Wiedza
![proces sprzedaży]()
Proces sprzedaży B2B – etapy, schemat i przykład wdrożenia
Proces sprzedaży B2B: jak go zbudować, żeby firma rosła przewidywalnie
To, co naprawdę oddziela firmę stojącą w miejscu od tej, która potrafi rosnąć i wyprzedzać konkurencję, to nie szczęście, przypadek czy świetny produkt. Największą różnicę robi sprzedaż. Ale sprzedaż poukładana, powtarzalna i skalowalna.
Jasne, ważny jest rynek, jakość rozwiązań, otoczenie konkurencyjne czy obsługa klienta. Przyjmijmy jednak, że masz solidne fundamenty: pracujesz w branży z potencjałem wysokiej marży, a popyt na Twoje rozwiązania istnieje.
W takiej sytuacji najczęściej tylko jedna rzecz blokuje dalszy wzrost: brak uporządkowanego, przewidywalnego procesu sprzedaży, który da się skalować. Reszta artykułu pokaże, skąd ta pewność, co na temat procesu mówią twarde dane, i jak do tematu podejść, żeby nie skończyć z kolejnym dokumentem, którego nikt nie czyta.
Czym jest proces sprzedaży B2B
Proces sprzedaży to zaprojektowana sekwencja działań, która prowadzi klienta od pierwszego kontaktu do zakupu w sposób powtarzalny, mierzalny i możliwy do skalowania.
Nie ma jednego uniwersalnego procesu sprzedaży, który sprawdzi się w każdej firmie. Każda organizacja działa w nieco innym kontekście: ma własne USP, trafia do określonych segmentów klientów i buduje relacje oparte na zupełnie innych oczekiwaniach. Do tego dochodzi specyfika branży, różnice w ofercie i sposób, w jaki trzeba prowadzić klienta. Dlatego skuteczna sprzedaż zawsze musi być dopasowana do firmy, rynku i klientów, których chcemy pozyskać.
Zanim jednak przejdziemy dalej, trzeba wyjaśnić jedno nieporozumienie, które pojawia się prawie w każdej rozmowie o sprzedaży.
„Mamy proces sprzedaży” to jedno z tych zdań, które słychać wyjątkowo często. Najczęściej wypowiadane z przekonaniem, czasem nawet z dumą. Gdy jednak zaczynam dopytywać, co konkretnie ten proces obejmuje, rozmowa bardzo szybko schodzi na CRM, etapy w lejku albo listę zadań handlowca.
Proces sprzedaży to nie CRM. Nie jest nim też lista kroków do odhaczenia ani zestaw slajdów ze szkolenia. CRM jest narzędziem, w którym proces zapisujesz. Lejek sprzedaży pokazuje, gdzie klienci znajdują się w danym momencie. Jedno i drugie jest ważne, ale żadne z nich nie mówi, co ma się wydarzyć, żeby klient przeszedł dalej. Firma, która ma tylko CRM, wie ile ma szans w lejku. Firma, która ma proces, wie co zrobić, żeby te szanse przesunąć do przodu. Ta różnica jest praktyczna, nie akademicka, i widać ją gołym okiem w wynikach.
Sprawdź, czy naprawdę masz proces sprzedaży
Jest jedno pytanie, które szybko to weryfikuje: dlaczego ten klient kupił, a tamten nie?
Jeśli odpowiedzi brzmią „bo był zdecydowany”, „bo miał budżet”, „bo mu się spodobało”, to nie są elementy procesu. To obserwacje po fakcie. Firmy, które naprawdę mają proces, potrafią wskazać konkretny etap, na którym rozmowa poszła w dobrą albo złą stronę. Wiedzą, które kroki mają znaczenie. Wiedzą, gdzie najczęściej dochodzi do blokady i jakie obiekcje pojawiają się regularnie. I co najważniejsze, potrafią ten proces poprawiać, bo mają do czego się odnieść.
Bez tego sprzedaż zamienia się w improwizację. Może działać, dopóki skala jest niewielka i wszystko przechodzi przez właściciela. Kiedy firma zaczyna rosnąć, każdy robi po swojemu. Jeden wysyła ofertę od razu. Drugi po tygodniu. Trzeci dzwoni pięć razy. Czwarty tylko mailuje. Potem pojawia się frustracja, że wyniki skaczą z miesiąca na miesiąc, a budowa procesu sprzedaży jest odkładana na kolejny „mniej intensywny czas”.
