Wymieniasz szefa sprzedaży, a wyników nadal nie ma? Problem leży piętro wyżej

Właściciel średniej wielkości firmy usługowej opowiadał mi, że w ciągu dwóch lat wymienił trzech szefów sprzedaży. Scenariusz za każdym razem był podobny. Pierwszy kwartał lepszy, potem wypłaszczenie, potem spadek. A spadek był dla niego sygnałem, że czas na kolejną rekrutację.

Na rekrutacje i wynagrodzenia poszło w sumie około pół miliona złotych. Wyniki drgnęły, ale bez przełomu, a w pracy handlowców dalej brakowało powtarzalności.

Zapytałem, na co umawiał się z tymi dyrektorami. Na konkretny target, odpowiedział. Kiedy dopytałem, dlaczego uważał ten target za realny, nie bardzo potrafił to wyjaśnić.

Dlaczego nowy dyrektor sprzedaży poprawia wyniki tylko chwilowo

Efekt pierwszego kwartału ma dość prozaiczne wyjaśnienie. Nowy szef sprzedaży przychodzi z energią, z własnym networkiem i kontaktami zebranymi przez lata w poprzednich firmach. Odświeża lejek, dzwoni do klientów, których poprzednik odpuścił, zamyka kilka tematów, które i tak były blisko domknięcia. Zespół na chwilę się mobilizuje, bo nowy szef patrzy.

Tyle że te źródła się wyczerpują. Network nie odnawia się co kwartał, zaległe szanse w lejku też kiedyś się kończą. Wtedy dyrektor zaczyna pracować na tym samym rynku, z tą samą ofertą i z tym samym brakiem odpowiedzi na pytanie, dlaczego klient ma kupić akurat tutaj. I odbija się od ściany, od której odbił się jego poprzednik.

Tej ściany nie widać przy rekrutacji. Kandydat jej nie zna, a właściciel o niej nie mówi, bo sam jej jeszcze nie zdiagnozował.

Sprzedaż jako osobny dział, czyli założenie, które przestaje działać, gdy firma rośnie

W wielu firmach sprzedaż funkcjonuje jak oddzielny byt. Jest dział handlowy, są targety, są rozliczenia. Gdy wynik się nie zgadza, problemu szuka się właśnie tam: w ludziach, ich zaangażowaniu, ich skuteczności.

Na wczesnym etapie to podejście ma sens. Mała firma naprawdę opiera się na talencie kilku osób. Właściciel sam sprzedaje albo ma jednego czy dwóch handlowców, którzy znają klientów po imieniu i wiedzą, co komu powiedzieć. Sposób na sprzedaż siedzi w ich głowach i to długo wystarcza.

Kłopot zaczyna się wtedy, kiedy firma rośnie, a właściciel dalej patrzy na sprzedaż z tymi samymi założeniami i oczekiwaniami co na początku.

Handlowców jest więcej i każdy pracuje po swojemu. Ma własny pomysł na wyjście do rynku, własne argumenty, własny styl rozmowy, często też własną definicję dobrego klienta. Jedni dowożą, inni nie. Właściciel patrzy na liczby i naciska. Więcej telefonów, więcej spotkań, więcej raportów. Rekrutacja. Szkolenie. Nowy CRM. Zmiana systemu prowizyjnego.

A powtarzalności nadal nie udaje się wypracować.

Od jakiej skali wynik sprzedaży zależy od decyzji właściciela

Od pewnego momentu wynik przestaje być funkcją tego, co robią handlowcy. Staje się funkcją decyzji, które właściciel podjął (albo których nie podjął), zanim ktokolwiek z zespołu wziął telefon do ręki.

W niektórych firmach to poziom gdy dołącza piąty handlowiec, u innych chwila, w której właściciel przestaje osobiście prowadzić największe tematy. Objaw bywa jednak ten sam: wynik zaczyna zależeć od tego, kto akurat pracuje w dziale sprzedaży, a nie od tego, jaki mechanizm wypracowała firma.

