Jak zbudować sprzedaż w agencji marketingowej? 5 kroków

Współwłaściciel agencji marketingowej, dwadzieścia osób, dziewięć lat na rynku, opowiadał mi, że przez cały ten czas klienci przychodzili z poleceń i firma nie prowadziła aktywnej sprzedaży. Zapytałem, kto jest ich dobrym klientem. Odpowiedział: „różnie, jesteśmy elastyczni”.

Przez dziewięć lat to wystarczało. Kłopot pojawił się, gdy firma chciała urosnąć szybciej, niż rosła sieć kontaktów właścicieli. Jeden kwartał przynosił trzy duże zapytania, kolejny jedno małe. Raz chodziło o kompleksową obsługę, innym razem o pojedyncze działanie. Trudno było planować zatrudnienie i inne inwestycje, gdy nie było wiadomo, co trafi do obsługi w kolejnych miesiącach.

Wiele agencji jest w podobnym miejscu. Mają klientów, zespół i dobre realizacje, ale nie mają sposobu na powtarzalne pozyskiwanie nowych kontraktów. Sprzedaż jest najczęściej jedną z wielu rzeczy, którymi zajmuje się właściciel i najczęściej polega w tym na własnej sieci kontaktów.

W tym tekście opisuję, jak poukładać sprzedaż w agencji marketingowej krok po kroku. Nie chodzi wyłącznie o zdobywanie większej liczby zapytań. Chodzi o zbudowanie sposobu pozyskiwania właściwych klientów, na których agencja realnie zarabia.

Dlaczego agencje marketingowe rzadko mają własną aktywną sprzedaż?

Najczęściej dlatego, że długo jej nie potrzebowały. Zespół był zajęty realizacją, klienci polecali agencję dalej, a na własny marketing i sprzedaż nie zostawało czasu. To naturalna droga rozwoju wielu firm usługowych.

Nie jest to też wyłącznie polska sytuacja. W badaniu State of Digital Agencies 2025 70% agencji deklarowało brak choćby jednej osoby zajmującej się sprzedażą na pełen etat. Polecenia od obecnych i byłych klientów pozostawały najważniejszym źródłem nowego biznesu.

Badanie objęło 376 respondentów, głównie z mniejszych agencji i firm konsultingowych, ze znaczącą przewagą rynków zagranicznych. Nie przenosiłbym tych proporcji wprost na polski rynek. Warto też odróżnić brak etatowego handlowca od braku sprzedaży. W wielu agencjach sprzedają właściciele i osoby odpowiedzialne za obsługę klientów, tyle że nie robią tego według opisanego procesu.

Zmienia się również otoczenie. Według RSW/US 2026 Agency New Business Report 75% badanych agencji wskazywało, że trudniej przebić się do potencjalnych nowych klientów, wobec 35% rok wcześniej. Z kolei odsetek wskazujących polecenia jako główne źródło nowego biznesu spadł w tym badaniu z 76% do 44%.

To wyniki badania agencji z USA i Kanady, a nie prognoza dla każdej polskiej agencji. Pokazują jednak istotny kierunek: polecenia pozostają wartościowe, ale agencja planująca wzrost powinna umieć pozyskiwać klientów także poza własną siecią kontaktów.

Problem z poleceniami jest taki, że trudno wygenerować ich więcej na zawołanie. Nie da się również zdecydować, z jakiej branży przyjdzie kolejny polecony klient oraz czego będzie potrzebował. Dlatego system sprzedaży nie powinien zastępować poleceń, tylko uzupełniać je o działania, na których przebieg firma ma większy wpływ.

Po czym poznać, co blokuje sprzedaż w agencji?

Zanim zaczniesz budować dział sprzedaży albo zwiększać liczbę kampanii, sprawdź, z czym właściwie masz problem.

To nie są diagnozy, które da się postawić na podstawie jednego objawu. To hipotezy do sprawdzenia w danych. W jednej agencji największym problemem będzie liczba rozmów, w innej cena, a w kolejnej sposób realizacji usług.

Dlatego budowę sprzedaży zaczynam od zrozumienia modelu biznesowego i obecnych klientów, a nie od wyboru narzędzia do prospectingu.

