Wiedza
Kiedy potrzebujesz więcej leadów, a kiedy zmiany procesu lub oferty?
Masz za mało klientów? Sprawdź, czy naprawdę brakuje Ci leadów
„Potrzebujemy więcej leadów” może być trafną diagnozą. Chciałbym jednak najpierw zobaczyć, co stało się z poprzednimi. Ile kontaktów doprowadziło do rozmowy? Którym klientom wysłaliście ofertę? Dlaczego część z nich zrezygnowała i skąd to wiecie?
Pracowałem z firmą, w której właściciel domykał cztery na pięć szans sprzedażowych. Potencjalni klienci przychodzili głównie z poleceń, a kiedy pojawiał się temat, właściciel potrafił doprowadzić go do umowy. Brakowało mu kolejnych szans sprzedażowych niezależnych od rekomendacji.
W innych firmach poprawa przychodziła po zmianie tego, z kim i jak rozmawiali handlowcy. Zawężaliśmy kwalifikację, zaczynaliśmy diagnozować problemy klienta, zamiast od razu proponować rozwiązania. Dopiero wtedy warto było zwiększać liczbę rozmów.
Jak odróżnić te sytuacje u siebie?
Zanim zamówisz kolejną kampanię
Na jednym z eventów rozmawiałem z prezesem firmy, który szukał inwestora. Firma działała od czterech lat, miała klientów i jak usłyszałem, „przetarte procesy sprzedaży”. Zapytałem o liczby. Prezes podał średni miesięczny przychód, a po szczegóły zawołał dyrektora handlowego. Ten nie potrafił powiedzieć, ile kosztuje pozyskanie klienta ani jak konwertują poszczególne etapy sprzedaży. Wiedziałem za to, że mają trzech handlowców prowadzących outbound.
Być może dane istniały, tylko rozmówcy nie mieli ich pod ręką. Nie dowiedziałem się jednak, na jakiej podstawie oceniają skuteczność zespołu. Jeśli nie potrafisz wskazać, gdzie zatrzymują się szanse sprzedażowe, trudno zdecydować, na co wydać kolejne pieniądze. Kampania lead generation może pomóc, ale może też dostarczyć więcej kontaktów, z którymi powtórzycie dotychczasowe błędy.
Dlatego przed zwiększeniem pozyskiwania sprawdziłbym zarówno liczby, jak i przebieg kilku konkretnych sprzedaży.
Co pokazuje lejek, a czego z niego nie wyczytasz
Zacznij od etapów, przez które rzeczywiście przechodzą Twoi klienci. Na początek wystarczy arkusz, jeśli da się w nim odtworzyć historię szans. Etapy powinny mieć konkretne znaczenie. „Szansa zakwalifikowana” musi oznaczać coś więcej niż „handlowiec uważa, że może coś z tego być”. Potrzebujecie wspólnych kryteriów, żeby porównywanie wyników miało sens. Spójrz na uproszczony przykład dwóch firm. Liczby pokazują dalszy los kontaktów z wybranego okresu, których proces sprzedaży zdążył się zakończyć. To ilustracja, nie benchmark dla branży.
| Etap | Firma A | Firma B |
|---|---|---|
| Nowe kontakty | 40 | 8 |
| Kwalifikacja | 30 | 6 |
| Badanie potrzeb | 24 | 4 |
| Wysłana oferta | 20 | 3 |
| Podpisana umowa | 2 | 1 |
| Konwersja oferta → umowa | 10% | 33% |
W firmie A zacząłbym od sprawdzenia, dlaczego 18 z 20 ofert nie skończyło się umową. Czy trafiły do odpowiednich klientów? Czy handlowcy wiedzieli, jak będzie podejmowana decyzja? Czy klient planował zakup, czy dopiero sprawdzał możliwości? A może oferta przegrywała z konkurencją mimo dobrze przeprowadzonych rozmów?