O jakie decyzje chodzi? O te, bez których handlowiec musi improwizować:

• Do kogo sprzedajemy. Jaki profil klienta (ICP) ma realny problem, budżet i powód, żeby kupić teraz. I komu firma świadomie odmawia.
• Co dokładnie sprzedajemy. Oferta opisana językiem rezultatu, jaki dostaje klient, a nie listą usług.
• Dlaczego klient ma kupić u nas. Przewaga, którą da się jasno przedstawić w kilku zdaniach i broni firmę rynkowo.
• Jak klient podejmuje decyzję. Kto bierze udział w zakupie, ile to trwa, na którym etapie tematy zwykle umierają. I czy ktoś w firmie w ogóle to opisał.
• Skąd bierze się target. Czy wynika z danych o lejku, czy z oczekiwań zarządu.
• Jakie metody działają i czy da się je powielić. Spisane sposoby prowadzenia rozmów, kwalifikacji i ofertowania, które nowa osoba może przejąć od pierwszego tygodnia.

To część elementów które składają się na strategię sprzedaży i zestaw sprawdzonych metod, które można powtarzać. Jeśli tych elementów brakuje, żaden handlowiec nie dowiezie wyniku w powtarzalny sposób. Zdarzą mu się pojedyncze sukcesy, ale budowa systemu sprzedaży nie należy do jego kompetencji, a do tego nie ma on mandatu, żeby zmienić ofertę, segment rynku czy model cenowy.

Czy Twój target sprzedażowy jest realny? Policz go od końca

Wróćmy do pytania, przy którym zatrzymał się właściciel z początku tekstu. Target, o którym nie wiadomo, skąd się wziął, jest życzeniem. Dyrektor sprzedaży rozliczany z myślenia życzeniowego nie dowiezie wyniku, nawet jeśli jest faktycznie dobry.

Prosty test wygląda tak: bierzesz roczny cel przychodowy i rozkładasz go na kolejne etapy lejka.

Przykład. Firma chce sprzedać za 3 mln zł rocznie, a średni kontrakt to 60 tys. zł. Potrzebuje więc 50 wygranych umów. Jeśli wygrywa co piątą wysłaną ofertę, musi wysłać 250 ofert. Jeśli oferta powstaje po co drugim spotkaniu, potrzebuje 500 spotkań w roku. To ponad 40 spotkań miesięcznie, z właściwymi osobami, w firmach z właściwego segmentu.

Teraz zestaw to z rzeczywistością. Ile takich spotkań firma faktycznie odbywa w miesiącu? Skąd się biorą? Ile trwa droga od pierwszego kontaktu do podpisania umowy? Jeśli dane są, rozmowa o targecie robi się konkretna. Jeśli ich nie ma, wiadomo przynajmniej, co trzeba zacząć mierzyć, i to też jest wartościowy wniosek.

Zdarza się, że po takiej analizie target wymaga dwa albo trzy razy więcej aktywności, niż zespół jest w stanie wygenerować przy obecnym źródle szans. Wtedy zmiana dyrektora niczego nie załatwi. Trzeba zmienić założenia albo zbudować źródło, którego dziś brakuje.

Więcej telefonów, nowy CRM, nowy szef. Dlaczego typowe reakcje nie działają

Każde z tych działań coś poprawia. Tylko zwykle nie to, co trzeba.

Działanie	Co realnie poprawia	Czego nie naprawi
Więcej telefonów i spotkań	Liczbę kontaktów	Rozmów z niewłaściwymi firmami i braku powodu, by klient kupił
Więcej raportów	Widoczność aktywności	Odpowiedzi, dlaczego tematy się nie domykają
Szkolenie sprzedażowe	Umiejętności rozmowy	Niejasnej oferty i rozmytego profilu klienta
Nowy CRM	Porządek w danych	Procesu, którego nikt nie zdefiniował
Zmiana systemu prowizyjnego	Motywację do konkretnych zachowań	Braku metody, którą da się powtarzać
Nowy dyrektor sprzedaży	Energię i krótkoterminowy wynik	Decyzji, które należą do zarządu

Jako uzupełnienie systemu wszystkie te działania mają sens. Stosowane zamiast decyzji strategicznych leczą objaw. CRM wdrożony w firmie bez opisanego procesu sprzedaży to po prostu droższy arkusz, w którym każdy handlowiec dalej działa po swojemu.

