Jak rozwinąć firmę technologiczną

Większość firm technologicznych B2B, z którymi pracuję, nie ma problemu z jakością tego, co robi. Mają zespół, know-how, realizacje, referencje. A mimo to sprzedaż nie rośnie tak, jak powinna. Albo rośnie, ale kosztem właściciela, który zamiast prowadzić firmę, cały czas ją ratuje.

Przyczyny rzadko są tam, gdzie się ich szuka. Nie w braku leadów, nie w cenie czy w konkurencji. Są głębiej, w sposobie w jaki firma jest zbudowana, w tym czego w niej brakuje. Zebrałem tu dziewięć obszarów, które najczęściej blokują rozwój firmy. Pomijam oczywistości. Zostawiam to, co najczęściej decyduje o tym, czy firma przebije kolejny pułap przychodów, czy zostanie tam, gdzie jest.

1. Cała sprzedaż zależy od właściciela

W pierwszych latach to właściciel sprzedaje. Networking, polecenia, rozmowy na konferencjach. To działa, bo właściciel zna produkt najlepiej, umie rozmawiać z każdym klientem, ma zaufanie zbudowane przez lata. Problem zaczyna się wtedy, kiedy firma urosła na tyle, że jedna osoba nie nadąża, ale za mało, żeby sprzedaż działała bez tej osoby.

To jest moment w którym większość firm technologicznych utyka i tkwi w nim latami. Właściciel pracuje po naście godzin, firma rośnie o piętnaście procent rocznie, a każda próba delegowania sprzedaży kończy się tym, że handlowiec nie domyka, klient chce rozmawiać z właścicielem, a powtarzalność w działaniu nie istnieje. Wniosek jaki wyciąga właściciel: „nikt nie sprzeda tak dobrze jak ja”. To bardzo wygodna diagnoza. I niestety w dziewięciu na dziesięć przypadków błędna.

Problem nie leży w handlowcu, lecz w tym, że wszystkie elementy i doświadczenia potrzebne do domykania klientów, są tylko w głowie właściciela. Ma świetnie wypracowaną intuicję, którą wydaje się trudno spisać i zdelegować. Dopóki ta wiedza nie zostanie wydobyta, sparametryzowana i ułożona w proces, to żaden handlowiec nie ma szans na podobną skuteczność co właściciel.

2. Firma ma cele sprzedażowe, ale nie ma systemu sprzedaży

„Chcemy w tym roku urosnąć o trzydzieści procent.” Sam cel to nie problem, ale to czego brakuje, aby był realny. Pytam wtedy: jak wygląda wasz proces sprzedaży krok po kroku, ilu leadów potrzebujecie miesięcznie żeby domknąć plan, jakie są konwersje między poszczególnymi etapami, co robi handlowiec w pierwszych piętnastu minutach rozmowy. Cisza.

Cel bez systemu który go realizuje jest życzeniem. Firmy technologiczne B2B szczególnie lubią tę pułapkę, bo mają kulturę inżynierską i wierzą, że skoro zbudowaliśmy skomplikowane oprogramowanie, to sprzedaż jakoś się ułoży. Nie ułoży się. Sprzedaż też jest systemem. Ma swoje wejścia, wyjścia, wąskie gardła, punkty kontrolne. Dopóki nie zostanie tak potraktowana, wynik będzie losowy.

Ambitne cele bez procesu nie motywują zespołu. Frustrują go. Bo handlowiec widzi target, widzi brak narzędzi do jego dowiezienia i wyciąga jedyny logiczny wniosek: tego się nie da zrobić.

3. Firma mówi o technologii, klient kupuje rezultat

To jest największy pojedynczy błąd komunikacyjny firm technologicznych B2B. Firma opisuje siebie przez pryzmat tego, co robi technologicznie: stack, metodyka, kompetencje zespołu, doświadczenie w konkretnych rozwiązaniach. Strona firmowa wygląda jak CV techniczne, oferta handlowa to katalog funkcjonalności.

Klient nie kupuje technologii. Kupuje to, co mu ta technologia wniesie w biznesie. Skrócony czas wdrożenia procesu. Spadek kosztu operacyjnego w konkretnym dziale. Możliwość obsłużenia większej liczby klientów bez zatrudniania nowych ludzi. Redukcja ryzyka regulacyjnego. Dziesiątki konkretnych rezultatów biznesowych, o których firma nie mówi, bo zakłada że „to oczywiste”.