Tabela nie daje odpowiedzi. Sam fakt, że wiele rozmów kończy się ofertą, też nie dowodzi złej kwalifikacji. Kontakty mogły zostać dobrze dobrane jeszcze przed spotkaniem.
W firmie B sprawdziłbym źródło klientów i większą liczbę zakończonych szans. Jedna wygrana na trzy oferty to za mało, żeby uznać wynik za stabilny. Jeśli klienci przychodzili z poleceń, nie zakładałbym też takiej samej skuteczności nowej kampanii.
Możesz policzyć, jak poprawa konwersji wpłynęłaby na wynik. Przy 20 ofertach wzrost z 10% do 25% oznacza pięć umów zamiast dwóch. To pomaga ocenić, gdzie warto szukać poprawy. Nie mówi jeszcze, czy taki wynik jest osiągalny ani ile będzie kosztować.
Jak policzyć to u siebie
Śledź dalszy los tej samej grupy szans. Przy kilkumiesięcznej sprzedaży umowy podpisane w czerwcu mogą pochodzić z ofert wysłanych dużo wcześniej. Dzielenie ich przez liczbę czerwcowych ofert da mylący wynik. Uwzględnij szanse nadal otwarte. W miarę możliwości rozdziel źródła kontaktów i rodzaje usług – wspólna średnia dla poleceń, zapytań ze strony i outboundu może ukrywać istotne różnice.
Dane z ostatnich 6-12 miesięcy są punktem wyjścia. Okres trzeba dopasować do długości sprzedaży i liczby transakcji. Przy niewielkiej liczbie szans warto przejrzeć każdą z osobna. Nie szukaj wyłącznie największego procentowego odpływu. Dobra kwalifikacja powinna odrzucać niedopasowane kontakty. Sprawdź przede wszystkim, gdzie i dlaczego tracisz klientów, których chcesz obsługiwać.
Kiedy rzeczywiście potrzebujesz więcej leadów
Wspomniany właściciel zamykał około czterech na pięć szans, które pojawiały się głównie dzięki poleceniom. Miał więc podstawy, by sądzić, że potrafi sprzedać swoją usługę osobom trafiającym do firmy w ten sposób. Nie miał natomiast regularnego dopływu nowych szans poza rekomendacjami. Nie wiedział, kiedy pojawi się kolejny potencjalny klient. W takiej sytuacji uzasadnione było sprawdzenie dodatkowej metody pozyskiwania.
Ten przykład ma dwa ważne ograniczenia. Skuteczność właściciela nie oznacza, że nowy handlowiec osiągnie ten sam wynik. Klient z polecenia ma też inny punkt wyjścia niż osoba, która pierwszy raz słyszy o firmie. Wyniku cztery na pięć nie przenosiłbym więc do prognozy outboundu. Za zwiększeniem lead generation przemawia kilka okoliczności występujących razem:
- dobrze dopasowane szanse regularnie kończą się umowami;
- pozyskane projekty są opłacalne;
- firma ma możliwość obsłużenia kolejnych klientów;
- liczba nowych szans jest za mała w stosunku do celu sprzedażowego.
Nowy sposób dotarcia zacząłbym od ograniczonego testu. Jedna usługa, określona grupa firm i jasne kryteria kwalifikacji pozwolą ocenić, co działa. Sprawdzaj, czy docierasz do odpowiednich osób, czy temat jest dla nich istotny i czy z rozmów powstają realne szanse. Sama liczba odpowiedzi albo spotkań nie wystarczy do podjęcia decyzji o zwiększeniu wydatków.
Kiedy problemem jest sposób prowadzenia sprzedaży
W wielu firmach, z którymi pracowałem, skuteczność poprawiała się po trzech zmianach: zawężeniu kwalifikacji, zmianie sposobu prowadzenia rozmowy i oferowaniu dokładnie tego, czego potrzebuje klient.
