Wiedza
![plan sprzedaży b2b]()
Jak stworzyć plan sprzedaży na 2026 – na co zwrócić uwagę, aby był realny
Większość planów sprzedaży na nowy rok to ładnie zapisane życzenia
Na przełomie roku w wielu firmach dzieje się dokładnie to samo. Powstaje arkusz w Excelu, pojawiają się ambitne liczby, właściciel albo dyrektor sprzedaży zapisuje kilka celów i wszyscy oddychają z ulgą, bo „mamy plan”. Sprzedamy więcej o dwa miliony. Zrobimy trzydzieści procent wzrostu. Podbijemy nową branżę. Brzmi poważnie, brzmi ambitnie i przez pierwsze tygodnie nikt nie ma powodu tego kwestionować.
Kłopot polega na tym, że te liczby zwykle nie wynikają z żadnego mechanizmu. Wynikają z tego, co ktoś chciałby zobaczyć w podsumowaniu grudnia. Jeżeli za celem sprzedażowym nie stoi powtarzalny proces sprzedaży, znane poziomy konwersji, policzona przepustowość zespołu i rozstrzygnięcie, do kogo i dlaczego docieramy, to nie jest plan, tylko życzenie zapisane w arkuszu.
Plan sprzedaży bez procesu jest jak budżet domowy bez wiedzy, ile zarabiasz i na co wydajesz pieniądze. Możesz go rozpisać na wiele stron, ale nie jesteś w stanie nim realnie zarządzać.
Plan a strategia sprzedaży, czyli dwie różne rzeczy nazywane zamiennie
Zanim przejdziemy do tego, jak zbudować plan, trzeba rozdzielić dwa pojęcia, które w rozmowach zarządu chodzą parami i bywają traktowane jak synonimy. To nie jest niewinna nieścisłość językowa, bo firma, która ich nie rozróżnia, produkuje dokument z którego nie będzie wielkiego użytku.
Strategia sprzedaży rozstrzyga, komu sprzedajemy i komu nie sprzedajemy, jaki problem rozwiązujemy, dlaczego klient ma wybrać nas zamiast alternatywy, którą właśnie rozważa, i jakimi kanałami do niego docieramy. Składa się w większej części z rezygnacji niż z ambicji. Strategia, która niczego nie odrzuca, jest tylko listą życzeń umieszczoną piętro wyżej i ma dokładnie tę samą wartość co plan bez liczb.
Plan sprzedaży przekłada te rozstrzygnięcia na arytmetykę i kalendarz. Ile transakcji, o jakiej średniej wartości, w których miesiącach, przez kogo, przy ilu rozmowach na wejściu i przy jakiej konwersji między etapami. Plan jest wykonalny albo niewykonalny i to da się sprawdzić w połowie lutego.
Różnicę najlepiej widać wtedy, kiedy coś idzie nie tak. Plan można zrealizować w osiemdziesięciu siedmiu procentach i taka informacja ma sens. Strategii nie da się zrealizować w osiemdziesięciu siedmiu procentach, bo albo obowiązuje, albo została zmieniona, albo jest fikcją. Firmy, które mylą jedno z drugim, w marcu poprawiają liczby w arkuszu i nazywają to aktualizacją strategii, choć zmieniły wyłącznie oczekiwania.
| Strategia sprzedaży | Plan sprzedaży | |
|---|---|---|
| Odpowiada na pytanie | Gdzie gramy i dlaczego mamy wygrać | Ile, kiedy, przez kogo i jakimi zasobami |
| Z czego się składa | Z wyborów i rezygnacji | Z liczb, terminów i odpowiedzialności |
| Horyzont | Lata, weryfikacja co kwartał | Rok, rozliczenie co miesiąc |
| Kiedy się zmienia | Gdy zmienia się rynek albo założenie okazuje się fałszywe | Gdy zmieniają się dane wejściowe |
| Jak sprawdzić, czy istnieje | Potrafisz wskazać, komu świadomie nie sprzedajesz i dlaczego wygrasz | Potrafisz powiedzieć, ile rozmów daje jedną umowę |
Jest jeszcze prostszy test. Jeżeli do twojego celu sprzedażowego prowadzi pięć różnych dróg i jest ci w gruncie rzeczy obojętne, którą pójdzie zespół, nie masz strategii. Masz cel, co jest zupełnie inną rzeczą i nie wymaga niczyjej pracy poza wpisaniem liczby.
