Jak software house zwiększył przychód powtarzalny z 10% do 47%
Firma sprzedawała projekty i po odbiorze rozstawała się z klientem. Utrzymanie robiła przy okazji, bez umowy. Po przeniesieniu rozmowy o utrzymaniu przed start projektu prawie połowa przychodu jest powtarzalna.
- Klient
- Software house, 28 osób
- Problem
- Skaczące przychody i praca utrzymaniowa robiona bez umowy
- Co zmieniliśmy
- Utrzymanie jako osobna usługa, omawiana przed podpisaniem umowy wdrożeniowej
- Efekt
- Przychód powtarzalny z około 10% do około 47%, 19 z 23 klientów z umową
- Obszary
- Strategia, proces i komunikacja w systemie SalesMachine
Jak software house zbudował przychód powtarzalny: streszczenie case study
Dobre realizacje, wracający klienci i przychód, który był wielką niewiadomą
Dwadzieścia osiem osób, dobre realizacje, klienci wracający po kolejne projekty. Firma nie miała problemu ze sprzedażą. Problemem był model współpracy z klientami.
Przychód wyglądał jak sinusoida: dobry kwartał, w którym startowały dwa duże wdrożenia, potem kwartał, w którym połowa zespołu szukała zajęcia.
Dobre okresy pokrywały te słabsze, a planowanie pracy odbywało się prawie spontanicznie, bo nie dało się niczego przewidzieć.
Utrzymanie niby istniało: klient dzwonił, gdy coś przestawało działać, ktoś to naprawiał, część godzin trafiała na fakturę, część nie. Nikt nie liczył, ile ich jest.
Rozmowa o utrzymaniu odbywała się w najgorszym możliwym momencie
Policzenie rozproszonych godzin było najbardziej niewygodnym momentem współpracy.
Zespół poświęcał na niezakontraktowane prace rozwojowe i naprawcze kilkanaście procent czasu, a firma fakturowała tylko część z tego, żeby „nie psuć relacji z klientem”.
To był objaw. Temat utrzymania podejmowano po odbiorze, kiedy klient właśnie zapłacił dużą fakturę, a rozmowa o kolejnych pieniądzach brzmiała jak dosprzedaż. Dlatego prawie nigdy się nie odbywała, a jeśli już, firma opisywała utrzymanie jako listę czynności.
Tyle czasu zespołu szło na prace utrzymaniowe i naprawcze bez umowy. Fakturowana była tylko część.
Utrzymanie i rozwój jako usługa omawiana przed rozpoczęciem projektu
Najważniejsza była jedna zmiana: moment, w którym pada temat utrzymania.
Osobna usługa, nie dodatek
Utrzymanie i rozwój dostały własny opis, zakres i czasy reakcji.
Rozmowa przed podpisaniem umowy
Utrzymanie stało się etapem propozycji wdrożenia, jednym z kroków na osi czasu. To była pojedyncza najważniejsza zmiana.
Język ryzyka klienta
Zamiast listy czynności opis tego, co się dzieje, kiedy system, na którym pracuje sześćdziesiąt osób, przestaje działać w środę rano.
Odzyskanie starego portfela
Rozmowa przeglądowa z każdym klientem z ostatnich czterech lat. Nie sprzedażowa, tylko o tym, co się zmieniło i co jest ryzykiem.
Dziewiętnastu z dwudziestu trzech klientów z umową utrzymaniową
Rozmowa o utrzymaniu odbywa się przed startem projektu i klienci traktują ją jako naturalną część propozycji. Cztery wyjątki to świadome decyzje.
Rozmowy przeglądowe dały efekt, którego nikt nie planował: firma dowiaduje się o kolejnych projektach, zanim powstanie zapytanie ofertowe.
W poprzednim roku trzy wdrożenia zaczęły się właśnie tak i nie trafiły na konkurencyjny rynek.
Co zostało w firmie po współpracy
- Opis usługi utrzymania z zakresem i czasami reakcji
- Utrzymanie jako stały etap propozycji wdrożenia
- Scenariusz rozmowy przeglądowej prowadzonej raz na pół roku
- Wydzielony zespół utrzymaniowy z własnym planem obłożenia
Przychód powtarzalny z około 10% do około 47%
Przychód łączny także wzrósł. Jasne zasady współpracy nie wygoniły klientów, tylko bardziej ich przywiązały.
| Obszar | Przed | Po |
|---|---|---|
| Przychód powtarzalny | Około 10% przychodu | Około 47% przychodu |
| Umowy utrzymaniowe | Brak, prace przy okazji | 19 z 23 aktywnych klientów |
| Moment rozmowy o utrzymaniu | Po odbiorze, jeśli w ogóle | Przed rozpoczęciem projektu |
| Fakturowanie prac utrzymaniowych | Częściowe | Według umowy |
| Planowanie pracy | Kilka tygodni do przodu | Kwartał do przodu |
| Nowe projekty | Głównie z zapytań ofertowych | Także z rozmów przeglądowych, 3 wdrożenia w roku |
Kwartał bez nowego dużego wdrożenia nie jest już kwartałem, w którym trzeba szukać zajęcia dla połowy zespołu.
