Wiedza
Wymieniasz szefa sprzedaży, a wyników nadal nie ma? Problem leży piętro wyżej
W skrócie: jeśli kolejni szefowie sprzedaży poprawiają wyniki tylko na kilka miesięcy, przed następną rekrutacją warto sprawdzić nie tylko ich pracę, lecz także warunki, w których pracują. Wynik zależy od umiejętności zespołu, ale również od wyboru klientów, kształtu oferty, sposobu prowadzenia sprzedaży i realności celu. Za część tych decyzji odpowiada właściciel i zarząd. Nowy dyrektor może wnieść energię i doświadczenie, lecz bez możliwości wpływania na źródła problemu może napotkać te same ograniczenia co poprzednik.
Właściciel średniej wielkości firmy usługowej opowiadał mi, że w ciągu dwóch lat wymienił trzech szefów sprzedaży. Po każdej zmianie wyniki na pewien czas się poprawiały, a później wzrost wyhamowywał. Kolejny spadek traktował jako sygnał do rozpoczęcia następnej rekrutacji.
Na rekrutacje i wynagrodzenia nowych osób firma przeznaczyła w tym czasie około pół miliona złotych. Sprzedaż drgnęła, ale nie stała się bardziej powtarzalna. Zapytałem właściciela, na co umawiał się z kolejnymi dyrektorami. Odpowiedział: „na konkretny target”. Gdy zapytałem, z czego wynikała pewność, że ten target jest możliwy do osiągnięcia, nie potrafił wskazać danych, na których go oparto.
Dlaczego zmiana szefa sprzedaży może przynieść tylko krótką poprawę?
Nowy dyrektor często widzi rzeczy, do których zespół zdążył się przyzwyczaić. Może przywrócić regularne przeglądy szans, pomóc domknąć zaległe rozmowy, zmienić priorytety handlowców albo wykorzystać relacje z własnej sieci kontaktów. Każde z tych działań może szybko poprawić wynik.
Warto jednak sprawdzić, co dokładnie spowodowało poprawę. Czy firma zaczęła regularnie pozyskiwać właściwych klientów? Czy wzrosła skuteczność na kolejnych etapach procesu? A może zespół domknął kilka spraw rozpoczętych wcześniej? W sprzedaży B2B, gdzie decyzja klienta potrafi trwać wiele miesięcy, wynik pierwszego kwartału nie zawsze mówi wiele o trwałości wprowadzonej zmiany.
Jeżeli po wyczerpaniu wcześniejszych szans firma wraca do tych samych trudności, nowy dyrektor może pracować na rynku, z ofertą i z celami, które ograniczały również jego poprzednika. Sama zmiana osoby nie usuwa tych ograniczeń.
Problem w człowieku czy w sposobie działania firmy?
Słaby wynik może wynikać z niewłaściwego zarządzania sprzedażą. Dyrektor może nie rozwijać ludzi, nie pilnować jakości szans albo nie reagować na dane. Takie sytuacje trzeba nazywać wprost. Powtarzająca się wymiana osób jest jednak powodem, by zbadać również konstrukcję sprzedaży.
W małej firmie wiedza o klientach często mieści się w głowie właściciela i kilku skutecznych handlowców. Wraz ze wzrostem zespołu każdy może zacząć sprzedawać nieco inaczej: wybierać innych klientów, używać innych argumentów i w innym momencie przygotowywać ofertę. Wynik zależy wtedy w dużej mierze od tego, kto akurat prowadzi sprawę.
Reakcją bywają kolejne telefony, szkolenie, zmiana prowizji albo nowy CRM. Te działania mogą pomóc, lecz warto najpierw ustalić, czy firma odpowiedziała na podstawowe pytania:
- Komu sprzedajemy? Którzy klienci mają problem, budżet i powód, by podjąć decyzję?
- Co sprzedajemy? Jaki rezultat klient kupuje i jak jasno pokazuje go oferta?
- Dlaczego klient wybierze nas? Jaką przewagę można wykazać w rozmowie, a nie tylko zadeklarować?
- Jak klient kupuje? Kto uczestniczy w decyzji i na których etapach szanse najczęściej się zatrzymują?
- Skąd bierze się cel? Czy wynika z danych o wartości kontraktów, skuteczności i liczbie szans?
- Co można powtórzyć? Które działania najlepszych handlowców da się opisać, nauczyć ich innych i mierzyć?
To elementy strategii sprzedaży B2B i procesu, w którym dyrektor powinien mieć realny udział. Właściciel lub zarząd odpowiadają za kierunek i decyzje dotyczące rynku, oferty oraz inwestycji. Dyrektor wnosi wiedzę z rozmów z klientami, projektuje sposób pracy zespołu i pomaga sprawdzić założenia w praktyce. Bez takiego podziału może być rozliczany z celu, choć nie ma wpływu na warunki potrzebne do jego osiągnięcia.