Dane z badania TechMine wśród właścicieli firm B2B i osób na stanowiskach C-level pokazują to dobitnie. 91% respondentów uznało badanie potrzeb za ważne lub bardzo ważne. Jednocześnie 55% przyznało, że zdarza im się przedstawiać ofertę bez zbadania potrzeb, a 66% robi to nawet wtedy, gdy wie, że rozwiązanie nie pasuje do sytuacji klienta. Ale najważniejsza jest inna liczba: tam, gdzie badanie potrzeb nie było formalnym wymogiem procesu, było pomijane w stu procentach przypadków. W pełni ustandaryzowany proces ma zaledwie 32% firm. To nie luka w świadomości, tylko w architekturze sprzedaży.
Co mówią badania: proces sprzedaży a wyniki firmy
Intuicja podpowiada, że poukładany proces powinien pomagać. Dane pozwalają określić o ile.
Badanie opublikowane przez Harvard Business Review wykazało, że firmy, które zainwestowały czas w zdefiniowanie wiarygodnego, sformalizowanego procesu sprzedaży, osiągały o 18% wyższy wzrost przychodów niż firmy, które tego nie zrobiły. W innym badaniu HBR wskazano, że organizacje ze standaryzowanym procesem sprzedaży notują nawet do 28% wyższe przychody w porównaniu z firmami działającymi ad hoc.
Skala różnicy robi wrażenie, ale jeszcze ciekawsze jest to, co dzieje się na poziomie poszczególnych zespołów. Połowa najlepiej prosperujących organizacji sprzedażowych posiada „ściśle monitorowany, rygorystycznie egzekwowany lub zautomatyzowany” proces sprzedaży, jak podaje HBR. Po drugiej stronie spektrum 48% słabo performujących organizacji przyznaje się do braku sformalizowanego procesu. Sales Management Association podaje z kolei, że 90% firm stosujących formalny, ustrukturyzowany proces sprzedaży znajduje się wśród najlepiej performujących organizacji.
Wpływ procesu wykracza poza same przychody. Według TAS Group i ich Dealmaker Index Study, ponad 70% firm z dobrze zdefiniowanym procesem osiąga wysoką trafność prognoz sprzedażowych. Dla zarządzających firmą to ogromna różnica, bo oznacza przewidywalność przepływów pieniężnych, lepsze planowanie zasobów i mniejsze ryzyko operacyjne.
Na uwagę zasługuje też perspektywa kosztu braku procesu. Raport Ebsta i Pavilion z 2024 roku pokazał, że 69% handlowców nie realizowało swoich targetów. Badania Salesforce wskazują, że przedstawiciele handlowi poświęcają zaledwie 28% czasu pracy na faktyczne działania sprzedażowe, resztę pochłaniają zadania administracyjne, spotkania i praca niezwiązana z generowaniem przychodów. Te liczby wyglądają inaczej w firmach z dobrze zaprojektowanym procesem, bo wiadomo, na co konkretnie powinien iść czas handlowca i na czym powinien się koncentrować na danym etapie.
Badania Salesmotion z 2026 roku dodają jeszcze jeden wymiar: 63% utraconych szans sprzedażowych wypada z lejka jeszcze przed etapem badania potrzeb. Poprawa jakości discovery i zaostrzenie kryteriów kwalifikacji mają większy wpływ na win rate niż szkolenia z negocjacji czy optymalizowanie oferty handlowej. To wyraźnie wskazuje, gdzie w procesie sprzedaży jest największa dźwignia.
Etapy procesu sprzedaży B2B
Choć nie ma jednego uniwersalnego procesu, elementy składowe bywają powtarzalne. Typowy proces sprzedaży wychodzącej B2B może obejmować następującą sekwencję: budowa baz kontaktów (poszukiwanie leadów), nawiązywanie kontaktów (telefon, mail, LinkedIn), kwalifikacja leadów (odrzucanie klientów, których nie chcemy obsługiwać), pogłębione badanie potrzeb (discovery), prezentacja rozwiązania (demo lub ofertowanie), negocjacje i radzenie sobie z obiekcjami, finalizacja sprzedaży, a następnie cross-sell i upsell.
