Dlaczego jedne firmy rosną, a inne nie? Model biznesowy

Czym jest model biznesowy i dlaczego potrafi zatrzymać firmę

Odcinek zaczynam od sytuacji, którą zna wielu właścicieli firm z kilkuletnim stażem. Zatrudniasz dobrych ludzi, dbasz o klientów, wydajesz na marketing, a firma od paru lat kręci się w miejscu i każdy kolejny rok wygląda jak powtórka poprzedniego. Przyczyna często leży głębiej niż zespół czy rynek, w samym fundamencie, na którym firma stoi.

Model biznesowy to całość tego, jak firma tworzy wartość, jak ją dostarcza i jak na niej zarabia. Porównuję go do serca, bo kiedy ono szwankuje, cierpi cały organizm. Rozpisany bardziej przyziemnie odpowiada na kilka pytań naraz: dla kogo pracujesz, co dokładnie robisz i jak, przez jakie kanały docierasz do klientów, z jakimi zasobami, przy jakiej strukturze kosztów i w jaki sposób zamieniasz to wszystko w przychód.

Sam fakt, że firma coś sprzedaje, jeszcze nie oznacza dopasowanego modelu. Można mieć świetny produkt i źle dobrany segment klientów. Można mieć dobrych klientów i ofertę, na której trudno przyzwoicie zarobić, albo wartość, której po prostu nie da się skalować. Stąd bierze się frustracja przedsiębiorcy, który robi wszystko „jak trzeba”, a efektów, na których mu zależy, dalej nie widać.

Dlaczego w małej firmie błędy w modelu bolą bardziej

Duża organizacja potrafi przykryć słabości modelu budżetem, liczbą ludzi albo marką. W mikro i małej firmie wszystko wychodzi na wierzch szybciej, dlatego jej model powinien być możliwie prosty, klarowny i skrojony pod realia właściciela. Podaję w odcinku pięć powodów:

• Każdy błąd kosztuje więcej. Nie ma bufora, więc to, co nie działa, od razu uderza w płynność, energię właściciela i morale zespołu.
• Nie ma miejsca na przypadkowość. Wzrost „na czuja” działa do czasu, potem bałagan organizacyjny zaczyna słono kosztować. Uporządkowanie modelu przypomina przycinanie suchych gałęzi w ogrodzie.
• Model jest narzędziem delegowania. Bez spisanych podstaw (dla kogo jest oferta, jaką wartość dajesz, jak wyglądają procesy) cała wiedza siedzi w głowie właściciela i kilku zaufanych osób. Gdy ktoś z nich odejdzie, zaczyna się problem.
• Dobrze zaprojektowany model daje spokój. To także plan na życie przedsiębiorcy. Czy możesz zostawić firmę na kilka dni? Czy daje Ci napęd, czy głównie gaszenie pożarów?
• Lepszy model to lepsze decyzje. Łatwiej ustalić, co rozwijać, co ciąć, kogo zatrudnić i co mierzyć, a emocje i intuicja mają mniej do powiedzenia.

15 mitów o modelu biznesowym

Zanim przejdę do problemów, zatrzymuję się przy przekonaniach, które brzmią rozsądnie, a prowadzą do złych decyzji. Jeśli rozpoznajesz u siebie choć kilka, reszta odcinka będzie dla Ciebie.

• „Dobra jakość sama się obroni.” Klient najpierw musi o Tobie wiedzieć, zaufać Ci i zrozumieć, że oferta jest dla niego.
• „Musimy mieć szeroką ofertę, żeby obsłużyć każdego.” Przekaz się rozmywa, zasoby rozpraszają, a klient nie wie, kim jesteś. Szerzej mówię o tym w odcinku 11.
• „Najważniejszy jest dobry produkt.” Produkt to tylko jeden z elementów modelu.
• „Wszystko mam w głowie.” Stąd krótka droga do bycia one man army, bez którego firma staje.
• „Klienta przekonuje tylko niska cena.” Zawsze znajdzie się ktoś tańszy. Warren Buffett mówi, że cena to to, co płacisz, a wartość to to, co dostajesz.
• „Model działał pięć lat temu, zadziała i teraz.”
• „Więcej klientów to więcej zysku.” Przy modelu, który źle się skaluje, oznacza to głównie więcej pracy, stresu i strat.
• „Model robi się raz, na starcie firmy.”
• „Muszę być dostępny dla każdego klienta o każdej porze.”
• „Nie mogę zawęzić oferty, bo stracę klientów.”
• „Strategia jest zbędna, rynek sam pokaże, czego chce.”
• „Działamy lokalnie, więc model nas nie dotyczy.”
• „Zatrudnię więcej ludzi i problem zniknie.” Z automatyzacją jest podobnie: zautomatyzowany chaos to nadal chaos, tylko w większej skali.
• „W mojej branży nie da się inaczej.”
• „Najpierw dopracuję model do perfekcji, potem wystartuję.” Niedoskonały model, który działa, wygrywa z idealnym, którego nigdy nie wdrożysz.