Krok 1. Wybierz, dla kogo pracujesz i z czym

Zacznij od zrealizowanych projektów, a nie od tego, kogo chciałbyś obsługiwać. Agencje często robią social media, branding, strony, kampanie, a w razie potrzeby zorganizują też event. Taka oferta pozwala przyjąć prawie każde zlecenie. Utrudnia za to napisanie wiadomości, w której konkretna firma rozpozna swoją sytuację.

Weź projekty i współprace z ostatnich dwóch, trzech lat. Przy każdym kliencie zapisz:

• ile agencja na nim zarobiła po uwzględnieniu rzeczywistego czasu pracy zespołu i innych kosztów realizacji;
• jak przebiegała współpraca i ile było prac wykraczających poza uzgodniony zakres;
• czy klient wrócił, przedłużył współpracę albo kogoś polecił;
• z jakim problemem przyszedł i jaki rezultat uzyskał;
• czy podobnych klientów jest na rynku wystarczająco wielu, aby można było do nich regularnie docierać.

W agencji, o której wspomniałem na początku, z takiego przeglądu wyszły dwa wyraźne segmenty. Wcześniej właściciele byli przekonani, że obsługują „wszystkich po trochu”.

Nie każdy duży klient jest dobrym klientem

W agencjach trzeba szczególnie uważać na mylenie wartości kontraktu z jego rentownością. Klient płacący wysoki miesięczny retainer może wymagać tylu dodatkowych działań, poprawek i pilnych zadań, że zostawia niewielki zysk. Z kolei mniejszy, dobrze zdefiniowany projekt może być bardzo rentowny.

Przykład ilustracyjny: agencja obsługuje jednego klienta za 12 tys. zł miesięcznie, a dla innego realizuje jednorazowy projekt za 40 tys. zł. Nie da się rozstrzygnąć, który jest bardziej wartościowy, patrząc wyłącznie na te kwoty. Trzeba uwzględnić czas zespołu, koszty zewnętrzne, ryzyko, długość współpracy i możliwość powtarzania podobnych realizacji.

Istotny jest też model przychodów. Agencja żyjąca z pojedynczych projektów ma inny problem z planowaniem sprzedaży niż agencja utrzymująca klientów w modelu abonamentowym. W tej pierwszej trzeba regularnie uzupełniać portfel nowych projektów. W drugiej oprócz pozyskiwania nowych kontraktów znaczenie ma utrzymanie istniejących.

Zawężenie segmentu nie musi oznaczać rezygnacji z pozostałych klientów. Na początek wystarczy zdecydować, do kogo agencja będzie wychodziła aktywnie, z jakim problemem i z jaką propozycją wartości.

Więcej o samym podziale rynku piszę w tekście o segmentacji rynku.

Krok 2. Jak sprzedawać usługi agencji, żeby nie konkurować wyłącznie ceną?

Rozmawiaj o problemie klienta, zanim padnie lista działań i cena. Jeśli agencja sprzedaje działania, klient porównuje działania. Dwie podobne listy usług różnią się wtedy głównie zakresem i kwotą na dole.

Pracowałem z agencją marketingową, będącą osiem lat na rynku. Pierwsza rozmowa wyglądała tam zwykle podobnie. Klient pytał o pakiety i stawki, dostawał widełki i mówił, że się odezwie. Przejrzeliśmy dziewięć ostatnich rozmów. W siedmiu cena padła, zanim ktokolwiek spróbował ustalić z czym tak na prawdę mierzy się klient. Inicjatywa w rozmowie handlowej była najczęściej po stronie klienta, a ten zmierzał do szybkiego poznania oferty.

Zmieniliśmy kolejność komunikacji zgodnie zTrójkątem Wartości: najpierw problem, potem rezultat opisany jako zmiana w sytuacji klienta, a rozwiązanie i cena na końcu. Doszły też pytania o to, jakie są negatywne konsekwencje po stronie klienta, gdy utrzymuje obecny stan i nic nie zmienia.

Jak wygląda komunikacja wartości w praktyce?

Wyobraź sobie agencję performance marketingową obsługującą firmy B2B. Może przedstawić swoją ofertę tak:

„Prowadzimy kampanie Google Ads i Meta Ads dla firm B2B. Oferujemy kompleksową obsługę reklam, optymalizację kampanii i raportowanie wyników”.

To opis działań. Nie jest błędny, ale niewiele mówi o powodach, dla których klient miałby kupić właśnie tę usługę.

