Jak rozwinąć firmę technologiczną B2B – poradnik dla właścicieli firm

Prowadzisz firmę technologiczną B2B od kilku lat i na początku było prosto – dostrzegłeś szansę, zacząłeś działać, pojawili się pierwsi klienci. Nie musiałeś mieć wielkiego planu. Wystarczyło robić dobrą robotę i kolejni klienci pojawiali się sami. Polecenia, networking, reputacja w branży.

Z czasem jednak coś się zmieniło. Firma nadal działa, nadal sprzedaje, nadal ma klientów. Ale przestała rosnąć tak, jak powinna. Albo rośnie, ale Ty tego wzrostu nie czujesz – bo każdy nowy klient to więcej pracy, więcej zamieszania i mniej spokoju.

Brzmi znajomo? To nie jest wyjątkowa sytuacja. To wzorzec, który widzę u dziesiątek firm, z którymi pracuję od lat.

„Jakoś dajemy radę” – zdanie, które kosztuje lata

Rozmawiając z właścicielami firm usługowych B2B, słyszę to regularnie. Jakoś dajemy radę. Czasem w wariancie „jest ok, ciśniemy do przodu” albo „dobrze nam idzie, będzie jeszcze lepiej”. I to nie jest kłamstwo — firma faktycznie jakoś daje radę. Ma klientów, generuje przychody, wypłaca wynagrodzenia. Z zewnątrz wygląda na zdrową.

Problem w tym, że „jakoś dajemy radę” to nie jest opis sytuacji. To racjonalizacja odkładania zmiany.

Właściciel, który tak mówi, najczęściej ma świadomość problemu od paru lat. Widzi, że firma nie wykorzystuje pełni potencjału. Wie, że sprzedaż oparta na poleceniach jest nieprzewidywalna. Wie, że sam jest wąskim gardłem. Ale kalkuluje koszt zaangażowania w zmianę, patrzy na codzienne przytłoczenie różnymi sprawami i stwierdza, że obecny ból jest do zniesienia. Zmiana wydaje mu się droższa niż utrzymanie status quo.

Jest jednak coś, czego ten właściciel nie widzi. Najlepsze okno na wdrożenie zmian jest wtedy, gdy firma ma zasoby, czas i stabilność. Gdy sytuacja robi się naprawdę zła,  jest już znacznie ciężej, aby coś zmieniać. Między świadomością problemu a momentem, w którym jest już naprawdę trudno, mija nawet parę lat. Ten czas po prostu przepada.

Wzrost organiczny to nie strategia

Większość firm usługowych B2B rośnie organicznie. Klienci przychodzą sami – głównie z poleceń i networkingu, czasem punktowego marketingu – a właściciel obsługuje tych, którzy do niego trafią. Na początku to wystarcza. Intuicja, szybkość działania, ciągłe iteracje. Na tym etapie nadmierne planowanie byłoby nawet stratą czasu.

Problem pojawia się później. Firma przechodzi przez fazę startową, ma klientów, ma przychody, ma zespół. I właściciel zaczyna traktować organiczny wzrost jako normalny stan rzeczy. Jako model działania. Tymczasem to nie jest dobry model działania, tylko bycie reaktywnym wobec rynku. Poleganie na tym, że polecenia będą dalej przychodzić, oczekiwania klientów pozostaną bez zmian i konkurencja zatrzyma się w miejscu, bywa złudne.

Wzrost organiczny pozwolił dojść tu, gdzie jesteś. Ale nie wystarczy, żeby znaleźć się tam, gdzie chcesz.

Wielu właścicieli myśli, że brak sprzedaży to problem braku leadów. Tymczasem obserwuję firmy, które mają zapytania, mają spotkania, wysyłają oferty — i nadal nie rosną. Bo problem nie leży w ilości szans sprzedażowych, tylko w tym, jakie to są szanse i co się z nimi dzieje. Strategia to świadoma koncepcja na to, jak wygrać. Komu sprzedajesz i komu odmawiasz. W czym się specjalizujesz i z czego rezygnujesz. Bez tego firma dryfuje. A dryfowanie może wyglądać jak ruch, dopóki nie spojrzysz na mapę.

Model biznesowy, który sabotuje wzrost

Jednym z najczęstszych problemów, które widzę, jest zbyt szeroka oferta. Software house’y komunikują, że mogą wykonać dowolne oprogramowanie. Firmy wdrożeniowe oferują ERP, CRM, BI, AI, integracje i jeszcze kilka rzeczy na dokładkę. Skąd to się bierze? Z historii. Do firmy trafiali różni klienci na różne usługi, a o cash flow trzeba dbać, więc właściciel przyjmował i realizował. Z roku na rok oferta rosła, a skala firmy niekoniecznie.