Czy target sprzedażowy jest realny? Policz lejek od końca
Target, którego nie da się powiązać z danymi, jest oczekiwaniem, a nie planem. Proste obliczenie pozwala sprawdzić, jakiej skali działań wymaga cel. Trzeba przy tym używać konsekwentnie tych samych miar.
Załóżmy, że firma chce w ciągu roku podpisać nowe umowy o łącznej wartości 3 mln zł, a średnia wartość jednej nowej umowy wynosi 60 tys. zł. Potrzebuje więc 50 wygranych szans. Jeśli wygrywa 20% szans, dla których przygotowała ofertę, potrzebuje około 250 ofert. Jeśli do etapu oferty dochodzi połowa zakwalifikowanych szans, potrzebuje około 500 takich szans w roku — średnio 42 miesięcznie.
To nie znaczy automatycznie, że potrzeba 500 spotkań. Jedna szansa może obejmować kilka spotkań, a część pierwszych rozmów nie spełni kryteriów kwalifikacji. Liczbę potrzebnych pierwszych rozmów można policzyć dopiero po poznaniu skuteczności wcześniejszych etapów.
Ten przykład jest uproszczeniem. Firma powinna dodatkowo uwzględnić długość cyklu sprzedaży, szanse rozpoczęte w poprzednim roku, sezonowość i to, czy cel dotyczy wartości podpisanych umów, czy przychodu rozpoznanego w danym okresie. Mimo tych ograniczeń rachunek pomaga odkryć najważniejszą lukę: czy zespół ma dość właściwych szans, by w ogóle osiągnąć wyznaczony wynik.
Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, samo zwiększenie presji na dyrektora nie stworzy brakujących klientów. Trzeba zmienić założenia celu, poprawić skuteczność na konkretnym etapie albo zbudować nowe źródło szans.
Dlaczego więcej aktywności, szkolenie lub nowy CRM mogą nie wystarczyć?
Każde z tych działań rozwiązuje inny problem. Więcej kontaktów pomaga, gdy firma dociera do właściwych klientów, lecz robi to zbyt rzadko. Szkolenie pomaga, gdy handlowcy mają dobrą ofertę i właściwe szanse, ale potrzebują lepiej prowadzić rozmowy. CRM pomaga uporządkować dane i pracę nad szansami, jeśli zespół wie, jakie etapy i informacje mają znaczenie.
Żadne z tych narzędzi samo nie odpowie jednak na pytanie, komu warto sprzedawać, co klient uznaje za wartość i dlaczego miałby wybrać właśnie tę firmę. Wdrożenie narzędzia przed ustaleniem zasad pracy może jedynie przenieść dotychczasowy chaos do nowego systemu.
Jak rozpoznać, że warto zbadać cały system sprzedaży?
Pojedynczy objaw nie przesądza o przyczynie słabego wyniku. Jeśli jednak kilka z poniższych sytuacji powtarza się przez dłuższy czas, przed kolejną zmianą personalną warto przyjrzeć się konstrukcji sprzedaży:
- kolejni szefowie sprzedaży tracą impet po podobnym czasie;
- handlowcy różnie wyjaśniają, czym firma wyróżnia się na rynku;
- firma zna liczbę wygranych spraw, ale nie potrafi wyjaśnić, dlaczego wygrywa lub przegrywa;
- większość wyniku zależy od jednej lub dwóch osób;
- nowy handlowiec uczy się niemal wyłącznie przez obserwowanie bardziej doświadczonych kolegów;
- roczny target powstaje przez dodanie oczekiwanego procentu do wyniku z poprzedniego roku.
Taka diagnoza nie zwalnia dyrektora z odpowiedzialności za zarządzanie. Pozwala natomiast oddzielić problemy wykonawcze od ograniczeń, których zespół nie usunie sam. Temu służy między innymi audyt sprzedaży B2B.
Ile kosztuje kolejna wymiana szefa sprzedaży?
W historii opisanej na początku widoczny koszt rekrutacji i wynagrodzeń wyniósł około pół miliona złotych w dwa lata. Pełny koszt zmiany może być większy, choć nie każdą jego część da się dokładnie wycenić. Obejmuje również czas wdrożenia, szanse pozostawione bez opieki, ponowne budowanie relacji z klientami oraz wpływ częstych zmian na zespół.
Po kilku wymianach handlowcy mogą zacząć traktować nowe zasady jako tymczasowe. Dlatego przed następną rekrutacją warto wiedzieć, jakiej zmiany firma oczekuje od nowej osoby, jakiego udzieli jej mandatu i po czym pozna, że sytuacja rzeczywiście się poprawia.