Oczywiście powyższe zestawienie nie jest kompletne. Procesy sprzedażowe rzadko wyglądają tak liniowo i przejrzyście. Zwykle towarzyszą im liczne follow-upy, dostosowywanie rozwiązania do kontekstu klienta i kwestie formalne związane z umową.
Ale jest coś, co wyróżnia dobrze zaprojektowane procesy od tych nakreślonych „na szybko” w jakimś narzędziu. W dobrym procesie na każdym etapie postawiony jest konkretny cel, który nie brzmi „sprzedać”. W 22. odcinku podcastu Droga Przedsiębiorcy omawiałem Trójkąt Wartości, centralny element systemu sprzedaży SalesMachine, i dokładnie ten temat tam poruszam: celem poszczególnych etapów procesu jest przesunięcie klienta do kolejnego kroku, a finalizacja sprzedaży jest efektem pobocznym dobrze przeprowadzonego procesu.
Weźmy prosty przykład. Na etapie prospectingu celem nie jest „zaprezentować ofertę”. Celem jest sprawić, żeby klient sam zainteresował się tym, jak Twoja firma radzi sobie z problemem, który go dotyczy i chciał rozmawiać dalej. W 23. odcinku Drogi Przedsiębiorcy opowiadam, jak dokładnie budować taką komunikację w cold mailingu i jakie rezultaty to przynosi. Cytuję tam wiadomość zwrotną od prezesa firmy, który napisał, że odruchowo nie skasował maila, bo zobaczył krótki temat z małej litery, który sprawił wrażenie wiadomości od klienta lub znajomego, a treść była na tyle zgrabna, że doczytał do końca. Ten efekt nie pojawia się przypadkiem. Jest rezultatem przemyślanego procesu prospectingowego, w którym przygotowanie bazy, research, koncepcja komunikacji i sam tekst wiadomości składają się na spójną sekwencję.
Na etapie badania potrzeb z kolei celem nie jest „zebrać informacje do oferty”, tylko zdiagnozować rzeczywistą sytuację klienta, tak żeby klient poczuł, że naprawdę go rozumiesz. Na etapie prezentacji rozwiązania (demo) celem jest zademonstrowanie propozycji wartości w kontekście tego, co usłyszałeś podczas discovery, a nie omawianie cech, zalet i korzyści z rozwiązania. W 4. odcinku podcastu Droga Przedsiębiorcy omawiam, jak takie demo powinno być zbudowane w firmie usługowej B2B i dlaczego cenę warto podawać dopiero na samym końcu prezentacji, kiedy wartość została już udowodniona i klient potwierdził, że potrzebuje tego, o czym mówisz.
Te niuanse w podejściu do celów na poszczególnych etapach są różnicą między procesem, który działa, a listą kroków w CRM-ie.
Badanie potrzeb: fundament procesu, nie etap do odhaczenia
To temat, któremu uważam za najważniejszy element całego procesu sprzedaży. Większość handlowców i właścicieli firm wie, że badanie potrzeb jest ważne. Mimo to większość je pomija lub traktuje powierzchownie.
Dlaczego? Bo bez sformalizowanego procesu, który wymaga discovery jako obowiązkowego kroku, nie ma mechanizmu, który pilnowałby jego przeprowadzenia. Dane z badania TechMine to potwierdzają: gdy badanie potrzeb nie było wymogiem procesu, nie było przeprowadzane.
A konsekwencje są poważne. Wspomniany wcześniej raport Salesmotion wskazuje, że 63% przegranych szans sprzedażowych odpada przed etapem badania potrzeb. Popytaj dowolnego doświadczonego handlowca o przyczyny straconych deali, a usłyszysz warianty tego samego: „klient zniknął po ofercie”, „okazało się, że rozmawiam z niewłaściwą osobą”, „nie mieli budżetu”. Większość z tych sytuacji dałoby się wychwycić albo całkowicie wyeliminować na etapie kwalifikacji i discovery.
Dobrze przeprowadzone badanie potrzeb pełni kilka funkcji jednocześnie. Po pierwsze, pozwala zdiagnozować, czy klient faktycznie ma problem, w którego rozwiązaniu specjalizuje się Twoja firma. Po drugie, buduje wiarygodność, bo klient widzi, że nie zaczynasz od prezentacji, tylko od zrozumienia jego sytuacji. Po trzecie, dostarcza materiału, do którego będziesz się odwoływał na późniejszych etapach: w demo, w ofercie, w negocjacjach.