16 typowych problemów w modelach biznesowych

Druga duża część odcinka to szesnaście problemów, na które trafiam najczęściej, pracując z firmami. Da się je pogrupować w trzy obszary.

Rynek i oferta. Brak jasno określonej grupy docelowej („nasza oferta jest dla wszystkich”), zbyt szeroka i rozproszona oferta, brak wyraźnej propozycji wartości oraz model, który ładnie brzmi w teorii, ale nie spina się nawet na papierze. Software house’y i agencje marketingowe często startują od tego, że mogą zrobić prawie wszystko dla każdego. Bez precyzyjnej segmentacji ani marketing, ani sprzedaż nie mają się czego złapać. A hasła o jakości, wieloletnim doświadczeniu i „zgranym młodym zespole” każdy klient słyszał już setki razy.

Pieniądze. Rozliczanie za czas zamiast za efekt, zbyt niska marża, koszty stałe przygniatające zmienne przychody, brak powodów, żeby klient wracał (abonamentów, retainerów, dosprzedaży) i oparcie firmy na jednym czy dwóch dużych klientach albo jednej branży. Jeśli jeden klient daje więcej niż 15 do 20 procent przychodu, chodzisz po bardzo cienkim lodzie, nawet jeśli dziś wszystko się zgadza.

Organizacja. Model, który się nie skaluje, pełna zależność od właściciela, brak procesu sprzedaży, szycie każdego zlecenia od zera, brak partnerstw, zbyt skomplikowany sposób dostarczania wartości i zły balans między bieżączką a myśleniem strategicznym.

Jedna rzecz z tej części potrafi zaskoczyć. Kiedy firma mówi o sobie, że jest „bardzo elastyczna i dopasowuje się do klienta”, najczęściej znaczy to tyle, że nie wypracowała jeszcze standardów, procedur ani komponentów wielokrotnego użytku. Za każdym razem wymyśla koło od nowa i płaci za to marżą.

14 firm, które urosły dzięki zmianie modelu biznesowego

Żeby pokazać, że zmiana modelu to coś więcej niż teoria z podręcznika, omawiam czternaście znanych marek.

• Netflix: z wysyłkowej wypożyczalni DVD na streaming w subskrypcji.
• Zappos: zwykły sklep z butami, który postawił wszystko na obsługę klienta (darmowe zwroty, szybka dostawa, wsparcie przez całą dobę). Dowód na to, że czasem wystarczy zmienić jeden z dziewięciu obszarów modelu.
• Notion: od prostych notatek do platformy „wszystko w jednym” w modelu freemium.
• Red Bull: z producenta napojów w imperium medialne, które sprzedaje styl życia.
• Adobe: z jednorazowych licencji na subskrypcję Creative Cloud. Przychody i lojalność poszły w górę, piractwo w dół.
• Apple: z producenta komputerów w ekosystem sprzętu, oprogramowania i usług.
• Amazon: z księgarni internetowej w globalny marketplace i infrastrukturę AWS.
• LinkedIn: z serwisu z CV w platformę contentową i sprzedażową.
• National Geographic: z papierowej prenumeraty w cyfrową platformę treści.
• Shopify: z jednego z wielu kreatorów sklepów w dostawcę całej infrastruktury e-commerce.
• Patreon: z narzędzia do płatności w subskrypcje, dzięki którym fani regularnie wspierają twórców.
• Disney: Disney+ jako nowe źródło przychodu, niezależne od kin i tradycyjnej dystrybucji.
• Airbnb i Uber: bez własnych nieruchomości i samochodów weszli do bardzo tradycyjnych branż i wywrócili je do góry nogami.

Co je łączy? Każda z tych firm miała odwagę przyznać, że obecny model działa, ale na przyszłość nie wystarczy. Stąd pytanie, które zadaję słuchaczom: czy Twój dzisiejszy model zaprowadzi Cię tam, gdzie chcesz być za trzy lata?

