Wiedza
Co mierzyć w sprzedaży B2B w małej firmie?
Gdy pytam właściciela firmy, jak idzie sprzedaż, często słyszę, że jest sporo rozmów, kilka ofert poszło do klientów, a jeden większy temat powinien się niedługo zamknąć. Być może faktycznie wygląda to dobrze. Tylko co konkretnie znaczy „sporo”? Na czym opiera się przekonanie, że klient zaraz podejmie decyzję? I czy podpisujemy faktycznie zyskowne kontrakty?
W małej firmie B2B pomiar sprzedaży powinien pomagać odpowiedzieć na cztery pytania: czy pojawiają się nowe szanse, czy otwarte sprawy posuwają się do przodu, dlaczego klienci kupują lub rezygnują oraz jakiej sprzedaży możemy spodziewać się w najbliższym czasie.
Na początek wystarczy kilka danych aktualizowanych w jednym miejscu i krótki, regularny przegląd. Bardziej szczegółowe wskaźniki dokładasz wtedy, gdy potrzebujesz zrozumieć konkretny problem.
Zanim zaczniesz mierzyć, ustal, co właściwie liczysz
Załóżmy, że jedna osoba w Twojej firmie zapisuje jako szansę sprzedaży każdego, kto odpowiedział na wiadomość. Druga dopiero klienta, z którym odbyła spotkanie. Ty z kolei traktujesz jako szansę kogoś, kto poprosił o ofertę. Na koniec miesiąca zestawiacie wyniki i próbujecie wyciągnąć wnioski. Tyle że każde z Was mierzy coś innego. Dlatego najpierw potrzebujecie kilku wspólnych definicji.
Lead to firma lub osoba, do której możecie dotrzeć. Sam fakt, że ktoś pasuje do profilu Waszego klienta, nie oznacza jeszcze zainteresowania zakupem.
Prospect to konkretna możliwość współpracy. Na potrzeby prostego systemu możesz przyjąć, że klient pasuje do Waszej firmy, potwierdził problem, w którym możecie pomóc, i uzgodniliście dalszy krok w rozmowie o jego rozwiązaniu. W zależności od tego, co sprzedajesz, możesz potrzebować dodatkowych warunków.
Wygrana powinna mieć jednoznaczne kryterium. Może nim być podpisana umowa albo przyjęte zamówienie. Wybierz moment właściwy dla Twojej działalności i stosuj go konsekwentnie.
Podobnie ze spotkaniami. Umówione spotkanie i spotkanie, które faktycznie się odbyło, to dwie różne rzeczy. Jeśli chcesz oceniać przeprowadzone rozmowy, licz te odbyte. To może brzmieć jak drobiazg. Ale bez takich ustaleń nawet najładniejszy raport niewiele wyjaśni.
1. Czy pojawiają się nowe szanse sprzedaży?
Pierwszą liczbą, którą warto znać, jest liczba nowych zakwalifikowanych szans wraz ze źródłem ich pozyskania. Ile pojawiło się ich w ostatnim tygodniu lub miesiącu? Ile przyszło z poleceń, ile z zapytań przez stronę, ile z aktywnego docierania do nowych firm, a ile od obecnych klientów? Ten podział jest ważny, bo łączna liczba może ukrywać zmianę, która za jakiś czas zacznie Cię boleć.
Możesz nadal mieć sporo rozmów dzięki dotychczasowym klientom, choć od dwóch miesięcy nie pozyskałeś żadnej nowej firmy. Możesz też zwiększać liczbę zapytań z marketingu, ale dostawać coraz mniej takich, przy których współpraca rzeczywiście ma sens. W małej firmie szczególnie łatwo zaniedbać pozyskiwanie klientów wtedy, gdy jest dużo pracy przy realizacji. Dzisiaj wszyscy są zajęci, więc sprzedaż może poczekać. Problem ujawni się dopiero wtedy, gdy obecne zlecenia zaczną się kończyć.
