Kolejne spotkanie z cyklu „TechMine Coffee” poświęcone było roli zarządu w firmie. Właściciele i zarządzający firmami z rożnych branż przedstawili wiele poglądów, doświadczeń i dobrych rad. Rzecz jasna zdarzały się sprzeczne opinie, ale była to w istocie sprzeczność pozorna, bo już na początku zebrani zgodzili się, że nie ma czegoś takiego, jak jeden idealny sposób działania i umocowania zarządu w firmie. Nawet w zebranej grupie byli przedstawiciele firm mniejszych i większych, różnie zorganizowanych i posiadających odmienny model biznesowy. W gospodarce, jak i w życiu, nie ma poglądów jedynie słusznych, a ich konfrontowanie pomaga lepiej zrozumieć, co, jak a zwłaszcza po co należy robić. W swobodnej dyskusji poruszono między innymi następujące zagadnienia:
- Mimo podobieństwa, rzeczowniki „zarząd” i „zarządzanie” nie są tożsame. Tematem tego spotkania był zarząd i jego rola. Zarządzaniu poświęcone zostanie jedno z kolejnych spotkań. W zasadzie zarząd powinien nadzorować zarządzanie operacyjne firmą, ale samo zarządzanie jest domeną niższych struktur organizacji. Zarząd zarządza na poziomie strategii firmy.
- Pojęcie zarządu, jasno określone prawnie, rożnie bywa realizowane w różnych organizacjach. Im większa organizacja, tym mniej członkowie zarządu mają do czynienia z bieżącymi działaniami operacyjnymi. Jako element wspólny dla wszystkich zarządów stwierdzono, że ich rolą jest być miejscem gdzie zbiegają się wszystkie ważne procesy, obserwowane z odpowiedniej perspektywy. Zarząd pełni funkcję „kleju” – spoiwa dziejących się w organizacji spraw oraz jest ośrodkiem określającym strategiczny kierunek rozwoju (marszrutę) firmy.
- Zarząd działa w strukturze: właściciele, Rada Nadzorcza, zarząd, podwładni zarządowi kierownicy, odpowiedzialni za działy firmy. Bywa, że te role są łączone, bywa, że organy formalne (najczęściej w tym przypadku Rada Nadzorcza w firmie rodzinnej) pełnią swoją rolę tylko formalnie. Utrzymywanie stanu lekceważenia czy naginania funkcji w strukturze organizacji bywa powodem wielu kłopotów, płynących z rozmycia schematu przepływu władzy. Ludzie wolą pracować w organizacji, w której reguły są jasne i co najważniejsze przestrzegane. Szczególnie szkodliwe bywa przeskakiwanie poziomów zależności: zarząd wprost nie opowiada przed właścicielem, zaś prezes przed Radą Nadzorczą. Sytuacja, gdy zarząd nie zarządza a tylko firmuje decyzje, przychodzące z góry jest na dłuższą metę patologiczna.
- Ostatecznie, decyzja po co firma istnieje należy do właścicieli lub udziałowców. Częstą sytuacją bywa, że cele zarządu stoją w mniejszej czy większej sprzeczności z celami właścicieli. Z drugiej strony nie wszyscy właściciele wiążą z firmą oczekiwania większe, niż wypłacana regularnie, rosnąca z roku na rok dywidenda. Świadomi właściciele powinni jasno zakomunikować zarządowi, czego oczekują od firmy, dobry zarząd powinien przekuć te oczekiwania na strategię firmy. Padło stwierdzenie, że zarząd zawsze jest na pozycji lepszej od pozostałych interesariuszy: ma więcej wiedzy, większy wpływ na realne zachowania firmy. Teza ta spotkała się z polemiką: właścicielowi jednak łatwiej doprowadzić do zmiany zarządu, niż vice versa.
- Zasadniczym celem i sensem istnienia większości organizacji jest trwanie. Zysk, obroty, wzrost w miarę potrzeb i możliwości, są narzędziami, zapewniającymi firmie trwanie. Przy takim podejściu, rolą zarządu jest troska o trwanie firmy.
- Banalny bon mot „zarząd powinien przede wszystkim nie przeszkadzać” niesie w sobie ważną prawdę: zarząd jest czymś innym, niż reszta firmy, więc jego członkowie powinni robić swoją, nie podwładnych robotę. Zarząd w firmie powinien wytyczać cele, dostarczać narzędzi, ale te narzędzia powinny być zgodne ze specyfikacją ustaloną wspólnie z wykonawcami operacji. Zarząd odpowiada za strategię, operacje są domeną struktur firmy, działających zgodnie ze strategią.
- Działy operacyjne firmy powinny wytwarzać i sprzedawać, ale znajdowanie okazji rynkowych, takich, które być może zmienią oblicze organizacji, należy do zarządu. Struktury są inercyjne i mają takie być, zarząd znając ich możliwości, powinien patrzeć dalej i szukać okazji ekspansji na nowe pola, bez utraty dorobku organizacji.
- Istotnym zagadnieniem w pracy zarządu jest wiarygodność danych, na podstawie jakich podejmuje on decyzje. Zarząd w swojej działalności musi nieustannie mierzyć różne parametry działania firmy, i reagować na ich trendy. Dobrą zasadą jest ograniczenie miar kontrolingu operacyjnego do kilku obserwowanych w sposób ciągły. W dyskusji padły sformułowanie „miary prawdziwe” i „miary fałszywe”. Fałszywymi są miary, które na ogół są pochodnymi innych wskaźników i nie opisują w sposób bezpośredni bieżącej kondycji firmy.
- W ostatnich latach rośnie świadomość tego, że zarząd nie musi być sformalizowany. Pojawiają się „lekkie” metodyki zarządzania, postulujące spłaszczanie struktur i rozpraszanie odpowiedzialności. W jednych sytuacjach bywają pomocne, w innych raczej się nie sprawdzają. Najmodniejszy obecnie jest turkusowy model firmy. Trochę z nim jak z seksem u nastolatków: wielu o tym mówi, każdy chce spróbować, ale na razie ogranicza się do rozważań. Padła teza, że zarząd bywa wąskim gardłem firmy, otóż zdaniem zebranych turkusowe organizacje podrzynają te gardła.