Problem w wykonaniu czy w konstrukcji? Sygnały ostrzegawcze

Seria krótkich kadencji w sprzedaży to klasyczny sygnał, że problem nie leży w wykonaniu, tylko w konstrukcji. Podobny wniosek można wysnuć także wtedy, gdy dyrektor sprzedaży ciągle wymienia zespół handlowy, twierdząc, że ludzie są słabi. Takie wnioski padają często, gdy robimy audyt sprzedaży B2B. Zwykle towarzyszy mu kilka innych objawów:

• kolejni szefowie sprzedaży tracą impet po podobnym czasie,
• trzech handlowców zapytanych o to, czym firma się wyróżnia, daje trzy różne odpowiedzi,
• nikt nie umie wyjaśnić, dlaczego firma wygrywa i dlaczego przegrywa, poza ogólnikiem o cenie,
• większość wyniku robią jedna albo dwie osoby,
• nowy handlowiec długo dochodzi do pełnej wydajności, bo uczy się wyłącznie przez podpatrywanie starszych kolegów,
• target to zeszłoroczny wynik plus procent, który „powinien się udać”.

Jeśli rozpoznajesz u siebie trzy albo więcej z tych punktów, wymiana kolejnej osoby najpewniej skończy się tak samo jak poprzednie.

Ile naprawdę kosztuje wymiana szefa sprzedaży

Pół miliona złotych w dwa lata to tylko ta część rachunku, którą widać w księgowości. Reszta jest mniej oczywista:

• miesiące wdrożenia każdej nowej osoby, zanim w ogóle zacznie pracować na wynik,
• szanse sprzedażowe, których w czasie zmian nikt nie prowadził albo prowadził na pół gwizdka,
• klienci, którzy przy każdej zmianie dostają nowego opiekuna i nową wersję tej samej historii,
• zespół, który po trzeciej zmianie przestaje traktować kolejnego szefa poważnie i po prostu czekana nowego.

Ten ostatni element rujnuje wiarygodność każdej następnej zmiany i prowadzi do ogólnego zwątpienia w firmę, ofertę i kadrę zarządzającą, co prowadzi do spadku motywacji i braku wiary w możliwość poprawy.

Pytanie, od którego zaczyna się zmiana

Przełom przychodzi wtedy, gdy właściciel zaczyna zadawać inne pytanie. Przestaje pytać, dlaczego handlowcy nie sprzedają, i sprawdza, czy firma stworzyła warunki, w których sprzedaż może działać. Zamiast szukać, kto zawalił temat, zastanawia się, co w modelu firmy powoduje, że tematy się nie domykają.

To są trudne pytania, bo odpowiedź na nie jest nieprzyjemna. Oznacza, że odpowiedzialność, którą przez lata przypisywano działowi sprzedaży, trzeba przenieść piętro wyżej. Do osób, które lubią widzieć siebie jako strategów, a nie jako wąskie gardło sprzedaży.

Dopóki to się nie stanie, każda kolejna zmiana kadrowa w sprzedaży będzie bardziej kosztem niż inwestycją.

Kto za co odpowiada w sprzedaży dojrzałej firmy B2B

Rola	Odpowiada za	Nie powinna odpowiadać za
Właściciel i zarząd	Wybór rynku i klienta docelowego, kształt oferty, przewagę konkurencyjną, realność celów, zbudowanie systemu sprzedaży	Codzienne prowadzenie lejka i domykanie każdego tematu osobiście
Dyrektor sprzedaży	Zarządzanie zespołem, egzekucję procesu, rozwój ludzi, rozliczanie aktywności i wyników	Wymyślanie od zera strategii, na którą nie wpływu
Handlowcy	Prowadzenie rozmów i szans zgodnie z przyjętym procesem, informację zwrotną z rynku	Decyzje o tym, do kogo i co firma sprzedaje

W dojrzałej firmie zbudowanie systemu sprzedaży nie powinno być przerzucane na handlowców ani nawet na dyrektora sprzedaży. Oni są od zarządzania i egzekucji tego, co już działa. Dyrektor może i powinien współtworzyć system, wnosić dane i doświadczenie z rynku, ale decyzje o środowisku, w którym konkretne wyniki są w ogóle możliwe, mają swoje miejsce jednak u właścicieli i zarządu.