Dlatego sprawdzaj regularnie, czy dopływ nowych szans trwa również w tych tygodniach, w których macie pełne ręce roboty.
Co mierzyć wcześniej, zanim powstanie szansa?
To zależy od tego, skąd bierzesz klientów.
| Sposób pozyskiwania klientów | Co warto obserwować |
|---|---|
| Aktywne docieranie do nowych firm | Liczbę nowych firm objętych kontaktem, odpowiedzi wskazujące na zainteresowanie i odbyte pierwsze rozmowy |
| Zapytania przychodzące | Liczbę zapytań, ich dopasowanie do oferty i czas pierwszej rzeczowej reakcji |
| Polecenia i partnerzy | Liczbę przedstawień potencjalnym klientom oraz to, ile z nich prowadzi do rzeczywistej szansy |
| Obecni klienci | Zbliżające się odnowienia i rozpoznane możliwości kolejnych zakupów |
Wybierz dane związane z tym, jak Twoja firma faktycznie sprzedaje. Jeśli większość przychodów pochodzi z kolejnych projektów dla obecnych klientów, trudno byłoby uznać liczbę wysłanych wiadomości w cold mailingu za najważniejszą miarę sprzedaży.
2. Czy otwarte sprawy mają uzgodniony kolejny krok?
Druga kwestia to stan rozmów, które już prowadzicie. Przy każdej aktywnej szansie powinieneś wiedzieć:
- co ma wydarzyć się dalej;
- kto odpowiada za wykonanie tego kroku;
- na kiedy się umówiliście;
- czy klient wie jaki jest kolejny krok.
„Oferta wysłana” opisuje czynność, którą wykonałeś. Nadal niewiele mówi o tym, co dzieje się po stronie klienta. Znacznie więcej wyjaśnia zapis: „Klient omawia ofertę ze wspólnikiem we wtorek. W czwartek mamy rozmowę o zakresie i terminie rozpoczęcia”. Zwróć uwagę na różnicę pomiędzy krokiem uzgodnionym z klientem a Twoim prywatnym planem. Zapisanie sobie, że zadzwonisz w piątek, pomaga organizować pracę. Nie jest jednak dowodem, że klient chce kontynuować rozmowę albo oczekuje na ten telefon.
Na cotygodniowym przeglądzie przejrzyj przede wszystkim sprawy bez następnego kroku oraz te, w których minął ustalony termin. To często bardziej użyteczne niż patrzenie na łączną wartość wszystkich ofert.
Kiedy uznać szansę za nieaktywną?
Nie ustawiałbym jednej zasady w rodzaju: „po dwóch miesiącach bez kontaktu zamykamy jako przegraną”. Jeśli klient uprzedził, że wróci do tematu po zatwierdzeniu budżetu, dłuższa przerwa może być całkowicie uzasadniona. Potrzebujesz zapisać powód odroczenia i termin powrotu.
Inaczej wygląda sytuacja, gdy od tygodni nie odpowiada, nie znasz jego planów, a oferta nadal figuruje jako niemal pewna sprzedaż. Spróbuj wtedy ustalić, czy temat jest aktualny. Jeśli nie masz podstaw do traktowania go jako aktywnego, usuń go z bieżącej prognozy. Możesz oznaczyć go jako odroczony albo zamknąć zgodnie z przyjętymi zasadami. Historia kontaktu zostaje. Zmienia się Twoja ocena tego, czy możesz liczyć na tę sprzedaż w najbliższym czasie.
3. Co kończy się umową i dlaczego tracimy pozostałe sprawy?
W małej firmie zacząłbym od prostego zestawienia: ile spraw wygraliście, ile przegraliście i ile nadal pozostaje otwartych.
Dopiero obok pokazałbym procenty. Jeśli z ośmiu ofert podpisaliście jedną umowę, może się wydawać, że skuteczność jest słaba. Ale gdy dwie sprawy są przegrane, a pięć nadal czeka na rozstrzygnięcie, wynik tej grupy nie jest jeszcze znany.