Wydzielony zespół utrzymaniowy ma własny plan obłożenia, więc prace naprawcze nie rozbijają już harmonogramów projektów.
Przez lata powtarzałem, że klienci nie chcą płacić abonamentu. Okazało się, że nie chcieli płacić za listę czynności. Za spokój, przewidywalność i stabilność chcieli zapłacić prawie wszyscy.
Czego ten przypadek uczy software house’y i firmy wdrożeniowe
Moment rozmowy decyduje o wyniku
Po odbiorze utrzymanie brzmi jak dosprzedaż. Przed startem projektu jest naturalnym etapem współpracy.
Klient kupuje spokój, nie listę czynności
Opis w języku ryzyka pokazuje, przed czym chroni utrzymanie. Lista zadań tego nie robi.
Rozmowa przeglądowa to źródło projektów
Regularny kontakt z dawnymi klientami pozwala usłyszeć o potrzebie, zanim powstanie zapytanie ofertowe.
Kiedy podobna zmiana ma sens
- Przychód skacze między kwartałami zależnie od startu dużych wdrożeń
- Utrzymanie odbywa się bez umowy, a część godzin nie trafia na fakturę
- Rozmowa o utrzymaniu pada dopiero po odbiorze projektu
- Zespół co jakiś czas szuka zajęcia między projektami
Czego ten case study nie dowodzi
- Że każdy software house dojdzie do 47%. To wynik jednej firmy.
- Że wszyscy klienci podpiszą umowę. Tu czterech świadomie z niej zrezygnowało.
- Że wystarczy cennik abonamentu. Zmiana dotyczyła momentu i języka rozmowy.
Powiązane case studies i materiały
Jak integrator IT wyszedł ze straty i zwiększył przychody o 30%
Integrator, 14 osób: wyższe ceny, abonamenty i rezygnacja z najmniejszych klientów.
Strategia sprzedaży B2B
Jak ustalić, co, komu i w jakim modelu współpracy sprzedawać.
Propozycja wartości
Jak opisać usługę językiem korzyści i ryzyk klienta.
Najczęstsze pytania o przychód powtarzalny w software house’ie
Odpowiedzi oparte na opisanym przypadku. Więcej pytań o sprzedaż B2B znajdziesz w FAQ TechMine.
W opisanym przypadku software house z dwudziestoma ośmioma osobami podniósł udział przychodu powtarzalnego z około 10% do około 47%. Utrzymanie i rozwój stały się osobną usługą, opisaną językiem ryzyka klienta, a rozmowa o nich odbywa się przed rozpoczęciem projektu. Do tego doszły rozmowy przeglądowe z klientami z ostatnich czterech lat.
Przed podpisaniem umowy wdrożeniowej, jako etap propozycji na osi czasu. Po odbiorze, kiedy klient właśnie zapłacił dużą fakturę, rozmowa o kolejnych pieniądzach brzmi jak dosprzedaż i w tej firmie prawie nigdy się nie odbywała.
Zamiast listy czynności opisać ryzyko, przed którym chroni: co się dzieje, kiedy system, na którym pracuje sześćdziesiąt osób, przestaje działać w środę rano. Do tego zakres i czasy reakcji.
Dziewiętnastu z dwudziestu trzech aktywnych klientów. Cztery wyjątki to świadome decyzje. Przychód łączny firmy także wzrósł.
To rozmowa prowadzona raz na pół roku, nie sprzedażowa, o tym, co zmieniło się u klienta i co jest ryzykiem. W poprzednim roku trzy wdrożenia zaczęły się od takich rozmów i nie trafiły na konkurencyjny rynek.
Tak. Software house’y należą do firm technologicznych, z którymi pracujemy w systemie SalesMachine. Zaczynamy od bezpłatnej konsultacji diagnostycznej, podczas której sprawdzamy, co blokuje sprzedaż i czy możemy pomóc.
Sprawdźmy, ile przychodu Twojej firmy mogłoby być powtarzalne
Na bezpłatnej konsultacji ustalimy, jak dziś wygląda współpraca z klientami po odbiorze projektu i czy umowy utrzymaniowe mają sens. Jeśli nie, powiemy to wprost.
Bezpłatna konsultacja, bez prezentacji sprzedażowej