dzieło i zlecenia oraz faktura wystawiona przez jednoosobową działalność gospodarczą.

W toku dyskusji zgromadzeni podkreślali, że nie każdy rodzaj pracy będzie odpowiednim aby realizować go zdalnie. Pojawiła się sugestia, że im bardziej produkt/usługa są “wirtualne” tym łatwiej współpracować zdalnie. Analogicznie im produkt bardziej fizyczny tym robi się to trudniejsze, a często nawet zupełnie niemożliwe.

Kluczową kwestią we współpracy zdalnej są oczywiście ludzie. Najbardziej właściwymi będą osoby, którym po pierwsze po prostu odpowiada taki model współpracy i co niby oczywiste, muszą potrafić tak pracować. Najlepiej gdy są ekspertami – osobami o zaawansowanej wiedzy i doświadczeniu w dziedzinie. Nakład zasobów potrzebnych do wdrożenia (zdalnego), a tym bardziej wyszkolenia początkującego pracownika wydaje się nieuzasadniony. Generalnie stwierdzono, że rynek pracy, zwłaszcza w zawodach wysoce wyspecjalizowanych zmierza w kierunku “wynajmowania ekspertów na godziny”. Taki kierunek zmian jest widoczny w krajach zachodnich i z czasem będzie bardziej popularny także w Polsce. Zgromadzeni uczestnicy potwierdzali, że współpraca zdalna z ekspertami zwykle przynosi oczekiwane efekty, a zatrudnianie ludzi o mniejszym doświadczeniu często prowadzi do marnotrawienia zasobów firmy. Z tego też powodu podkreślono ponownie (przeczytaj “Jeśli musisz motywować pracownika to popełniłeś błąd przy rekrutacji“)  jak ważny jest etap rekrutacji. Błędy popełnione w jej trakcie, niedopasowanie pracownika do kultury firmy, niesprawdzenie umiejętności i motywacji pracownika, to kosztowne organizacyjnie i finansowo pomyłki. We wspomnianej czterdziestoosobowej firmie pracującej w 100% zdalnie, rekrutacja trwa obligatoryjnie minimum 3 miesiące i składa się z wielu etapów.

Kolejnym zagadnieniem na którym skupiliśmy uwagę była komunikacja. Podkreślono rolę i potrzebę nadmiarowości komunikacji. Głównym natomiast problemem we współpracy zdalnej jest występowanie zjawiska “podwójnego obiegu informacji”. W sytuacji gdy część zespołu pracuje stacjonarnie w biurze, a część zdalnie, powstaje dysonans pomiędzy stanem wiedzy jednej i drugiej grupy. Pracownicy w biurze komunikują się bezpośrednio i sprawy są dla nich “oczywiste”, a do pracowników zdalnych wcale nie docierają. Z kolei zmuszanie pracowników stacjonarnych do wpisywania informacji do systemów i aplikacji aby dotarły do “zdalnych” powoduje ich irytację i bywa nieskuteczne. Stąd sugestia, że preferowanym modelem współpracy powinien być albo 100% zdalny albo 100% lokalny. Jeśli decydujemy się na model mieszany, to należy głównie zadbać o uniknięcie problemu podwójnego obiegu informacji. Praktyka zgromadzonych wskazywała to, jako główną przyczynę niepowodzeń we współpracy ze zdalnymi współpracownikami.

Mimo, że współczesne narzędzia i środki komunikacji dają możliwość skutecznej zdalnej współpracy, zgromadzeni podkreślili, że spotkania fizyczne są absolutnie konieczne. Służą one budowaniu kultury organizacyjnej firmy, stanowią element motywujący, mobilizujący i integrujący. Znajomość osobista pozwala zespołom efektywniej współpracować, a w chwilach trudniejszych dla projektu czy organizacji, czuć odpowiedzialność i podejmować dodatkowy wysiłek.

Zgromadzeniu wymienili się także informacjami o narzędziach jakich używają, aby usprawniać komunikację w zespołach i z klientami. Są to m.in.: Asana, Big Blue Button, Slack, Skype, Basecamp, Google Docs, Trello, Jabber, OTRS, Mattermost, TeamSpeak.

Podsumowując, zatrudnianie zdalnych współpracowników z jednej strony zwiększa zasięg geograficzny w jakim możemy poszukiwać ludzi. Z drugiej strony zasięg ten ograniczony jest przez warunki jakie spełniać muszą zdalni współpracownicy oraz organizacja, aby taki model współpracy był efektywny i biznesowo uzasadniony.