Jak dostawca usług IT uniezależnił się od dwóch największych klientów
Dwóch klientów odpowiadało za około 70% przychodu. Firma była rentowna i stabilna, dopóki nikt nie zapytał, co się stanie, jeśli jeden z nich odejdzie. Po roku ich udział spadł do około 25%, bez utraty żadnego z nich.
- Klient
- Dostawca usług IT, około 40 osób, 8 lat na rynku
- Problem
- Dwóch klientów dawało około 70% przychodu i wykorzystywało tę pozycję
- Co zmieniliśmy
- Pełny proces sprzedaży wychodzącej i dwa nowe segmenty klientów
- Efekt
- Udział dwóch największych klientów z około 70% do około 25% w 12 miesięcy, przy wyższym przychodzie
- Obszary
- Strategia, proces i komunikacja w systemie SalesMachine
Jak dostawca usług IT zmniejszył uzależnienie od klientów: streszczenie
Dwóch klientów odpowiadało za 70% przychodu
Blisko czterdzieści osób, ośmioletnia historia, stabilna rentowność. Dwaj klienci, obaj obecni od ponad czterech lat, odpowiadali łącznie za około 70% przychodu. Firma była prawie w całości dopasowana do ich potrzeb.
Klienci doskonale wiedzieli, jak są ważni, i przy każdej okazji z tego korzystali.
Właściciel wiedział, że to ryzyko, i regularnie odkładał temat, bo obsługa tych dwóch klientów zajmowała cały jego czas.
Zwrot nastąpił, gdy firma jego znajomego, w podobnej sytuacji, upadła po odejściu jednego dużego klienta.
Stabilność i zyski usypiały potrzebę budowy sprzedaży
Firma od lat była stabilna i zyskowna, więc nie było impulsu, żeby zbudować sprzedaż.
Mniejsi klienci pojawiali się z poleceń i dawali złudne poczucie niezależności. Firma nie miała marketingu, nie prowadziła aktywnej sprzedaży i nie miała handlowców, mimo średniej już skali.
Właściciel często sam koordynował realizację dla dwóch dużych klientów, więc na budowanie czegokolwiek nowego nie zostawało miejsca.
Taką część przychodu dawało dwóch klientów. Odejście jednego z nich oznaczałoby kryzys całej firmy.
Budowa pełnego procesu sprzedaży wychodzącej obok obecnego portfela
Niczego nie zmienialiśmy we współpracy z dużymi klientami. Nowa sprzedaż powstawała obok.
Analiza możliwości operacyjnych
Co firma faktycznie dostarcza i dla kogo jeszcze to może mieć wartość. Wyszły trzy elementy propozycji wartości, skupiliśmy się na jednym.
Dwa nowe segmenty
Jeden blisko dotychczasowego doświadczenia, drugi wyraźnie dalej. Świadomie, żeby nie odtworzyć tej samej koncentracji na nowo.
Ochrona obecnego portfela
Współpraca z dwoma dużymi klientami została bez zmian. Nowy proces budowaliśmy równolegle.
Prospecting właściciela, potem delegowanie
Właściciel został odciążony z projektów i sam testował prospecting. Gdy zaczął działać, przekazał go innej osobie, a sam testował dalsze etapy procesu.
Kontrakty w dwóch nowych segmentach na wyższej marży
Nowe kontrakty są mniejsze niż dotychczasowe, ale na wyraźnie wyższej marży, bo nowi klienci nie mają dominującej pozycji.
Prospecting działa w stałym rytmie, prowadzony przez przypisaną osobę.
Osobne liczenie rentowności każdego kontraktu ujawniło, że część pracy przy jednym z dużych klientów nigdy nie trafiała do rozliczenia. Zmieniło to raportowanie w całej firmie.
Co zostało w firmie po współpracy
- Proces prospectingowy z przypisaną osobą, frameworkami i sekwencjami
- Pełny proces sprzedaży z celami na etapy i pomiarem
- Sprecyzowana propozycja wartości
- Analityka prospectingu i procesu sprzedaży
Udział dwóch największych klientów z 70% do 25%
Spadek wynika z pozyskania nowych klientów, a nie z utraty dotychczasowych. Przychód w tym samym okresie wzrósł.
| Obszar | Przed | Po |
|---|---|---|
| Udział dwóch największych klientów | Około 70% przychodu | Około 25% przychodu |
| Przychód | Punkt odniesienia | Wyższy w tym samym okresie |
| Sprzedaż | Brak marketingu, handlowców i aktywnej sprzedaży | Pełny proces sprzedaży wychodzącej |
| Segmenty | Dwóch dużych klientów i polecenia | Dwa nowe segmenty z pierwszymi kontraktami |
| Marża nowych kontraktów | Pod presją dominujących klientów | Wyraźnie wyższa |
| Rentowność kontraktów | Liczona łącznie | Liczona osobno dla każdego kontraktu |
Zmiana, której nie da się zapisać w procentach: właściciel przestał traktować każdy telefon od dyrektora IT po stronie klienta jako początek kryzysu.