Wbrew temu, co wielu chciałoby o sobie myśleć, ludzie podejmują decyzje emocjonalnie, a logiki i argumentów używają do podparcia emocjonalnie podjętych decyzji. Jeśli dobrze zbadasz, na czym zależy konkretnej osobie, i powiążesz to ze swoją propozycją wartości, to uruchomisz ładunek motywacyjny, który sprawi, że klient będzie chciał z Tobą współpracować nawet przy wyższych cenach albo obiektywnie słabszych elementach oferty. A to robi się w konkretny, zaplanowany sposób.
W procesie sprzedaży nie sprzedajemy
Ta myśl wydaje się paradoksalna, ale jest fundamentem dobrze działającego procesu. Finalizacja sprzedaży pojawia się niejako naturalnie, kiedy poszczególne etapy zostały przeprowadzone rzetelnie. Zamiast skupiać się na podpisanej umowie czy prowizji, warto skupić się na jednym celu: przesunięciu klienta do kolejnego etapu. Jeśli zaufasz procesowi, wyniki się pojawią.
Trójkąt Wartości, który jest centralnym elementem systemu sprzedaży SalesMachine, daje na to praktyczną odpowiedź. Zamiast zaczynać od rozwiązania (cechy, parametry, funkcjonalności), zacznij od problemu, który doskwiera klientowi. Następnie pokaż rezultat, na jakim mu zależy. Rozwiązanie pojawia się dopiero na końcu, i to najlepiej na wyraźną prośbę klienta.
Większość firm robi to odwrotnie. Wychodzi od rozwiązania, bo wierzy, że jest świetne. Problem w tym, że to może być rozwiązanie na problem, którego nie posiada, albo którego jeszcze nie jest świadomy. Stąd ta naturalna niechęć i opór, który odczuwa każdy z nas, gdy ktoś próbuje nam coś zachwalać.
Jeśli w trakcie komunikacji klient zacznie widzieć, że skupiasz się na nim, na jego sytuacji i potrafisz zademonstrować, że niesiesz taką wartość, na jakiej mu zależy, to nie tylko otworzy się i pomoże zdiagnozować sprawy, ale będzie wręcz wdzięczny za Twój czas. Wyjdziesz ze sprzedażowej roli i będziesz pomagać, zamiast sprzedawać. A jeśli dobrze poprowadzisz proces, klientowi zacznie bardziej zależeć na tym, żeby od Ciebie kupić, niż Tobie, żeby coś mu sprzedać.
Obiekcje jako systemowy element procesu sprzedaży
Warto to powiedzieć wprost: obiekcje sprzedażowe nie są wrogiem. Jeśli są uzasadnione, to dobry znak, bo sygnalizują realne zainteresowanie klienta.
Obiekcje mogą pojawić się na każdym etapie procesu sprzedaży, ale z największą intensywnością występują zwykle po fazie prezentacji lub demo. I tu pojawia się pytanie: czy czekasz na nie i potem „walczysz”, czy uprzedzasz je zanim wystąpią?
W dobrze zaprojektowanym procesie obiekcje nie zaskakują, bo się je zna. Jeśli propozycja wartości jest spójna i oferujesz te same rozwiązania tym samym segmentom klientów, to obiekcje będą się powtarzać. Warto je spisać, opracować sposoby radzenia sobie z nimi i wkomponować niwelowanie najczęstszych wątpliwości w sam proces, zanim jeszcze klient je sformułuje.
Cofnięcie się w procesie i zaadresowanie typowych obiekcji na wcześniejszych etapach, na przykład na stronie internetowej, w sekcji FAQ, czy podczas badania potrzeb, sprawia, że do etapu negocjacji klient dociera z mniejszą ilością wątpliwości. To nie jest manipulacja. To przygotowanie, które szanuje czas obu stron.
Gorsza sytuacja występuje wtedy, gdy obiekcje istnieją, ale klient ich nie mówi. Obiekcje nieujawnione są najtrudniejsze, bo nie masz szansy na nie zareagować. Dlatego tak ważna jest atmosfera otwartości na wcześniejszych etapach, zwłaszcza podczas discovery. Klient, który czuje, że może powiedzieć wprost, co go niepokoi, da Ci szansę na rozwianie wątpliwości. Klient, który milczy i grzecznie kiwa głową, zniknie po wysłaniu oferty.