Dokładniej ustalacie, z kim warto rozmawiać
Handlowiec może mieć pełny kalendarz, a niewiele szans na sprzedaż. Część rozmów dotyczy wtedy firm, którym trudno pomóc, projektów poza zakresem usług albo tematów, które nie mają szans na realizację w przewidywalnym czasie. Zawężenie kryteriów kwalifikacji pozwala wcześniej rozpoznać te sytuacje. Zespół ma więcej czasu na klientów, do których usługa rzeczywiście pasuje.
Kryteria powinny wynikać z doświadczeń firmy: komu potraficie dostarczyć dobry rezultat, na jakich projektach zarabiacie i jakie warunki są potrzebne do współpracy. Sama deklaracja zainteresowania to za mało.
Zaczynacie od diagnozy problemu
Druga zmiana dotyczy momentu, w którym handlowiec zaczyna proponować rozwiązanie. Klient wspomina, że chce nową stronę albo aplikację, i rozmowa szybko przechodzi do funkcjonalności, technologii oraz wyceny. Tymczasem nadal nie wiadomo, co skłoniło go do szukania wykonawcy i co ma się zmienić po zakończeniu projektu. Zanim coś zaproponujesz, warto ustalić:
- co obecnie nie działa;
- jakie ma to konsekwencje;
- dlaczego klient chce zająć się tym teraz;
- po czym oceni, że projekt się udał.
Odpowiedzi których dostarczy głębokie badanie potrzeb pomagą zdecydować, czy i co zaproponować. Bywa też, że pokazują, dlaczego nie warto jeszcze przygotowywać oferty.
Mów z perspektywy klienta
Opowieść o doświadczeniu, technologiach i zespole może być potrzebna. Nie zastępuje jednak odpowiedzi na pytanie, co klient z tego będzie miał. Zamiast ograniczać się do „projektujemy strony internetowe dla firm B2B”, odnieś propozycję do problemu ustalonego w rozmowie. Jeśli klient mówi, że odbiorcy nie rozumieją zakresu jego usług, wyjaśnij, jak proponowane prace mają pomóc właśnie w tym. Taka zmiana wymaga wcześniejszego słuchania. Trudno mówić z perspektywy klienta, kiedy rozmowa służy głównie prezentowaniu własnych możliwości.
Sprawdź, co dzieje się po spotkaniu
Przyjrzyj się też szansom opisanym jako „czekamy na odpowiedź”. Czy ustaliliście termin kolejnego kontaktu? Czy wiadomo, kto podejmuje decyzję i na jakiej podstawie? Czy klient dostał ofertę odpowiadającą uzgodnionemu zakresowi, czy ogólny dokument wysyłany do wszystkich?
Przegląd kilku takich przypadków może wskazać konkretny brak w procesie. Wtedy poprawiasz ustalenia z klientem albo sposób przygotowania oferty, zamiast od razu przebudowywać całą sprzedaż.
Kiedy trzeba zmienić ofertę
Dobra rozmowa nie rozwiąże każdego problemu. Możesz dotrzeć do właściwej osoby, zrozumieć jej sytuację i jasno przedstawić propozycję, która nadal nie jest dla niej wystarczająco atrakcyjna. Jeżeli podobne trudności powracają u dobrze dobranych klientów, sprawdziłbym:
- czy rozwiązujecie problem, który klient uważa za ważny;
- czy zakres i oczekiwany rezultat są zrozumiałe;
- czy klient ma powód, żeby wybrać Was spośród dostępnych możliwości;
- czy cena i sposób zakupu pasują do tego segmentu.
Pytanie o różnice względem konkurencji samo w sobie jest normalne. Problem pojawia się wtedy, gdy zespół nie potrafi wskazać różnicy istotnej dla kupującego. Również wycena od zera nie musi oznaczać złej oferty. W projektach niestandardowych jest często uzasadniona. Warto się temu przyjrzeć, jeśli przy podobnych zapytaniach za każdym razem od nowa ustalacie zakres, sposób realizacji i zasady kalkulacji.