Wejście w nowe segmenty wymagało też innej struktury zespołów, w której część kompetencji jest wspólna dla kilku klientów.
Wiedziałem o tym ryzyku od lat. Nie brakowało mi świadomości, tylko siły i determinacji, żeby cokolwiek z tym zrobić.
Czego ten przypadek uczy firmy usług IT i outsourcingu
Stabilność może być ryzykiem
Dwa wieloletnie kontrakty dawały zysk i spokój, a jednocześnie odbierały firmie siłę negocjacyjną i powód do budowy sprzedaży.
Nowy segment nie może być kopią starego
Drugi segment wybrano świadomie dalej od dotychczasowego doświadczenia, żeby nie odtworzyć tej samej koncentracji.
Proces najpierw testuje właściciel
Prospecting przekazany dopiero po tym, jak zaczął działać, miał sprawdzone założenia i liczby.
Kiedy podobna zmiana ma sens
- Jeden lub dwóch klientów daje większość przychodu
- Duzi klienci wykorzystują swoją pozycję w negocjacjach
- Firma nie ma marketingu ani aktywnej sprzedaży
- Właściciel jest zaangażowany w obsługę największych klientów
Czego ten case study nie dowodzi
- Że każda firma obniży koncentrację do 25% w rok. To wynik jednej firmy.
- Że trzeba rezygnować z dużych klientów. Tu wszyscy zostali.
- Że nowe kontrakty od razu zastąpią duże. Są mniejsze, za to na wyższej marży.
Powiązane case studies i materiały
Jak agencja kreatywna podwoiła liczbę projektów
Agencja, 20 osób: segmentacja od zrealizowanych projektów i prospecting.
Strategia sprzedaży B2B
Jak wybrać segmenty i propozycję wartości, zanim ruszy sprzedaż.
Najczęstsze pytania o uzależnienie od klientów w firmie IT
Odpowiedzi oparte na opisanym przypadku. Więcej pytań o sprzedaż B2B znajdziesz w FAQ TechMine.
W opisanym przypadku dostawca usług IT zatrudniający około czterdziestu osób zbudował od zera proces sprzedaży wychodzącej, wyznaczył jedną propozycję wartości i dwa nowe segmenty. W dwanaście miesięcy udział dwóch największych klientów w przychodzie spadł z około 70% do około 25%, bez utraty żadnego z nich.
Bo odejście jednego klienta może oznaczać kryzys całej firmy. Właściciel tej firmy zdecydował się działać, gdy firma jego znajomego w podobnej sytuacji upadła po odejściu jednego dużego klienta. Do tego duzi klienci wykorzystywali swoją pozycję w negocjacjach.
Nie w tym przypadku. Współpraca z dwoma dużymi klientami została bez zmian, a spadek ich udziału wynika z pozyskania nowych klientów. Przychód w tym samym okresie wzrósł.
Tu zaczęło się od analizy tego, co firma faktycznie dostarcza i dla kogo jeszcze może to mieć wartość. Jeden segment wybrano blisko dotychczasowego doświadczenia, drugi wyraźnie dalej, żeby nie odtworzyć tej samej koncentracji.
W tej firmie najpierw właściciel, odciążony z projektów, żeby przetestować proces. Gdy prospecting zaczął działać, został przekazany innej osobie, a właściciel zajął się testowaniem dalszych etapów sprzedaży.
Tak. Firmy usług IT należą do firm technologicznych, z którymi pracujemy w systemie SalesMachine. Zaczynamy od bezpłatnej konsultacji diagnostycznej, podczas której sprawdzamy, co blokuje sprzedaż i czy możemy pomóc.
Sprawdźmy, jak bardzo Twoja firma zależy od największych klientów
Na bezpłatnej konsultacji ustalimy, jak wygląda struktura przychodu i od czego zacząć budowę sprzedaży. Jeśli nie, powiemy to wprost.
Bezpłatna konsultacja, bez prezentacji sprzedażowej