Można to przedstawić inaczej:

„Pomagamy firmom B2B produkującym konstrukcje stalowe i wydają pieniądze na reklamy, ale nie mają wystarczającej liczby wartościowych zapytań sprzedażowych. Porządkujemy kampanie i analitykę, żeby budżet reklamowy przekładał się na więcej realnych szans sprzedaży od właściwych klientów”.

To przykład ilustracyjny, a nie gotowy komunikat pasujący do każdej agencji. Pokazuje jednak różnicę: punktem wyjścia jest sytuacja klienta i rezultat, którego oczekuje, a nie zakres dostępnych usług.

W rozmowie handlowej pojawiają się wtedy inne pytania:

• Ile zapytań otrzymujecie dziś i jaka część faktycznie nadaje do zabrania dalej?
• Co dzieje się z zapytaniem po przekazaniu go handlowcom?
• Jak obecna sytuacja wpływa na realizację planu sprzedaży?
• Jakiego wyniku potrzebujecie, żeby inwestycja w marketing miała biznesowe uzasadnienie?

Nie chodzi o ukrywanie cennika ani unikanie odpowiedzi na pytanie o budżet. Chodzi o to, żeby cena miała kontekst. Klient powinien wiedzieć, za jaką zmianę w swoim biznesie płaci i dlaczego proponowany zakres działań może do niej doprowadzić. Jak dobrze prowadzić rozmowę handlową, która odkrywa rzeczywiste potrzeby opisuję w poradniku o tym jak przeprowadzić badanie potrzeb.

Co zmiana sposobu rozmowy dała jednej z agencji?

W opisanej agencji po czterech miesiącach średnia cena usługi wzrosła o 55%. Zespół i zasadniczy zakres usług pozostały bez zmian, ale zmienił się sposób prowadzenia rozmów, budowania ofert i segmentacja klientów.

Nie przypisywałbym więc całego wyniku jednemu zabiegowi komunikacyjnemu. To był rezultat kilku powiązanych decyzji, w tym zmiany segmentu klientów.

Warto też sprawdzić, za co klienci naprawdę Was cenią. Inna agencja, z którą pracowałem, była przekonana, że duże firmy wybierają ją za jakość i kreatywność. Z kilku wywiadów wyszło coś innego. Klienci cenili przede wszystkim możliwość szybkiego zlecenia wielu pilnych drobnych tematów jednocześnie.

Własne przekonania o wartości bywają dalekie od tego, co mówią klienci.

Krok 3. Opisz proces sprzedaży, zanim go komuś przekażesz

Proces sprzedaży w agencji może być prosty. Powinien jednak istnieć poza głową właściciela i określać, co ma się wydarzyć od pierwszego kontaktu do podpisania umowy.

Na początek wystarczy, że odpowiada na kilka pytań:

• po czym poznajecie, że z daną firmą warto rozmawiać;
• co ma się wydarzyć w pierwszej rozmowie i czym ona się kończy;
• kiedy i w jakiej formie pada cena;
• kto przygotowuje ofertę i co musi być ustalone, zanim powstanie;
• kto podejmuje decyzję o wyborze agencji i jakie kryteria są dla niego ważne;
• co robicie, gdy klient milczy po ofercie;
• jak wygląda przekazanie klienta do zespołu realizacyjnego.

Typowy proces może obejmować kwalifikację zapytania, rozmowę diagnostyczną, uzgodnienie oczekiwanego rezultatu, przygotowanie oferty, decyzję klienta i rozpoczęcie współpracy. Dla części dużych projektów dojdzie do tego warsztat, płatna analiza albo przygotowanie koncepcji.

Nie każdemu zapytaniu warto poświęcać tyle samo czasu

W agencjach szczególnie kosztowne bywa jedno miejsce: oferta albo wstępna koncepcja przygotowana dla firmy, która nie została dobrze zakwalifikowana i badanie potrzeb nie zostało przeprowadzone. Często zespół kreatywny poświęca na nią wiele godzin, a klient od początku tylko zbierał propozycje.

Przed decyzją o przygotowaniu propozycji warto przeprowadzić rozbudowane badanie potrzeb i ustalić przynajmniej, czy klient ma rzeczywistą potrzebę, określony proces wyboru dostawcy, dostępny budżet i osobę odpowiedzialną za decyzję.

Jeśli tego nie wiadomo, często lepiej zaproponować krótką rozmowę diagnostyczną niż angażować kilka osób w bezpłatną koncepcję. Chodzi o świadomą ocenę kosztu uczestnictwa i prawdopodobieństwa wygranej.