Często obserwuję pomysły w stylu „dodajmy coś do oferty” jako odpowiedź na brak sprzedaży. Problem w tym, że brak umiejętności sprzedania podstawowych rozwiązań nie zostanie naprawiony przez większą ilość rozwiązań, których firma też nie będzie w stanie aktywnie sprzedać.

Trudna decyzja, która zmieniła wszystko

Zainwestowałem w firmę, która była hybrydą firmy marketingowej i software house’u – aplikacje webowe, mobilne, design, strony, social media. Żeby to zmienić, postawiliśmy na jeden obszar: firmowe strony internetowe wspierające sprzedaż B2B. Zrezygnowaliśmy z reszty. W roku, w którym spodziewaliśmy się spadku przychodów, przychody wzrosły o 40%, a zyski o 25%. Bo postawienie na jeden typ projektu umożliwiło zbudowanie powtarzalnego procesu – po stronie sprzedaży i produkcji.

Kolejny element to model rozliczania. Większość firm usługowych rozlicza się za czas. Stawka godzinowa, dzienna, ileś osobodni razy ileś złotych. W takim modelu skalowanie wymaga liniowego wzrostu kosztów – więcej klientów to więcej godzin, więcej ludzi, więcej kosztów. A klient kupujący Twój czas nie widzi wartości, tylko koszt jednostki czasu. Może porównać Twoją stawkę z konkurencją i wybrać tańszą.

Alternatywa? Sprzedawanie rezultatu zamiast czasu. I budowanie elementów oferty, po które klient wraca regularnie: licencje, utrzymanie i rozwój po wdrożeniu, abonament na wsparcie, retainer na doradztwo. Jeśli w Twojej ofercie nie ma takich elementów, to albo nie dostarczasz wystarczającej wartości, żeby klient chciał zostać, albo po prostu nie masz ich w ofercie. Obie kwestie wymagają zaopiekowania.

Propozycja wartości, której klient nie rozumie

Wejdź na stronę dowolnego software house’u. „Nasze rozwiązania oparte są o najnowsze technologie.” „Mamy wieloletnie doświadczenie i zespół profesjonalistów.” Teraz wejdź na stronę ich konkurencji. Zobaczysz dokładnie to samo.

Twój klient nie jest w stanie zweryfikować tych deklaracji. Gdyby znał się na oprogramowaniu czy wdrożeniach ERP, nie potrzebowałby Twojej firmy. Przychodzi do Ciebie właśnie dlatego, że nie jest ekspertem w Twojej dziedzinie. A skoro nie jest, to nie potrafi odróżnić Twojego „doświadczenia i jakości” od dziesięciu innych firm.

Rozwiązaniem jest odwrócenie kolejności komunikacji. Zamiast zaczynać od rozwiązania („robimy aplikacje mobilne”), zacznij od problemu klienta, potem pokaż rezultat, a dopiero na końcu przedstaw rozwiązanie. Klient nie kupuje rozwiązania. Kupuje wyjście z problemu i uzyskanie rezultatu, na jakim mu zależy.

Pracowałem z agencją marketingową przekonaną, że klienci wybierają ją za jakość i kreatywność. Przeprowadziliśmy wywiady z ich klientami korporacyjnymi. Okazało się, że te duże firmy pracują z nimi z zupełnie innego powodu: bo można im dużo wrzucić na raz, robią wszystko w krótkim czasie i za relatywnie niewielką cenę. Własne przekonania o dostarczanej wartości bywają zupełnie inne niż to, za co cenią nas klienci. Dlatego warto po prostu zapytać: w czym właściwie pomaga Ci moja firma?

Proces sprzedaży, którego najprawdopodobniej nie masz

Twoja firma ma klientów. Ma spotkania z potencjalnymi klientami. Wysyła oferty. Część z nich zamienia się w projekty. Więc masz sprzedaż, prawda? Niekoniecznie. Jeśli każde spotkanie wygląda inaczej, jeśli wycena zależy od tego, kto akurat ją robi i w jakim jest nastroju, jeśli nie da się opisać nowemu człowiekowi „tak prowadzimy rozmowy i pozyskujemy klientów w naszej firmie” – to nie masz procesu sprzedaży, tylko serię improwizacji.

Improwizacja działa świetnie, dopóki robi ją właściciel. W momencie, gdy chce to zdelegować, okazuje się, że nie ma czego przekazać.