Co zmieniliśmy w firmie ze zbyt szeroką ofertą
Dołączyłem kiedyś do firmy, która robiła aplikacje webowe i mobilne, strony internetowe, obsługę social mediów i kilka innych rzeczy. Projekty się przeciągały, ludzie byli przeciążeni, trudno było ujednolicić sposób pracy. Zdecydowaliśmy się skupić na firmowych stronach internetowych wspierających sprzedaż B2B i stopniowo wygaszać pozostałe usługi.
Przebudowa była szersza. Wymieniliśmy zespół, wprowadziliśmy outbound jako podstawową metodę pozyskiwania klientów i uporządkowaliśmy realizację, zwiększając powtarzalność projektów.
Zmienił się również sposób sprzedaży. Pierwszym płatnym etapem było opracowanie taktyki komunikacji. Dopiero później przechodziliśmy do projektu graficznego i kodu. Handlowcy z niewielką wiedzą techniczną mogli rozpoczynać rozmowy o potrzebach biznesowych i proponować konkretny etap współpracy, który angażował klienta i otwierał go na sprzedaż docelowego projektu.
Mimo świadomej rezygnacji z części projektów przychody wzrosły o 40% rok do roku, a zysk o około 25%.
Nie przypisuję tego wyniku samemu zawężeniu oferty. Równolegle zmieniliśmy pozyskiwanie klientów, ludzi i sposób dostarczania usług. To doświadczenie pokazuje również, ile pracy może kryć się za hasłem „uporządkowanie oferty”. Trzeba zadbać o dotychczasowe zobowiązania, przygotować realizację i utrzymać dopływ przychodów w czasie zmian. Taka przebudowa może zająć rok i dłużej.
Przed podobną decyzją sprawdź, które usługi faktycznie są na dobrej marży, jak obciążają zespół i czy potrafisz regularnie pozyskiwać na nie klientów.
Od czego zacząć w swojej firmie
Nie każda firma potrzebuje tak dużej przebudowy. Zacznij od jednego rodzaju usługi i podobnej grupy klientów. Zestaw wygrane, przegrane i nadal otwarte szanse z ostatnich miesięcy. Sprawdź ich źródło, przebieg rozmów, długość sprzedaży oraz powody decyzji. Tam, gdzie masz tylko przypuszczenia, zaznacz to i spróbuj uzupełnić wiedzę.
Na tej podstawie wybierz pierwsze działanie:
| Co widzisz | Co warto sprawdzić lub zmienić |
|---|---|
| Dobrze dopasowani klienci kupują, ale nowych szans pojawia się zbyt mało | Przetestuj nowy sposób pozyskiwania |
| Zespół poświęca dużo czasu klientom, których trudno obsłużyć | Doprecyzuj kwalifikację |
| Rozmowy szybko przechodzą do rozwiązania i ceny | Popraw diagnozę problemu i oczekiwanego rezultatu |
| Oferty pozostają bez decyzji, a handlowcy nie wiedzą dlaczego | Sprawdź kryteria zakupowe i dalsze kroki |
| Klienci rozumieją propozycję, ale nie widzą powodu, żeby kupić | Przyjrzyj się ofercie i wyborowi segmentu |
Traktuj tę tabelę jako wskazówkę do sprawdzenia, nie gotową diagnozę. Ten sam objaw może mieć kilka przyczyn. Nie musisz zatrzymywać pozyskiwania na czas poprawiania procesu. Możesz prowadzić ograniczony test i jednocześnie zmieniać sposób pracy z dotychczasowymi szansami. Ważne, żeby wiedzieć, co oceniasz, zanim istotnie zwiększysz wydatki.
Tak pracuję nad sprzedażą w ramach SalesMachine: łączę decyzje o klientach i ofercie ze sposobem prowadzenia rozmów, komunikacją oraz pomiarem. Zakres zmian wynika z tego, co pokazują dane i konkretne przypadki. Jeśli chcesz sprawdzić, od czego zacząć u siebie, zrób bezpłatną diagnozę sprzedaży B2B online.