Jak liczyć win rate?
Win rate, czyli odsetek wygranych, to liczba wygranych szans podzielona przez sumę wygranych i przegranych szans.
Jeśli w danym okresie zamknęliście trzy sprawy jako wygrane i siedem jako przegrane, win rate wynosi 30%.
Warunkiem jest wspólna definicja szansy sprzedaży. Jeżeli jedna osoba wpisuje do lejka dopiero dobrze zakwalifikowane projekty, a druga każdą luźną rozmowę, ich wyników nie da się uczciwie porównać.
Przy małej liczbie transakcji zapis „3 wygrane na 10 zamkniętych” bywa bardziej użyteczny niż samo „30%”. Od razu widać, na ilu przypadkach opiera się wynik.
Powód przegranej powinien pomagać coś zrozumieć
Do zamkniętej sprawy dopisz krótki powód oraz jedno zdanie wyjaśnienia. Możesz korzystać ze stałej listy: konkurencja, brak budżetu, odłożenie zakupu, niezgodna technologia, zły termin albo utrata kontaktu.
Zwróć jednak uwagę aby etykieta nie była myląca. „Cena” może oznaczać, że klient nie miał pieniędzy. Może też oznaczać, że nie zobaczył uzasadnienia wydatku albo porównywał Twoją propozycję z zupełnie innym zakresem. Warto odróżniać powód potwierdzony przez klienta od własnego przypuszczenia. Jeśli nie wiesz, zapisz „nieustalone”. To uczciwsze i bardziej pomocne niż wymyślona odpowiedź. Przy kilku przegranych sprawach najwięcej możesz się dowiedzieć z ich wspólnego omówienia: czego klient potrzebował, co mu pokazaliście i w którym momencie rozmowa straciła tempo.
4. Jakiej sprzedaży możesz spodziewać się w najbliższym czasie?
Suma ofert w lejku potrafi wyglądać bardzo dobrze. Szczególnie gdy leżą w nim również te, o których klienci zdążyli już zapomnieć. Dlatego przy każdej istotnej szansie sprawdź kwotę, przewidywany termin decyzji, następny krok i to, co może zatrzymać zakup. Jeśli masz dziesięć otwartych spraw, możesz przejrzeć każdą z osobna. Nie musisz od razu zastępować tej wiedzy skomplikowanym wzorem.
Dlaczego wartość lejka razy skuteczność może Cię zmylić?
Załóżmy, że masz cztery oferty: jedną na 240 tys. zł i trzy po 20 tys. zł. Łącznie 300 tys. zł.
Historycznie wygrywasz co czwartą sprawę. Pomnożenie wartości lejka przez 25% da 75 tys. zł.
Tyle że jeśli podpiszesz jedną z tych czterech umów, sprzedaż może wynieść 20 albo 240 tys. zł. Nie wiesz też jeszcze, czy decyzja zapadnie w tym miesiącu, czy za pół roku. Taki mnożnik może być orientacyjnym przybliżeniem przy wielu podobnych transakcjach i spójnych danych historycznych. Przy kilku nierównych kontraktach potrafi mocno zamazać obraz.
W małej firmie proponuję przygotować scenariusz ostrożny oraz dodatkowy. W pierwszym uwzględnij sprawy, przy których masz konkretne podstawy do oczekiwania decyzji w danym okresie. W drugim pokaż te, które mogą dojść, ale nadal zależą od istotnych niewiadomych. Przy obu zapisz, na czym opierasz ocenę. Scenariusz ostrożny również nie jest gwarancją.