Proces sprzedaży a proces zakupu klienta
To Ty, jako osoba najczęściej bardziej doświadczona w danym temacie od potencjalnego klienta, musisz świadomie prowadzić proces. Ale proces sprzedaży nie istnieje w próżni. Po drugiej stronie jest proces zakupowy klienta i te dwa procesy muszą ze sobą współgrać.
Badania Gartnera z 2024 roku pokazują, jak radykalnie zmienił się krajobraz po stronie kupującego. Kupujący B2B spędzają zaledwie 17% całkowitego czasu zakupu na spotkaniach z potencjalnymi dostawcami. Gdy porównują kilku dostawców jednocześnie, na każdego z nich przypada raptem 5-6% tego czasu. Aż 80% procesu zakupowego odbywa się poza bezpośrednim kontaktem z handlowcem: samodzielny research online, rozmowy z kolegami z branży, konsultacje wewnętrzne.
Forrester potwierdza ten trend: od 70% do 80% decyzji zakupowej w B2B jest kształtowanych zanim kupujący odbierze telefon od handlowca. Według danych Gartnera z 2024 roku, 75% kupujących B2B preferuje doświadczenie zakupowe bez udziału handlowca. W grupie kupujących poniżej 40. roku życia ten odsetek jest jeszcze wyższy.
Co to oznacza dla procesu sprzedaży? Po pierwsze, Twoja sprzedaż musi uwzględniać etapy, które są formalnie poza procesem sprzedaży na których klient jeszcze Cię nie widzi, ale już Cię ocenia: Twoja strona internetowa, treści, case studies, obecność w social mediach, opinie. Po drugie, te 17% czasu, które klient poświęca na spotkania z dostawcami, musi być wykorzystane maksymalnie efektywnie.
Z tego samego badania Gartnera wyłania się jednak paradoks: ci sami kupujący, którzy unikają handlowców na wczesnych etapach, są 1,8 razy bardziej narażeni na „purchase regret” (żal po zakupie) gdy kupują wyłącznie w modelu self-service. Kupujący chcą samodzielnie zbierać informacje, ale potrzebują handlowca do walidacji wniosków i pomocy w podjęciu decyzji. Badanie Highspot z 2024 roku dodaje, że handlowcy, którzy traktowali proces zakupowy jako iteracyjny (a nie wymuszali przejście przez sztywne etapy), zamykali o 23% więcej dealów.
W większych, bardziej sformalizowanych organizacjach dobre wpisanie własnego procesu sprzedaży w proces zakupowy klienta może mieć decydujące znaczenie dla finalizacji transakcji. Gartner identyfikuje sześć „zadań zakupowych” (buying jobs), przez które przechodzi kupujący: identyfikacja problemu, eksploracja rozwiązań, budowa wymagań, selekcja dostawcy, walidacja i budowa konsensusu w organizacji. Twój proces sprzedaży powinien wspierać klienta w realizacji każdego z tych zadań, a nie forsować go przez Twoje wewnętrzne etapy.
Proces sprzedaży a metodyka sprzedaży
Te dwa pojęcia bywają mylone i stosowane zamiennie, choć oznaczają coś zupełnie innego.
Proces sprzedaży można porównać do fabrycznej linii produkcyjnej samochodu. Określona sekwencja zdarzeń, które muszą nastąpić, aby „wyprodukować auto”: tłoczenie karoserii, lakierowanie, osadzanie silnika, montaż wyposażenia i kół, aż po uzupełnienie płynów i przygotowanie do wydania. Odpowiadają one etapom procesu sprzedaży.
Ale bywają różne auta produkowane na różne sposoby. Rolls Royce montuje silniki ręcznie, z wielogodzinną precyzją, podczas gdy zrobotyzowana fabryka Toyoty składa te same podzespoły za pomocą automatów spawalniczych. Sposób, w jaki podchodzisz do realizacji poszczególnych etapów, to właśnie metodyka sprzedaży. Jedni masowo uprawiają niespersonalizowany telemarketing, a inni poświęcą kilka godzin na research zanim wykonają pierwszy telefon do prospekta.
Proces mówi, jakie działania podejmować. Metodyka pomaga je faktycznie przeprowadzić.