Konsekwencje tego braku ujawniają się w konkretnym momencie roku. W marcu odzywa się duży klient spoza segmentu, który firma świadomie wybrała. Plan każe go wziąć, bo liczby są za nim. Strategia sprzedaży każe policzyć, ile kosztuje obsługa czegoś, czego nie robicie powtarzalnie, i czym za to zapłacicie w czwartym kwartale. Firma, która ma tylko plan, nie ma nawet o czym dyskutować, więc bierze i dowiaduje się o kosztach później.
Trzecim elementem, najczęściej wrzucanym do tego samego worka, jest proces sprzedaży. Strategia rozstrzyga kierunek, proces opisuje powtarzalną drogę od pierwszego kontaktu do umowy, a plan mówi, ile razy tę drogę trzeba przejść, żeby wyszły liczby.
Dlaczego to się wciąż dzieje
Przez lata wiele firm rośnie dzięki rynkowi. Popyt jest wysoki, klienci przychodzą sami, sprzedaż „się robi” i to buduje złudne poczucie kontroli. Przy dobrej koniunkturze brak strategii nie boli, bo każdy segment przyzwoicie płaci, a brak procesu nie doskwiera, bo szans jest tyle, że część domknie się mimo wszystko.
Gdy przychodzi spowolnienie albo silniejsza konkurencja, okazuje się nagle, że nikt nie wie, skąd dokładnie mają się brać nowe szanse sprzedaży, nikt nie zna realnych poziomów konwersji, a plan na kolejny rok opiera się głównie na tym, co wydarzyło się wcześniej, często przez przypadek. Rozmowy o przyczynach kończą się wtedy na rynku, bo to jedyne wyjaśnienie, które nie wymaga danych.
Problemy, które wychodzą w takich firmach na wierzch, powtarzają się z uderzającą regularnością. Cele są oderwane od przepustowości zespołu, i to zarówno po stronie sprzedaży, jak i operacji, więc nawet ich osiągnięcie zafundowałoby firmie kryzys realizacyjny. Nikt nie potrafi powiedzieć, ile aktywności trzeba wykonać, żeby wygenerować jedną sprzedaż, więc nie da się ustalić, czy zespół pracuje za mało, czy źle. Nie ma wiedzy o tym, na którym etapie procesu i z jakiego powodu klienci wypadają, więc kiedy wyniki zaczynają się rozjeżdżać, nie wiadomo, gdzie szukać przyczyny. Prognozy opierają się na przeszłych wynikach, które bywały wypadkową szczęścia, koniunktury i dwóch dużych klientów.
Plan sprzedaży ma się w tej sytuacji świetnie w styczniu. W lutym zaczynają się tłumaczenia, w marcu presja, a pod koniec roku pada zdanie o tym, że rok był trudny. Rynek bywa trudny naprawdę. Tylko że plan nigdy nie był planem.
Co sprawia, że plan sprzedaży ma sens
Rozstrzygnięcia strategiczne na wejściu
Zanim policzysz cokolwiek, musisz wiedzieć, w którym segmencie grasz w nadchodzącym roku, jaką pozycję zajmujesz wobec alternatyw rozważanych przez klienta i z czego świadomie rezygnujesz. Bez tego plan jest arytmetyką bez kierunku, a zespół co miesiąc podejmuje te decyzje samodzielnie, każdy po swojemu, co nazywa się potem brakiem spójności komunikacji.
Rozstrzygnięcia strategiczne mają jedną cechę, po której poznaje się, że są prawdziwe: da się z nich wyprowadzić odmowę. Jeżeli twoja strategia sprzedaży nie pozwala odrzucić żadnego zapytania, nie jest jeszcze strategią.
Proces sprzedaży
Musisz dokładnie wiedzieć, jak wygląda droga od pierwszego kontaktu z potencjalnym klientem do podpisanej umowy, i to nie w wersji teoretycznej, tylko w tej, którą realnie przechodzą wasi klienci. Etapy powinny być nazwane, powtarzalne i mierzalne, nie po to, żeby powstał ładny diagram na ścianie, ale po to, żeby dało się wskazać miejsce, w którym firma traci szanse i pieniądze.