To ma znaczenie także dlatego, że agencja zwykle nie sprzedaje jednemu typowi decydenta. Marketing manager może szukać partnera, który odciąży jego zespół i dowiezie kampanię w terminie. Właściciel firmy może patrzeć przede wszystkim na przychód, rentowność i ryzyko inwestycji. Dyrektor marketingu w dużej organizacji może dodatkowo potrzebować uzasadnienia decyzji wobec zarządu i działu zakupów.

Ten sam zakres usług może więc wymagać różnych argumentów i innego sposobu prowadzenia rozmowy.

Opisanie procesu warto zacząć z udziałem właściciela. To on często wie, które rozmowy mają potencjał i dlaczego, choć rzadko ma to zapisane. Nowa osoba, która dostaje ofertę, bazę kontaktów i polecenie „działaj”, musi się tego wszystkiego domyślić.

Celem jest proces, w którym kolejne osoby podejmują decyzje na podstawie wspólnych kryteriów, a nie tylko intuicji. Tak działa również podejście do procesu sprzedaży w systemie SalesMachine.

Krok 4. Jak pozyskiwać klientów dla agencji marketingowej?

Agencja potrzebuje źródeł nowych rozmów z klientami, których działanie rozumie i potrafi rozwijać. Polecenia mogą pozostać ważną częścią sprzedaży, ale dobrze mieć również kanał aktywnego pozyskiwania klientów.

Sensownym podejściem jest zwykle postawienie na prospecting: kontakt z konkretnymi ludźmi w dobrze zakwalifikowanych firmach. Pozwala stosunkowo szybko sprawdzić, czy wybrany segment rozpoznaje problem i chce o nim rozmawiać. Nie oznacza to jednak, że szybko przełoży się na podpisane umowy, bo sam proces zakupowy klienta, może trwać miesiące.

Samo uruchomienie mechanizmu otwierania komunikacji, nie oznacza jeszcze działającego kanału sprzedaży. Znaczenie mają wybór segmentu, problemy odbiorcy, komunikacja, jakość danych i sposób prowadzenia dalszych rozmów.

Jak wygląda prospecting, który nie zaczyna się od oferty?

Wróćmy do agencji kreatywnej, od której zacząłem ten artykuł. Firma miała za sobą nieudaną próbę: wysłała maile do kupionej bazy. Nie uzyskała odpowiedzi i w firmie przyjęło się, że „cold mailing u nas nie działa”.

Taka próba mówi jednak niewiele o potencjale kanału, jeśli nie wiadomo, do kogo wysłano wiadomości i dlaczego odbiorcy mieliby być zainteresowani rozmową.

Zaczęliśmy od wyboru dwóch segmentów i problemów charakterystycznych dla każdego z nich. Następnie powstały sekwencje kontaktu w kilku kanałach. Pierwszym kontaktem zajęła się jedna osoba, a właściciele wchodzili do rozmowy na etapie badania potrzeb.

W skali roku liczba pozyskanych projektów wzrosła dwukrotnie, a około 40% nowych projektów pochodziło z prospectingu. Polecenia nadal dostarczały większość nowych zleceń i ich liczba nie spadła.

Ważniejsza od samej liczby projektów była jednak zmiana sposobu działania. Agencja zbudowała stały proces pozyskiwania klientów i zaczęła planować obłożenie zespołu z większym wyprzedzeniem. To wynik jednej firmy, nie prognoza skuteczności dla każdej agencji.

Jak połączyć outbound z marketingiem własnej agencji?

Agencja ma przy tym atut, którego wiele firm usługowych nie ma: umie tworzyć treści. Może pokazywać realizacje, tłumaczyć problemy klientów i budować rozpoznawalność ekspertów.

Dobre case study z mierzalnym rezultatem, publikacje eksperckie, współpraca z partnerami czy wystąpienia na wydarzeniach branżowych mogą zwiększać zaufanie do agencji. Sprawiają też, że odbiorca wiadomości może sprawdzić, kim jesteście i jakie problemy potraficie rozwiązywać.

Nie przeciwstawiałbym więc aktywnej sprzedaży content marketingowi. Pełnią inne funkcje i mogą się wzajemnie wzmacniać. Treści pomagają budować wiarygodność i zainteresowanie, a prospecting umożliwia świadome rozpoczynanie rozmów z wybranymi firmami.