Na rynku dostępnych jest wiele metodyk sprzedaży: SPIN Selling, Challenger Sale, Sandler, moje SalesMachine i inne. Każda z nich oferuje inne podejście do prowadzenia rozmów, kwalifikowania szans i zamykania transakcji. Warto zainteresować się jedną z nich i spróbować zaadoptować ją do własnego procesu. Ale sama metodyka nie wystarczy, bo bez procesu, w który jest osadzona, nie ma powtarzalności. A bez powtarzalności nie ma skalowania.
Dlaczego właściciel musi zbudować pierwszy proces sprzedaży
Procesy tak fundamentalne jak proces sprzedaży muszą na początku zostać stworzone przez właścicieli. To zdanie często budzi opór, bo właściciel chciałby po prostu kogoś zatrudnić i zlecić mu „ogarnianie sprzedaży”.
Zatrudnienie handlowca, a czasami słyszę pomysły na zatrudnienie od razu dyrektora sprzedaży, kończy się niepowodzeniem. Ci ludzie, nawet jeśli mają udokumentowane wyniki w innych, większych organizacjach, będą mieli problem odnaleźć się w rzeczywistości małej firmy. Nie dlatego, że są niekompetentni. Dlatego, że w dużej firmie korzystali z gotowej infrastruktury: procesu, materiałów, rozpoznawalności marki, zespołu wsparcia, ustawionych leadów. W małej firmie tego nie ma. I jeśli właściciel sam tego nie zbuduje, nikt tego nie zrobi.
Jednym z najczęściej spotykanych błędów ograniczających wzrost firmy jest poleganie wyłącznie na poleceniach, networkingu i osobistym zaangażowaniu właściciela w pozyskiwanie klientów. To naturalna droga rozwoju i działa do pewnego momentu. Ale prędzej czy później krąg znajomych i istniejących klientów się wyczerpie, a jeśli nowi klienci pojawiają się w firmie tylko za pośrednictwem właściciela, to firma nigdy nie stanie się samodzielna.
Często gdy zaczynam rozmowę z właścicielami firm, pytam: „gdzie jest zgromadzona wiedza w Twojej organizacji?” Na tak zadane pytanie, właściciel wskazuje zwykle na własną głowę albo na konkretne osoby. Kasia ogarnia jeden temat, Krzysiu drugi. A co się stanie, gdy Kasia albo Krzysiu pójdą na urlop, zachorują albo się zakochają i wyjadą na Karaiby? Konsternacja i odpowiedź, że ewentualnie właściciel może ich zastąpić.
Firma, w której wiedza o tym, jak sprzedawać, istnieje wyłącznie w głowach poszczególnych osób, jest firmą permanentnie zagrożoną. A firma, która ma to spisane, przetestowane i zmierzone, może się rozwijać nawet wtedy, gdy jej założyciel jest na wakacjach.
Dlatego budowa procesu sprzedaży, który działa bez bezpośredniego zaangażowania właściciela, to nie kolejne zadanie na liście. To zadanie, które powinno być strategicznym priorytetem.
Najczęstsze błędy przy budowie i prowadzeniu procesu sprzedaży
Brak procesu zwykle objawia się listą narzekań, które brzmią jak problemy zupełnie innej natury: leady są słabej jakości, handlowcy są nieskuteczni, cykl decyzyjny trwa za długo, klienci znikają po wysłaniu oferty, wyniki skaczą z miesiąca na miesiąc. Każde z tych zdań brzmi jak problem z rynkiem albo z ludźmi. W praktyce bardzo często oznacza jedno: nikt nie zaprojektował drogi, którą klient ma przejść.
Wymiana handlowców zamiast naprawy procesu. Kiedy brakuje uporządkowanego procesu, właściciel widzi zwykle tylko rezultat: podpisaną umowę albo jej brak. Jeśli wyniki są słabe, pojawia się szybki wniosek, że handlowiec się nie sprawdził i trzeba go wymienić. Problem w tym, że brak procesu sam obniża skuteczność. Owszem, znajdą się jednostki, które poradzą sobie mimo chaosu w firmie, ale to wyjątki. W większości przypadków ludzie po prostu nie wiedzą, jak mają pracować, bo nikt im tego nie poukładał. Często w sprzedaży szwankuje zaledwie jeden lub dwa elementy, które byłyby łatwe do naprawienia. Bez procesu podzielonego na etapy trudno jednak zauważyć, gdzie leży problem.
