Cechy lidera – składniki dobrego przywództwa

Dyskusja na temat przywództwa była jedną z najżywszych w historii naszych spotkań. W zasadzie wszyscy jej uczestnicy są liderami w swoich organizacjach, ale znaczna ich część zakwestionowała pojęcia lidera i tzw. miękkiego przywództwa. Zwolennicy doceniania roli lidera stwierdzili, że lider to ktoś, kogo – obserwując zespół zebrany w jakimś pomieszczeniu – od razu widać. Ma u kolegów naturalny autorytet płynący, według jednych z wybitnej wiedzy na temat meritum działania zespołu, podczas gdy inni podkreślali zbiór wrodzonych cech charakteru i podejście do współpracowników. Lider nie zawsze jest szefem, choć sytuację, w której nim jest można uznać za optymalną.

Kwestionujący podejście do przywództwa w zespole, podkreślali, że lider to ktoś, kto jest w stanie zastąpić każdego ze swoich podwładnych, na co padała odpowiedz, że nie jest to niezbędne wymaganie, natomiast prawdą jest, że lidera zastąpić trudno. Sceptycy podkreślali, że to, iż ktoś się uważa za przywódcę, nie musi iść w parze z tym, że nim jest, na co entuzjaści przywództwa odpowiadali, że lidera weryfikuje zespół i sytuacja. Nikt nie może się nim mianować, kierownik czy menedżer to jeszcze nie lider, ale organizacja działa lepiej, kiedy nim jest. Liderem nie jest się wszędzie i dla wszystkich, jak wspomniano lidera „nominuje” zespół, z którym działa, nie każdy będzie równie skuteczny z każdym zespołem. Może być wręcz odrzucony.

Cechy lidera

Jako zasadnicze cechy lidera wymieniano: odwagę, bezkompromisowość, sympatię do ludzi w ogóle, wizję tego, co zespół ma robić i dokąd zmierza, uczciwość osobistą, zdolność przyznania się do błędu. Nie popycha ludzi do robienia tego czy tamtego, raczej swoją postawą porywa ich do działania we wspólnym kierunku, który im jasno komunikuje. Wcale nie musi też mieć miłego charakteru, ale dzięki szacunkowi, jaki potrafi wzbudzić u ludzi, jest przez nich akceptowany z dobrodziejstwem inwentarza. Dwaj ikoniczni liderzy cyfrowej gospodarki: Bill Gates i Steve Jobs, znani z trudnych charakterów, byli przez członków swoich zespołów traktowani z religijną prawie czcią.

Mechanizm przywództwa opiera się na poczuciu bezpieczeństwa, jakie współpracownikom daje lider. Badania wykazują, że zdecydowana większość ludzi nie czuje się komfortowo, biorąc na siebie odpowiedzialność. Tymczasem dla niego, odpowiedzialność jest elementem gry, którą prowadzi on z chęcią, zaangażowaniem, wręcz z radością. Jako że, na ogół dzięki efektywnej mobilizacji zespołu, osiąga swoje cele, chęć do dalszych wyzwań rośnie z czasem, a cechy przywódcze, wsparte doświadczeniem, czynią zeń jeszcze sprawniejszego lidera.

Istnieje wiele szkół i kursów dla liderów. Ich programy obejmują techniki zarządcze, których znajomość bez wątpienia zwiększa potencjał kierowniczy, ale przychodząc na kurs lepiej mieć wrodzone cechy charakteru, wymienione wyżej. Można się douczyć być liderem, ale ktoś, kto ludzi nie lubi, nie umie u nich wzbudzić zaufania, nie postępuje z nimi uczciwie, nie dba o ich ciągły rozwój, nigdy faktycznym liderem nie będzie.

Sceptycy podnieśli w tym momencie argument, że skoro tak do końca nie da się nauczyć liderowania, to nie warto sobie nim głowy zawracać, tylko zatrudniać kierowników i nadawać im kompetencje oraz rozliczać z wyników. Oczywiście, to w wielu przypadkach wystarczy. Sprawy bez lidera nie muszą iść gorzej, praktyka jednak uczy, że z liderem długofalowo idą lepiej. Różnica polega na tym, że lider dba, aby ludzie, z którymi pracuje rozwijali się, szkoli ich i podnosi ich własną wartość w ich oczach, stawiając zadania, które w momencie postawienia minimalnie przerastają możliwości współpracowników. Lider nie boi się, że ktoś z podwładnych będzie od niego lepszy w którejś z dziedzin, wręcz przeciwnie, stara się, aby wszyscy byli od niego w czymś lepsi.

Lider nie karze za błędy, jeśli da się ludziom szansę popełniania błędów, ludzie rosną. W sytuacjach kryzysowych nie szuka winnych, tylko rozwiązań. Jakość pracy buduje na odpowiedzialności, nie na strachu. Z tego powodu, liderzy są bardzo sprawni w sytuacjach kryzysowych, zachowując spokój, nie pozwalają wpaść w panikę całemu zespołowi. W sytuacjach spokojniejszych ważną cechą jest umiejętność, nie tyle słuchania, ile słyszenia zespołu. Wymaga to odeń inteligencji emocjonalnej, pomijanej w wielu kursach zarządzania. Jak dobry dowódca, ruszając do ataku wydaje komendę „za mną”, nie „naprzód”.