W mniejszych agencjach nie zawsze warto rozwijać wszystkie kanały jednocześnie. Lepiej dobrze uruchomić jeden, zmierzyć wyniki, wyciągnąć wnioski i dopiero wtedy zwiększać skalę.

Proces takiego działania opisuję szerzej w przewodnikach system pozyskiwania klientów B2B oraz cold mailing w B2B.

Agencja lead generation czy własny outbound?

To zależy od tego, co ma zostać w firmie. Zewnętrzna agencja lead generation może pomóc zbudować bazę, przygotować kampanię i umówić rozmowy. Własny outbound wymaga na początku czasu właściciela i organizacji, ale daje większą kontrolę nad procesem i pozwala gromadzić wiedzę o rynku wewnątrz firmy.

Nie ma jednego modelu najlepszego dla każdej agencji. Porównuję te możliwości szerzej w przewodniku jakie wsparcie sprzedaży B2B wybrać.

Krok 5. Jakie wskaźniki sprzedaży mierzyć w agencji?

Na początek te, które mówią coś o kolejnym kwartale. Przychód i obłożenie zespołu pokazują, co już się wydarzyło. Żeby planować, potrzebujesz kilku wcześniejszych sygnałów.

W agencji szczególnie ważne jest połączenie pomiaru sprzedaży z rentownością i modelem przychodów. Więcej podpisanych umów nie musi oznaczać większego zysku.

Nie wszystkie wskaźniki będą równie ważne. W agencji pracującej na retainerach szczególnie istotne będą utrzymanie klientów i przychodów powtarzalnych. W agencji projektowej większe znaczenie może mieć częstotliwość powracania klientów, marża na projekcie i wartość zakontraktowanych prac na kolejne miesiące.

Traktuj tę listę jako punkt wyjścia. W małej agencji liczby z jednego miesiąca potrafią mocno się wahać, bo jedna wygrana lub przegrana zmienia cały obraz. Dlatego patrz na kilka okresów i zapisuj również powody decyzji klientów.

Wystarczy do tego arkusz lub prosty CRM. Narzędzie ma pomagać w podejmowaniu decyzji, a nie zastępować zrozumienie procesu.

Kiedy zatrudnić pierwszego handlowca w agencji?

Wtedy, gdy wiesz, jaką pracę ma wykonywać i jak będziesz oceniał jej rezultaty.

Jeśli agencja ma już wybrany segment klientów, sprawdzoną komunikację i działający sposób prowadzenia rozmów, może stopniowo przekazywać odpowiedzialność nowej osobie. W małej firmie pierwszą rolą sprzedażową bywa osoba zajmująca się prospectingiem i wstępną kwalifikacją. Właściciel nadal prowadzi rozmowy diagnostyczne i finalizuje umowy.

Problem zaczyna się wtedy, gdy właściciel zatrudnia kogoś z poleceniem „znajdź nam klientów”, nie określając, dla kogo agencja chce pracować, co ma sprzedawać i jak rozpoznać dobrą szansę. Nowa osoba musi wówczas równocześnie budować sposób działania i osiągać wyniki.

Sprzedaż można delegować stopniowo, ale odpowiedzialności za kierunek rozwoju firmy nie da się całkowicie przekazać pierwszemu handlowcowi.

Więcej o kolejności budowania zespołu piszę w tekście jak zbudować dział sprzedaży od zera.

Audyt, doraźne doradztwo czy budowa systemu sprzedaży?

Każda z tych form odpowiada na inne pytanie, więc wybór zależy od tego, co już wiesz o swojej sprzedaży.

W TechMine pomagamy właścicielom firm technologicznych i usługowych B2B, w tym agencji marketingowych i kreatywnych, przejść od intuicyjnego pozyskiwania klientów do sprzedaży, którą można mierzyć, powtarzać i stopniowo delegować.

Pracujemy zgodnie z systemem sprzedaży SalesMachine, na który składa pięć filarów: Strategia sprzedaży, Proces sprzedaży, Komunikacja, Narzędzia i Pomiar. Nie zaczynamy od CRMa ani od zatrudniania handlowca, tylko od zrozumienia modelu biznesowego firmy i określenia koncepcji na wzrost.

Docelowo chodzi o to, aby po zakończeniu współpracy w firmie został działający i udokumentowany mechanizm wzrostu firmy, a nie wyłącznie zestaw rekomendacji.