Widziałem to wielokrotnie. Firma zatrudnia handlowca, daje mu CRM i mówi „sprzedawaj”. Po trzech miesiącach handlowiec ma pełny pipeline, ale trzydzieści procent to firmy, z którymi nie ma sensu rozmawiać. Nie pasują do profilu, nie mają budżetu, mają inne wymagania. Ale nikt tego handlowcowi nie powiedział, bo nikt nie opracował kryteriów kwalifikacji. Handlowiec bez procesu i jasnych kryteriów pomiaru staje się kolejnym kosztem, nie rozwiązaniem.

Proces sprzedaży to nie biurokracja. To jasna odpowiedź na pytania: co dzieje się od pierwszego kontaktu do podpisania umowy, w jakiej kolejności, jakie cele są do zrealizowania na każdym etapie i kto za co odpowiada. Jeśli potrafisz to opisać, możesz to zmierzyć. Jeśli możesz zmierzyć, możesz poprawić. Jeśli możesz poprawić, możesz zdelegować.

Skąd brać klientów, gdy polecenia nie wystarczają

Polecenia to najczęstsze źródło klientów w firmach usługowych B2B i najlepsze pod względem jakości. Problem jest inny: nie kontrolujesz ich. Nie wiesz, kiedy się pojawią, ile ich będzie, na co i za ile będą. Nie możesz zwiększyć ich wolumenu na życzenie ani zaplanować pipeline’u na kwartał.

Przejście od „kto do nas trafi” do „do kogo my chcemy dotrzeć” jest jedną z najważniejszych zmian, jakie firma może zrobić. Zaczyna się od precyzyjnej segmentacji – kogo szukasz, w jakiej branży, jakiej wielkości firma, z jakim problemem, kto podejmuje decyzje. Na liście powinny pozostać wyłącznie firmy, co do których masz graniczące z pewnością przekonanie, że Twoja propozycja wartości będzie idealnie pasować.

Moje doświadczenia wskazują, że zimnym mailem można otwierać nawet prezesów firm o miliardowych obrotach. Różnica między mailem, który ląduje w koszu, a tym, który ktoś czyta i odpisuje, nie leży w narzędziu. Leży w procesie przygotowawczym: wyborze jednego elementu propozycji wartości, zbudowaniu segmentu i bazy, manualnej kwalifikacji każdego rekordu. Dopiero potem piszesz. Jeśli kontaktujesz się tylko z firmami, którym realnie możesz pomóc, masz większe przekonanie do tych działań, a to przekonanie jest widoczne w komunikacji.

Od wąskiego gardła do firmy, która działa bez Ciebie

Nie da się zdelegować czegoś, co istnieje tylko w Twojej głowie.

Dopóki proces sprzedaży jest taki, jak Ty go prowadzisz, ale nigdy nie został opisany, każda próba przekazania go komuś innemu skończy się rozczarowaniem. Dopóki obiekcje klientów nie mają opracowanych odpowiedzi, handlowiec będzie improwizował. Dopóki profil idealnego klienta nie jest zdefiniowany, każdy będzie rozmawiał z każdym.

Zacznij od jednego procesu. Opisz go tak, jak go prowadzisz dzisiaj. Przetestuj, czy ktoś inny jest w stanie go powtórzyć. Udoskonalaj. Iteruj.

Wielu właścicieli nadal stara się zarządzać czasem – planują dzień, blokują sloty, tworzą listy zadań. Ale problem nie leży w czasie, leży w energii. Godzina głębokiej pracy strategicznej nie jest tym samym co godzina spotkań operacyjnych. Twoja energia jako właściciela jest jak promienie słońca. Rozproszona dociera do wielu miejsc, ale w żadnym nie jest dość silna, żeby cokolwiek zmienić. Skondensowana i skierowana w jedno miejsce – rozpala ogień.

Prokrastynacja w biznesie to często nie lenistwo – to objaw braku systemu. Odkładasz cold mailing, bo nie masz bazy. Odkładasz spotkania, bo nie wiesz, co zaproponować. Gdybyś miał system, kolejny krok byłby oczywisty.

Pierwszy krok

Przezbrojenie firmy – nawet małej, ale z utrzymaniem ciągłości działania – może zająć rok i więcej. Ale nawet najdłuższa podróż zaczyna się od pierwszego kroku. Czasem tym krokiem jest szczera ocena tego, gdzie jesteś.

W bezpłatnym przewodniku „Od intuicji do systemu” dokładniej opisuję mechanizmy, o których przeczytałeś w tym artykule oraz dodaję ich więcej. 

[Pobierz poradnik bezpłatnie →]