Cele bez systemów. Wyznaczanie celów (np. „zwiększyć przychody o 30%”) bez przypisanych do nich procesów i metod realizacji to tworzenie życzeń, nie planów. Możemy monitorować odchylenie od celów, ale dobrze też mieć metody działania, które prowadzą do ich realizacji. Przyjmijmy, że chcesz zwiększyć sprzedaż o trzy miliony, ale nie masz powtarzalnego procesu, który może do tego doprowadzić. Może się uda, a może nie. To za mało, żeby na tym budować.
Komunikowanie rozwiązań zamiast problemów. Większość firm nadal skupia komunikację sprzedażową i marketingową na cechach, parametrach i zaletach produktów. Fascynują się swoimi rozwiązaniami, bo często powstały z ekspertyzy właściciela. Tymczasem klientów interesują rezultaty, które te rozwiązania mogą im zapewnić, i usunięcie problemów, z którymi się borykają. Rozwiązanie jest bliżej zła koniecznego niż czegoś o nadzwyczajnych właściwościach. Dlatego proces, który zaczyna się od prezentacji rozwiązania, zamiast od zrozumienia problemów klienta, generuje opór po drugiej stronie.
Brak mierzenia poszczególnych etapów. Spotkałem się kiedyś z prezesem firmy, która aktywnie poszukiwała inwestorów. Zapytałem o konkretne dane: ile leadów trafia do bazy, ile sekwencji kontaktowych inicjują tygodniowo, jaki mają open rate, jaki procent odpowiedzi jest pozytywny. Ani prezes, ani jego dyrektor handlowy nie potrafili odpowiedzieć na te pytania. Mieli trzech handlowców „robiących outbound” i na tym kończyła się wiedza o tym, co się dzieje. Dane z Forrester potwierdzają, że to nie jest wyjątek: mniej niż połowa (46%) badanych liderów sprzedaży uważa, że ich model sprzedażowy jest przewidywalny, skalowalny i powtarzalny. Proces daje ramy, w których poszczególne etapy można zmierzyć, a to co zmierzone, może zostać usprawnione.
Jeden proces sprzedaży czy wiele?
W zależności od skali działania firmy, liczby produktów czy segmentów klientów, w firmie może funkcjonować kilka procesów sprzedaży. Innym procesem pozyskujesz klientów na usługi, innym na produkt. Proces może być prowadzony różnymi kanałami i lejek sprzedaży może wyglądać inaczej dla każdego z nich.
Warto zacząć od zbudowania procesu dla klientów, którzy dają Twojej firmie największą marżę lub stanowią największy udział w przychodach. Stopniowo możesz tworzyć procesy dla kolejnych produktów czy usług. W firmach usługowych B2B sprawdza się przy tym podejście, w którym proces sprzedaży nie jest nakierowany na sprzedaż „właściwego, dużego projektu”, szczególnie gdy mowa o kontraktach za miliony, ale na mniejszy, startowy komponent, który nie zobowiązuje klienta do niczego więcej, a jednocześnie pozwala mu doświadczyć Twojej wartości. To zupełnie zmienia dynamikę rozmów, obniża próg wejścia i skraca cykl decyzyjny.
Proces sprzedaży nie jest na zawsze
Trzon działań może być powtarzalny i służyć firmie latami, ale szczegóły nie tylko mogą, ale powinny się zmieniać. Sposoby poszukiwania informacji o potencjalnych klientach, taktyki kontaktowania się, kryteria kwalifikacji, metody radzenia sobie z obiekcjami, wszystko to wymaga ciągłej optymalizacji.
Toyota optymalizuje swoje procesy produkcyjne od ponad 70 lat i w DNA ich firmy wpisana jest kultura ciągłego doskonalenia, a usprawnieniom nie widać końca. Podobnie powinno być z procesem sprzedaży. Zespół handlowy powinien ciągle szukać lepszych sposobów na przekształcanie szans sprzedaży w klientów, projektować sprawniejsze metody przesuwania klienta między etapami i wyciągać wnioski z każdego zakończonego, udanego czy przegranego cyklu.