Nie jest oczywiste. Klient ma własną perspektywę, nie musi wiedzieć na co mogą się przekładać konkretne rozwiązania. On nie tłumaczy sobie samodzielnie że „mikroserwisy w Kubernetesie” oznaczają „szybsze wypuszczanie nowych funkcji na rynek, więc szybszą reakcję na konkurencję”. Ktoś musi mu to przetłumaczyć. Jeśli firma tego nie zrobi, to zrobi to konkurencja. A jeśli oni też nie, to klient najpewniej odłoży decyzję na „lepszy moment”, który nigdy nie nadejdzie.

4. W firmie nie ma procesu ciągłego doskonalenia

Firmy technologiczne lubią wielkie ruchy. Rebranding. Nowa strona. Nowy segment klientów. Nowa linia usług. Każdy taki ruch zabiera kilka miesięcy, kosztuje dużo i rzadko przynosi efekt proporcjonalny do wysiłku.

Tymczasem realne przesunięcia wyniku sprzedażowego biorą się z czego innego: z drobnych, systematycznych usprawnień tego co firma robi codziennie. Przepisanie e-maila follow-upowego tak, żeby konwersja wzrosła z osiemnastu na dwadzieścia dwa procent. Zmiana kolejności pytań na pierwszym spotkaniu. Dodanie jednego kroku w procesie kwalifikacji który eliminuje źle dopasowanych klientów. Osobno każdy z tych ruchów wygląda banalnie. Razem, po roku, potrafią zmienić wyniki o kilkadziesiąt procent.

Firmy które nie robią tego regularnie, w końcu docierają do tych elementów, tylko już pod wpływem zewnętrznych czynników – gdy jest jakiś problem albo odejdzie lub nie wejdzie kluczowy klient. Takie działanie reaktywne jest znacznie droższe, niż proces ciągłego doskonalenia w sprzedaży.

5. Wiedza operacyjna jest w głowach, nie w dokumentacji

Gdy pytam jak nowy handlowiec uczy się rozmawiać z klientem? Zwykła odpowiedź brzmi: „słucha jak rozmawia Marek”, „chodzi z Kasią na spotkania przez pierwszy miesiąc”, „z czasem łapie”. To nie jest onboarding. To jest myślenie życzeniowe, żeby nowa osoba okazała się zdolna do samodzielnego odtworzenia czyjejś niespisanej intuicji.

Playbook sprzedażowy, jasne kryteria kwalifikacji, spisane odpowiedzi na typowe obiekcje, frameworki prowadzenie kolejnych rozmów i jasne cele na każdy etap procesu,  to nie jest luksus organizacyjny. To jest fundament, bez którego nie da się skalować zespołu. Każdy nowy handlowiec startuje od zera, zamiast startować z punktu, który firma już wypracowała.

To samo dotyczy wiedzy o klientach, produkcie, argumentacji cenowej, logice pakietów usług. Jeśli ta wiedza jest w różnych głowach w firmie, to firma jest zakładnikiem tych osób. Jeśli ktoś z nich wypada z firmy, to zabiera jej kawałek ze sobą.

6. Właściciel nie zna własnych liczb

„Ile kosztuje Was pozyskanie klienta?” Nie wiem dokładnie. „Jaka jest konwersja z pierwszego spotkania na drugie?” Nie mierzymy. „Ile średnio leadów potrzebujecie żeby domknąć jednego klienta?” Zależy od miesiąca.

To nie są egzotyczne wskaźniki. To są podstawy, bez których nie da się podejmować racjonalnych decyzji sprzedażowych. Jeśli nie wiesz ile kosztuje Cię pozyskanie klienta, nie wiesz czy aktualne wydatki na marketing mają sens. Jeśli nie znasz konwersji między etapami, nie wiesz gdzie jest wąskie gardło procesu i co poprawić, aby zwiększyć skuteczność. Jeśli nie znasz swojego średniego cyklu sprzedaży, to nie wiesz ile tematów musisz otworzyć dzisiaj żeby zrobić wynik w kolejnym kwartale.

W firmach technologicznych B2B ten brak świadomości liczb uderza podwójnie mocno, bo cykle sprzedaży są zwykle długie, a wartości kontraktów wysokie. Pomyłka o dwadzieścia procent w prognozie, może skończyć się brakiem zajęcia dla sporej, zwykle drogiej części zespołu.