Proces bez nazw jest niemierzalny, a niemierzalnego nie da się zaplanować. Stąd bierze się większość planów opartych wyłącznie na wyniku z zeszłego roku pomnożonym przez ambicję.
Liczby
Musisz znać mechanikę własnej sprzedaży, czyli ile rozmów prowadzi do oferty, ile ofert zamienia się w umowę, jaka jest średnia wartość transakcji i ile trwa cykl od pierwszego kontaktu do decyzji. Te cztery wielkości pozwalają policzyć plan wstecz: od oczekiwanego przychodu przez liczbę umów, ofert i rozmów aż do liczby kontaktów, które trzeba wygenerować w styczniu, żeby coś podpisać w kwietniu.
Bez nich prognoza jest zgadywaniem, a rozmowa o wynikach zamienia się w wymianę wrażeń. Warto przy tym pamiętać, że długi cykl sprzedaży, typowy dla firm technologicznych i usługowych B2B, przesuwa cały ten rachunek: transakcje z drugiej połowy roku muszą mieć swój odpowiednik w aktywności z pierwszej.
Źródła szans sprzedaży
Musisz wiedzieć, skąd mają się brać nowe szanse: co jest inboundem, co outboundem, co dopiero testujecie, a co działa stabilnie od dwóch lat. Rozdzielenie tego na kanały z osobnymi liczbami zmienia rozmowę o pipeline z loterii w zarządzanie, bo pozwala zobaczyć, który strumień słabnie, zanim zabraknie go w wynikach.
Firmy oparte na poleceniach mają tu zwykle najgorszą sytuację, choć czują się najbezpieczniej. Polecenie jest skutkiem dobrze wykonanej pracy, nie kanałem, którym da się sterować, więc nie da się go zaplanować na kwartał ani zwiększyć decyzją zarządu.
Realna przepustowość
Plan sprzedaży musi uwzględniać, ile kontaktów handlowych zespół jest w stanie obsłużyć w firmie takiej, jaka jest dzisiaj, a nie w wersji docelowej. Więcej leadów niczego nie zmienia, jeżeli nie ma kto ich obsłużyć, a każdy nieobsłużony kontakt kosztuje podwójnie: raz jako wydatek na jego pozyskanie, drugi raz jako zepsute wrażenie u kogoś, kto zgłosił się z własnej woli.
Przepustowość liczy się też po stronie produkcji. Plan sprzedaży, którego realizacja przeciąża wdrożenia, produkuje opóźnienia, opóźnienia produkują niezadowolonych klientów, a ci przestają polecać.
Plan reagowania
Musisz wiedzieć z góry, co zrobisz, gdy liczba nowych szans zacznie spadać, gdy konwersja się pogorszy albo gdy pipeline zacznie się kurczyć. Ustalenie tego w styczniu zajmuje godzinę, a ustalanie tego w maju odbywa się pod presją i kończy się zwykle rabatem albo wejściem w segment, którego strategia nie przewidywała.
Bez tego zarządzanie planem sprzedaży zamienia się w obserwowanie, jak wyniki się rozjeżdżają, z comiesięcznym raportem potwierdzającym, że nadal się rozjeżdżają.
Od czego naprawdę zaczyna się plan sprzedaży
Dobry plan nie zaczyna się od pytania „ile chcemy sprzedać”. Zaczyna się od pytania, gdzie gramy i dlaczego mamy tam wygrać, potem od tego, jak wygląda nasza droga do klienta i jakie ma liczby, a dopiero na końcu pojawia się kwota. Odwrócenie tej kolejności jest najczęstszą przyczyną planów, które w kwietniu przestają cokolwiek znaczyć, bo liczba ustalona bez mechanizmu który do niej prowadzi nie ma jak zostać wykonana ani obroniona.
Sprawdzenie własnego dokumentu zajmuje kilka minut. Jeżeli potrafisz powiedzieć, komu w tym roku świadomie nie sprzedajecie i dlaczego macie szansę wygrać, to prawdopodobnie masz strategię sprzedaży. Jeżeli potrafisz powiedzieć, ile i jakich aktywności daje jedną umowę i w jakim czasie, masz plan. Jeżeli obie odpowiedzi brzmią „różnie bywa”, masz arkusz z ambicjami i dwanaście miesięcy na przekonanie się, jak to działa.
Reszta to życzenia albo projekcje oparte na tym, co kiedyś udało się przypadkiem.