Kto odpowiada za sprzedaż w rozwijającej się firmie B2B?
Właściciel i zarząd odpowiadają za wybór rynku, kierunek rozwoju, kształt oferty, zasoby oraz zatwierdzenie celów. Nie muszą osobiście prowadzić każdej szansy, ale nie mogą całkowicie oddać decyzji strategicznych działowi handlowemu.
Dyrektor sprzedaży odpowiada za zarządzanie zespołem, jakość pracy nad szansami, rozwój ludzi i wyniki. Powinien też współtworzyć strategię sprzedaży: przekazywać zarządowi wiedzę z rynku, proponować zmiany procesu oraz mieć jasno określony wpływ na ich wdrożenie.
Handlowcy prowadzą rozmowy i szanse sprzedażowe, stosują uzgodniony sposób pracy i przekazują informacje o tym, co słyszą od klientów. Ich obserwacje są potrzebne do poprawiania systemu, ale pojedynczy handlowiec nie powinien samodzielnie rozstrzygać, jaki rynek ma obsługiwać cała firma.
Ten podział działa tylko wtedy, gdy każda rola ma zarówno odpowiedzialność, jak i możliwość podejmowania decyzji potrzebnych do jej wypełnienia.
Co zrobić przed zatrudnieniem kolejnego dyrektora sprzedaży?
- Rozłóż cel na etapy lejka. Oddziel przychód od nowych umów i sprawdź rzeczywistą skuteczność na każdym etapie.
- Przejrzyj wygrane i przegrane szanse z ostatnich 12 miesięcy. Sprawdź, kto kupował, dlaczego podjął decyzję i gdzie zatrzymywały się pozostałe sprawy.
- Opisz klienta docelowego. Zapisz także, których firm nie warto aktywnie pozyskiwać.
- Ustal, jak klient podejmuje decyzję. Określ uczestników zakupu, typowe obawy i informacje potrzebne na kolejnych etapach.
- Spisz skuteczne praktyki zespołu. Zobacz, co najlepsi handlowcy robią konsekwentnie i co można przekazać nowym osobom.
- Określ mandat dyrektora. Ustal, za które decyzje odpowiada sam, które podejmuje z zarządem oraz jak będą oceniane efekty jego pracy.
Dopiero z takim obrazem sytuacji można uczciwie ocenić, czy firma potrzebuje nowego szefa sprzedaży, zmiany strategii, poprawić proces sprzedaży, czy połączenia tych działań. Nowa osoba otrzyma wówczas punkt wyjścia i realny wpływ na wynik, zamiast zadania odkrycia od zera tego, czego firma sama jeszcze o sobie nie wie.
Najczęstsze pytania
Dlaczego nowy dyrektor sprzedaży poprawia wyniki tylko na kilka miesięcy?
Powodów może być kilka: domknięcie wcześniejszych szans, wykorzystanie własnych kontaktów, lepsze zarządzanie zespołem albo sezonowość. Jeśli poprawa nie utrzymuje się, trzeba sprawdzić dane z lejka oraz założenia dotyczące klientów, oferty i celu. Sama długość poprawy nie wystarcza do wskazania winnej osoby.
Kiedy wymiana szefa sprzedaży ma sens?
Gdy są konkretne dowody, że osoba nie realizuje uzgodnionych obowiązków: nie prowadzi zespołu, nie rozwija ludzi, nie pracuje na danych lub nie wdraża zmian, na które ma wpływ. Ocena powinna uwzględniać warunki, w których pracowała, oraz długość cyklu sprzedaży.
Kto powinien budować system sprzedaży B2B?
To wspólna praca zarządu, dyrektora sprzedaży i zespołu. Zarząd podejmuje decyzje strategiczne i zapewnia zasoby. Dyrektor współprojektuje proces, prowadzi zespół i odpowiada za jego wykonanie. Handlowcy dostarczają informacji z rynku i pomagają sprawdzać, które rozwiązania działają w rozmowach z klientami.
Jak sprawdzić, czy target sprzedażowy jest realny?
Najpierw określ dokładnie, czego dotyczy cel: nowych podpisanych umów czy przychodu w danym roku. Następnie policz potrzebną liczbę wygranych szans, ofert i zakwalifikowanych szans na podstawie rzeczywistych konwersji. Porównaj wynik z liczbą szans, które firma potrafi dziś wygenerować, oraz z długością cyklu sprzedaży.
Jeśli nie wiesz, od którego elementu zacząć, wykonaj diagnozę dojrzałości sprzedaży B2B. Pomoże nazwać obszary, które warto sprawdzić, zanim podejmiesz decyzję o następnej zmianie personalnej.
Podobne tematy