Sprawdź, ile firma zarobi i kiedy może zrealizować zlecenie
Sama wartość umowy to za mało. Przed uznaniem większego kontraktu za sukces sprawdź, ile powinno zostać po bezpośrednich kosztach realizacji i czy macie zasoby, aby wykonać pracę w obiecanym terminie. W usługach duży projekt może zająć cały zespół, a zostawić niewiele pieniędzy. Ustal też, jakie kwoty porównujesz. Miesięczny abonament i wartość całego rocznego kontraktu nie powinny trafiać do jednej kolumny bez rozróżnienia.
Pamiętaj również, że podpisanie umowy, wykonanie pracy, wystawienie faktury i otrzymanie zapłaty mogą przypadać na różne miesiące. Prognoza podpisanych umów nie zastępuje planu wpływów na konto.
Jak zorganizować dane w małej firmie?
Jeśli korzystasz już z CRM, najpierw sprawdź, czy potrzebne informacje możesz prowadzić właśnie tam. Tworzenie dodatkowego arkusza z tymi samymi danymi zwykle dokłada pracy i powoduje rozbieżności. Jeśli nie masz żadnego narzędzia, prosty arkusz będzie dobrym początkiem.
W rejestrze szans jeden wiersz powinien oznaczać jeden odrębny zakup lub projekt. Ta sama firma może pojawić się kilka razy, jeśli rozmawiacie o różnych zleceniach. Dzięki temu kolejna sprzedaż nie nadpisuje poprzedniej.
Na początek przydadzą się następujące pola:
| Pole | Po co je zapisujesz |
|---|---|
| Firma i nazwa projektu lub zakupu | Żeby odróżnić poszczególne sprawy |
| Źródło szansy | Żeby wiedzieć, skąd przychodzą możliwości sprzedaży |
| Osoba prowadząca | Żeby było jasne, kto odpowiada za sprawę |
| Data zakwalifikowania szansy | Żeby śledzić dopływ nowych spraw i ich wiek |
| Aktualny etap | Żeby wiedzieć, gdzie znajduje się rozmowa |
| Wartość netto i zakres, którego dotyczy | Żeby porównywać właściwe kwoty |
| Następny krok i jego termin | Żeby prowadzić sprawę dalej |
| Data ostatniej znaczącej interakcji | Żeby zauważyć brak postępu |
| Przewidywany termin decyzji | Żeby planować przyszłą sprzedaż |
| Wynik, data zamknięcia i powód przegranej | Żeby oceniać zakończone sprawy |
Na tym etapie nie policzysz jeszcze każdej możliwej konwersji ani czasu reakcji na zapytanie. I to jest w porządku. Najpierw potrzebujesz danych, z których rzeczywiście będziesz korzystać. Jeśli prowadzisz outbound, trzymaj osobny rejestr firm objętych kontaktem albo korzystaj z danych narzędzia prospectingowego.
Kiedy dołożyć bardziej szczegółowe wskaźniki?
Wtedy, gdy podstawowy przegląd pokazuje problem, którego nie umiesz jeszcze wyjaśnić.
Odsetek odpowiedzi: gdy aktywnie docierasz do nowych firm
Możesz liczyć, jaki odsetek firm objętych kontaktem udzielił odpowiedzi i jaki odsetek wykazał zainteresowanie dalszą rozmową. Każdą firmę licz w tej grupie raz. Autoodpowiedzi oznaczaj osobno. Komunikat o urlopie nie świadczy o zainteresowaniu ofertą. Ustal też, co uznajesz za odpowiedź pozytywną. Samo „proszę wysłać materiały” bywa początkiem rozmowy, ale bywa również sposobem na jej zakończenie. Porównuj grupy, które miały podobny czas na odpowiedź. Firmy, do których napisałeś wczoraj, nie miały takich samych szans zareagować jak te objęte całą sekwencją kontaktów miesiąc wcześniej.