Warto mieć na uwadze, że narzędzia, którymi dysponujesz dziś, mogą wyglądać zupełnie inaczej za rok. AI i automatyzacja zmieniają sprzedaż B2B w tempie, które jeszcze niedawno było trudne do wyobrażenia. Proces musi być na tyle elastyczny, żeby wchłaniać nowe rozwiązania, ale na tyle ustrukturyzowany, żeby nie rozpaść się przy pierwszej zmianie.
Proces sprzedaży umożliwia delegowanie
Gdy proces jest podzielony na czytelne etapy, dużo łatwiej go przekazywać innym osobom. Nie musisz od razu szkolić ludzi na handlowców pełnego cyklu. Możesz delegować mniejsze fragmenty pracy, które szybciej da się opanować i które nie przytłaczają na starcie. Jeśli masz proces to plan sprzedaży na kolejny okres zaczyna mieć swoje fundamenty i uzasadnienie liczb które się w nim pojawią.
W praktyce delegowanie sprzedaży warto zacząć od prospectingu. To etap mocno pracochłonny, wymagający i rzadko będący ulubioną częścią pracy właściciela. A jednocześnie, kiedy przekażesz go zespołowi, zyskasz przestrzeń, by skupić się na rozmowach z klientami, dopinaniu warunków i finalizacji.
Proces sprzedaży umożliwia: podział pracy na etapy z jasnymi celami na każdym z nich, ustalenie wskaźników i mierników efektywności (KPI), delegowanie poszczególnych etapów, punktowy coaching handlowców na odcinkach wymagających poprawy, prognozowanie sprzedaży na bazie danych zamiast przeczuć, szybsze wdrażanie nowych pracowników i efektywne zarządzanie sprzedażą z użyciem CRM. To w praktyce oznacza, że firma przestaje być uzależniona od jednej osoby, a sprzedaż staje się rzemiosłem, które można mierzyć, rozwijać i skalować.
Podsumowanie: co naprawdę daje proces sprzedaży
W dobrze poukładanych firmach sprzedaż wygląda „lekko” nie dlatego, że klienci są łatwiejsi. Dlatego, że ktoś wcześniej wykonał pracę nad fundamentami. Dane z HBR, Gartnera, Forestera i badań TechMine mówią to samo w różnych tonacjach: sformalizowany proces sprzedaży to jedna z niewielu zmiennych, które w sposób mierzalny i udokumentowany przekładają się na wzrost przychodów, lepsze prognozy i wyższe konwersje.
Dobrze zbudowany proces organizuje i systematyzuje pozyskiwanie klientów. Daje wiedzę o tym, jak wygląda ścieżka zakupu z perspektywy klienta, i sprawia, że klient ma poczucie obcowania z profesjonalistami. Pozwala bardziej efektywnie wykorzystać czas przeznaczony na sprzedaż i dobrze zrozumieć wartość, którą dostarczasz, z perspektywy drugiej strony. Umożliwia diagnozowanie przyczyn niepowodzeń na konkretnych odcinkach, zamiast zgadywania, dlaczego „wyniki w tym miesiącu spadły”. Pilnuje follow-upów i nie pozwala „odpuścić” klientowi, który jest w trakcie procesu decyzyjnego. Pozwala szybciej wdrażać nowych pracowników, działać w oparciu o dane zamiast przeczuć i prognozować przychody na bazie konkretnych wskaźników. I przede wszystkim, zapewnia powtarzalność i skalowalność działań, które bez procesu polegają na talencie pojedynczych osób.
Budowanie procesu to nie jednorazowy projekt, tylko ciągła praca. Ale to praca, która się opłaca. Bo proces nie gwarantuje sukcesu w każdej rozmowie, ale sprawia, że wiesz dokładnie co zrobić, żeby zwiększyć swoje szanse. Przewidywalnie i powtarzalnie.
Ostatecznie dobrze zbudowany i konsekwentnie prowadzony proces sprzedaży zapewni Twojej firmie więcej zadowolonych klientów i uniezależni Twoją sprzedaż od poleceń i szczęścia.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o tym, jak systemowo poukładać sprzedaż w firmie technologicznej B2B, poznaj SalesMachine, nasz dedykowany system sprzedaży B2B dla firm MŚP. Poszczególne elementy procesu omawiam też w praktycznych szczegółach w podcaście Droga Przedsiębiorcy.
|
|