Od czego zacząć, zanim zatrudnisz kolejnego dyrektora sprzedaży

1. Policz obecny target od końca i sprawdź, czy liczby się bronią.
2. Przejrzyj wygrane i przegrane tematy z ostatnich 12 miesięcy. Kto kupował, dlaczego, na jakim etapie odpadali pozostali.
3. Na tej podstawie zapisz profil klienta docelowego, a obok listę firm, którym nie warto sprzedawać.
4. Opisz, jak klient podejmuje decyzję zakupową: kto w niej uczestniczy, w jakiej kolejności, z jakimi obawami.
5. Spisz, co robi Twój najlepszy handlowiec, zanim ta wiedza odejdzie razem z nim.
6. Dopiero z tym materiałem rekrutuj albo stawiaj cel obecnemu dyrektorowi.

Nowa osoba dostaje wtedy fundament, na którym może pracować. Bez niego dostaje zadanie odkrycia od zera tego, czego firma sama o sobie nie wie.

Najczęstsze pytania

Dlaczego nowy dyrektor sprzedaży nie poprawia wyników na dłużej?

Bo poprawa w pierwszych miesiącach zwykle wynika z jego energii, osobistego networku i domknięcia zaległych szans w lejku. Gdy te źródła się wyczerpią, wynik wraca do poziomu, na jaki pozwala firma: jej oferta, wybrany segment klientów i jasność propozycji wartości. Jeśli tych elementów brakuje, kolejny dyrektor trafia na te same ograniczenia co poprzedni.

Kto odpowiada za system sprzedaży w firmie B2B?

Właściciel i zarząd. To oni decydują, do kogo firma sprzedaje, co oferuje, czym się wyróżnia i jakie cele są realne. Dyrektor sprzedaży odpowiada za zarządzanie zespołem i egzekucję procesu, a handlowcy za prowadzenie rozmów w ramach przyjętego systemu.

Jak sprawdzić, czy target sprzedażowy jest realny?

Rozłóż roczny cel przychodowy na lejek: podziel go przez średnią wartość kontraktu, potem przez skuteczność ofert i skuteczność spotkań. Otrzymasz liczbę spotkań i ofert potrzebnych w miesiącu. Porównaj ją z tym, co zespół faktycznie generuje. Duża rozbieżność oznacza, że target trzeba urealnić albo zbudować brakujące źródło szans sprzedażowych.

Kiedy wymiana szefa sprzedaży ma sens?

Wtedy, gdy system sprzedaży istnieje, a konkretna osoba go nie realizuje: nie trzyma się procesu, nie rozwija zespołu, osiąga wyraźnie gorsze wyniki niż poprzednik w tych samych warunkach. Jeśli natomiast kolejne osoby tracą impet po podobnym czasie, przyczyna leży raczej w konstrukcji sprzedaży niż w ludziach.

Od jakiego momentu sprzedaż przestaje opierać się na talentach handlowców?

Nie ma jednej granicy liczbowej. Moment ten przychodzi zwykle wtedy, gdy handlowców jest kilku, właściciel przestaje osobiście prowadzić najważniejsze tematy, a wynik zaczyna zależeć od tego, kto akurat pracuje w dziale. Od tego etapu firma potrzebuje opisanej strategii i metod, które da się przekazać nowym osobom.

Jeśli zastanawiasz się, na jakim poziomie działa dziś sprzedaż w Twojej firmie, możesz zrobić samodzielnie szybką diagnozę dojrzałości sprzedaży B2B. Pokazuje, na którym z czterech poziomów jest Twoja organizacja. To punkt zerowy rozmowy, którą prędzej czy później i tak trzeba przeprowadzić.