Najczęstsze kierunki zmian w modelu biznesowym

Z tych historii wyłania się kilka wzorców, które powtarzają się niezależnie od branży. Jeśli szukasz, od czego zacząć u siebie, przyjrzyj się tym obszarom:

• strumienie przychodów: z jednorazowych transakcji na subskrypcje, abonamenty, pakiety i opłaty za funkcje (BMW próbowało tak z podgrzewaniem foteli, dość kontrowersyjnie);
• kanały dystrybucji: z punktów fizycznych do e-commerce, aplikacji i platform cyfrowych;
• platforma albo ekosystem zamiast samotnego produktu, czyli partnerstwa, integracje, marketplace;
• przejście z usługi w produkt lub doświadczenie, albo odwrotnie;
• zmiana rynku: z B2C na B2B, z lokalnego na globalny, z detalu na hurt;
• transformacja cyfrowa, a więc automatyzacja procesów, cyfrowa obsługa klienta i mniejsza zależność od fizycznych zasobów;
• zarabianie na danych i personalizacja.

Ten ostatni punkt ma w B2B spory, niewykorzystany potencjał. Na platformach handlowych dla firm wciąż mało kto podpowiada klientowi, co jeszcze może kupić, choć Amazon i AliExpress robią to od lat.

Dobrze przeprowadzona zmiana pomaga uciec od braku powtarzalnych przychodów, słabej lojalności klientów, zależności od pośredników, niskiej marży i ograniczonej skalowalności. Musi jednak wynikać ze zrozumienia własnego klienta, przewag i potencjału wzrostu. Moda na subskrypcje to za mało.

10 pytań do samodzielnej diagnozy modelu biznesowego

Przed częścią warsztatową proponuję krótkie ćwiczenie. Zadaj sobie te pytania szczerze, najlepiej na głos. Część będzie niewygodna i dobrze. Niektóre uruchomią nowe refleksje, inne pokażą obszar, któremu nikt w firmie dawno się nie przyglądał.

• Czy wiem dokładnie, kto jest moim idealnym klientem, co go frustruje i czego się obawia?
• Czy moja oferta jest konkretna i czy klient od razu rozumie, dlaczego ma kupić u mnie?
• Na czym firma zarabia najwięcej, a co tylko zapycha czas?
• Czy mam powtarzalny proces pozyskiwania klientów?
• Dlaczego klienci wracają albo dlaczego nie wracają?
• Czy model pozwala skalować firmę bez przeciążania mnie jako właściciela?
• Czy firma zarabia adekwatnie do wysiłku, który w nią wkładam?
• Czy zespół rozumie, co robimy, dla kogo i po co?
• Czy potrafię w kilka minut opisać swój model tak, żeby druga osoba naprawdę go zrozumiała?
• Czy to, co robię dziś, daje mi szansę na lepsze jutro?

Jeśli po tych pytaniach zostały wątpliwości co do któregoś obszaru firmy, czas rozpisać model na papierze i zacząć nad nim pracować w kolejnych podejściach.

Business Model Canvas: jak rozpisać model biznesowy na jednej kartce

Do pracy nad modelem, własnym i klientów, używam Business Model Canvas, czyli szablonu Alexandra Osterwaldera i Yves’a Pigneura z książki Business Model Generation. Poprowadziłem na nim prawdopodobnie blisko setkę warsztatów i nie trafiłem jeszcze na organizację, której nie dałoby się w nim opisać.

Canvas ma dziewięć pól: segmenty klientów, propozycja wartości, kanały, relacje z klientami, strumienie przychodów, kluczowe zasoby, kluczowe działania, kluczowi partnerzy i struktura kosztów.

Jak z nim pracować:

• Zacznij od stanu obecnego, bez upiększania. Na warsztatach drukuję szablon w formacie metr na półtora i wypełniamy go kolorowymi karteczkami, które łatwo przekleić albo wyrzucić.
• Rób to zespołowo, z ludźmi z różnych obszarów firmy. Zdarzyło mi się, że księgowa, która przez kilka godzin prawie się nie odzywała, w pewnym momencie rzuciła pomysł, który zmienił sposób działania całej firmy.
• Zaznacz miejsca budzące wątpliwości: luki, przeciążenia, niespójności.
• Szukaj alternatyw. Co się stanie, gdy zmienisz kanał, uprościsz ofertę albo postawisz na inną grupę docelową?
• Iteruj i wracaj do modelu co kwartał, najpóźniej co pół roku.

Model albo planowana zmiana musi się spiąć najpierw na papierze, zanim wydasz pieniądze na testy w realnym świecie. Rzadko zmienia się go z dnia na dzień, to raczej seria kolejnych iteracji. Czasem jednak jedna mała korekta daje efekt, którego nikt się nie spodziewał.