7. Cała sprzedaż opiera się na inboudzie

To jest cicha wersja problemu z pierwszego punktu. Firma tworzy content, robi płatne adsy, od czasu do czasu wpadają polecenia. Sprzedaż jest domykana z tego co wpadnie i wszystko działa do pewnego momentu.

Problem pojawia się w dwóch scenariuszach. Pierwszy: źródła słabną – algorytm się zmienia, kampania przestaje konwertować, polecenia wysychają. Firma nagle nie ma czym pracować i orientuje się, że nie wie jak wygenerować potencjalnych klientów aktywnie. Drugi: firma chce urosnąć. Trzeba wtedy zwiększyć wolumen wielokrotnie, a nie wystarczy po prostu wrzucić więcej pieniędzy na inbound. Nie w sensowny sposób, nie w sensownym czasie.

Dobre firmy technologiczne B2B mają oba silniki. Inbound buduje zaufanie i przyciąga klientów gotowych do zakupu. Outbound aktywnie dociera do tych, którzy jeszcze nie wiedzą że mają problem albo nie wiedzą, że Wy jesteście odpowiedzią. Firma bez aktywnego outboundu jest z ograniczonym wpływem na własny wzrost.

8. Firma próbuje sprzedać wszystko wszystkim

„Robimy oprogramowanie na zamówienie.” Dla kogo? „Dla każdego kto potrzebuje.” Jakie problemy rozwiązujecie? „Zależy kto czego potrzebuje” Czym się różnicie? „Jakością i doświadczeniem”

Takie firmy nie mają szans w prospectingu, nie mają szans w pozycjonowaniu, nie mają szans w konkurencji z firmami wyspecjalizowanymi. Klient który szuka partnera do konkretnego problemu, pomija firmę ogólną i wybiera tę, która robi dokładnie to, czego on potrzebuje. Nawet jeśli ta druga jest droższa.

Specjalizacja w firmie technologicznej B2B to nie jest zawężenie rynku. To jest warunek istnienia rozpoznawalnej wartości. Firma która robi oprogramowanie dla sektora fintechowego ma inny pipeline, inną cenę za godzinę, inne case studies i inną wiarygodność, niż firma która „robi systemy”. Pierwsza zwykle rośnie, a druga konkuruje ceną.

9. Firma nie ma strategii sprzedaży, tylko zestaw działań

Strategia sprzedaży to nie jest kampania Google Ads plus handlowiec i strona internetowa. Strategia odpowiada na pytania: do kogo sprzedajemy a do kogo nie, czym się wyróżniamy w ich oczach, jakie kanały są najbardziej rentowne, jak wygląda droga klienta od pierwszego kontaktu do umowy, kto jest za który kawałek procesu odpowiedzialny, jak mierzymy i po czym poznajemy że to działa.

Większość firm technologicznych B2B nie ma tego spisanego. Działania sprzedażowe powstają reaktywnie, w odpowiedzi na to co akurat się wydarzyło. Mamy mniej leadów, więc zwiększamy budżet reklamowy. Handlowiec narzeka, więc zmieniamy skrypt albo pozwalamy obniżyć cenę. Odszedł klient, więc wprowadzamy nowy proces. Brak strategii nie jest widoczny od razu, bo kolejne taktyczne ruchy wydają się mieć sens. Ale rok później firma jest w podobnym miejscu, tylko bardziej zmęczona.

Strategia nie musi być dokumentem na dwieście stron. Może mieścić się na jednej kartce, tylko musi jasno pokazywać dlaczego, co i jak chcemy osiągnąć.  

Co z tym zrobić

Każdy z tych dziewięciu błędów ma jedną wspólną cechę: wygląda na operacyjny, a jest systemowy. Nie naprawi się go punktowym działaniem. Nie rozwiąże go zatrudnienie nowego handlowca, zmiana strony, albo kolejna ciekawa kampania. Można je zaadresować przebudową sposobu w jaki firma w ogóle myśli o sprzedaży. Przejściem z trybu intuicyjnego i reaktywnego, w którym wszystko zależy od właściciela, do trybu systemowego w którym sprzedaż jest mechanizmem.

Jeśli rozpoznajesz w swojej firmie więcej niż trzy z tych punktów, to nie masz problemu z leadami, ceną ani zespołem. Masz problem z architekturą sprzedaży. I to jest dobra wiadomość, bo architekturę można zaprojektować. Porozmawiajmy o Twojej firmie bez zobowiązań – umów bezpłatną konsultację.