Sprzedaż w agencji marketingowej: najczęstsze pytania

Od czego zacząć budowanie sprzedaży w agencji marketingowej?

Od przeglądu zrealizowanych projektów pod kątem zysku, kosztów obsługi i powrotów klientów. Na tej podstawie wybierz jeden lub dwa segmenty oraz problemy, z którymi chcesz do nich wyjść. Dopiero potem projektuj sposób pozyskiwania nowych rozmów.

Jak pozyskiwać pierwszych klientów poza poleceniami?

Wybierz konkretny segment firm, poznaj ich problemy i przygotuj komunikację odnoszącą się do tych problemów. Następnie przetestuj jeden kanał aktywnego kontaktu, np. e-mail, LinkedIn albo telefon. Mierz liczbę wartościowych rozmów, a nie tylko liczbę wysłanych wiadomości.

Czy agencja może uniezależnić się od poleceń?

Może ograniczyć tę zależność. Polecenia zwykle pozostają wartościowym źródłem klientów. Własne pozyskiwanie daje możliwość świadomego rozpoczynania rozmów z wybranymi firmami, zamiast wyłącznie czekać na rekomendacje.

Czy małą agencję stać na budowanie sprzedaży?

Na początku głównym kosztem bywa czas właściciela i zespołu. Segmentację i przegląd klientów można rozpocząć samodzielnie, a pierwsze działania prowadzić z wykorzystaniem prostych narzędzi. Regularna sprzedaż wymaga jednak odpowiedzialnej osoby, czasu na rozmowy i systematycznego pomiaru. Nie jest to zadanie, które da się wykonać całkowicie przy okazji.

Co jest ważniejsze: nowi klienci czy utrzymanie obecnych?

To zależy od modelu agencji. Przy współpracach abonamentowych utrata klientów może niwelować efekty nowej sprzedaży, dlatego warto jednocześnie mierzyć pozyskiwanie i utrzymanie przychodu. Przy projektach jednorazowych większe znaczenie może mieć regularność nowych zleceń i powroty dotychczasowych klientów. W obu przypadkach podstawą jest rentowność.

Co najczęściej utrudnia wdrożenie powtarzalnej sprzedaży w agencji?

Zwykle nakłada się na siebie kilka problemów. Właściciel uczestniczy w obsłudze największych klientów oraz bieżącym zarządzaniu firmą i nie ma czasu na rozwój sprzedaży. Szeroka oferta utrudnia wybór rynku. Firma nie mierzy wyników poszczególnych etapów, a działania pozyskujące wracają na listę zadań dopiero wtedy, gdy brakuje zleceń.

Czy agencji przyda się dyrektor sprzedaży na część etatu?

Może pomóc zarządzać sprzedażą, która już działa, albo budować proces, jeśli ma odpowiednie kompetencje i mandat do zmian. Jeśli agencja nie ma jeszcze powtarzalnego mechanizmu pozyskiwania klientów, musi być jasne, kto odpowiada za stworzenie tych elementów. Samo zatrudnienie osoby na stanowisko dyrektora nie rozwiąże problemu braku klientów.

Od czego zacząć w swojej agencji?

Weź dziesięć ostatnich projektów lub klientów. Przy każdym zapisz, skąd przyszedł, z jakim problemem, ile agencja na nim zarobiła i jak wyglądała współpraca. Zaznacz tych, z którymi chciałbyś pracować ponownie. Jeśli łączy ich podobny zestaw problemów, masz pierwszy trop do wyboru segmentu.

Następnie sprawdź, co dzieje się pomiędzy pierwszym kontaktem a podpisaniem umowy. Ile rozmów prowadzicie, jak kwalifikujecie klientów, kiedy przygotowujecie oferty i ile z nich kończy się współpracą. Bez tego trudno rozstrzygnąć, czy potrzebujesz więcej leadów, czy lepszego sposobu sprzedaży.

Nie musisz od razu budować całego działu handlowego. Zacznij od jednego segmentu, jednego procesu i kilku wskaźników. Gdy ten mechanizm zacznie działać, łatwiej będzie go rozwijać i przekazywać kolejnym osobom.

Jeżeli chcesz sprawdzić, na jakim etapie jest dojrzałość sprzedaż w Twojej agencji, zrób bezpłatną diagnozę dojrzałości sprzedaży B2B online. A jeśli wolisz porozmawiać o swojej sytuacji, umów konsultację z TechMine.