Konwersja między etapami: gdy chcesz znaleźć miejsce wymagające poprawy
Do jej policzenia potrzebujesz historii przejść, na przykład dat zakończenia badania potrzeb i przedstawienia oferty. Sam aktualny etap nie wystarczy. Wybierz jedno przejście, które chcesz lepiej zrozumieć. Przykładowo: ile spośród szans, w których przeprowadziliście badanie potrzeb, dotarło do przedstawienia rozwiązania?
Niska konwersja jest sygnałem do sprawdzenia przyczyny. Może wynikać ze słabej rozmowy, ale również z właściwej decyzji, żeby nie oferować rozwiązania klientowi, któremu ono nie pomoże.
Długość cyklu: gdy trudno Ci planować terminy
Możesz mierzyć dni od zakwalifikowania szansy do podpisania umowy. Ważne, aby początek i koniec były zawsze definiowane tak samo. Przy nierównych wynikach przydatna jest mediana, czyli wartość środkowa po uporządkowaniu czasów od najkrótszego do najdłuższego. Obok pokaż liczbę umów, na których ją policzyłeś.
Osobno oglądaj wiek szans nadal otwartych, to że coś zajmuje dłużej niż średnia, nie musi oznaczać, że to temat przegrany.
Czas reakcji: gdy pozyskujesz zapytania przychodzące
Potrzebujesz daty i godziny wpłynięcia zapytania oraz pierwszej rzeczowej reakcji człowieka. Automatyczne potwierdzenie otrzymania formularza nie załatwia sprawy. Sprawdzaj, ile zapytań otrzymało odpowiedź w ustalonym terminie i czy któreś pozostały bez odpowiedzi. Jeżeli zapytań jest niewiele, lista tych pominiętych może być bardziej użyteczna niż średni czas reakcji.
Jak wygląda użyteczny przegląd sprzedaży w praktyce?
Załóżmy, że prowadzisz firmę usługową. W ostatnim miesiącu pojawiło się sześć zakwalifikowanych szans: cztery z poleceń i dwie od obecnych klientów. Aktywne docieranie do nowych firm nie przyniosło żadnej. Masz też osiem otwartych szans. W trzech brakuje uzgodnionego następnego kroku.
Co z tego wynika?
Na pewno warto uporządkować te trzy sprawy. Wiesz, co możesz zrobić od razu: wrócić do rozmów i ustalić dalszy ciąg albo potwierdzić, że temat nie jest już aktualny. Brak szans z outboundu wymaga dopiero sprawdzenia. Być może nie prowadziliście działań, albo może kontaktowaliście się z niewłaściwymi firmami. Sama liczba nie wskazuje wyjaśnienia.
Sprawdzasz więc historię działań i widzisz, że przez trzy tygodnie nikt nie inicjował nowych kontaktów, bo zespół przygotowywał dużą ofertę. Masz już konkretny problem do rozwiązania: ciągłość działań. Na tej podstawie ustalacie, kto i kiedy zajmie się pozyskiwaniem nowych firm. To właśnie powinien dawać pomiar. Pomagać dojść od ogólnego wrażenia do konkretnej sytuacji, na którą możesz wpłynąć.
Jak często analizować sprzedaż?
Co tydzień przejrzyj nowe szanse, otwarte sprawy i najbliższe kroki. Przy kilku lub kilkunastu szansach możesz zacząć od 15–20 minut. To czas przeglądu, do którego dochodzi bieżące aktualizowanie danych.
Co miesiąc sprawdź źródła szans, zakończone sprawy i prognozę na kolejne okresy. Wybierz problem, który rzeczywiście wymaga uwagi. Jeśli potrzebujesz dokładniejszej miary, dołóż ją właśnie wtedy.
Co kwartał przyjrzyj się szerzej temu, jakim klientom sprzedajecie, na czym zarabiacie i czy obecny sposób pozyskiwania zleceń wspiera kierunek rozwoju firmy.
Nie musisz po każdym przeglądzie czegoś zmieniać. Czasem właściwym wnioskiem będzie: działamy dalej, a do oceny potrzebujemy więcej przeprocesowanych szans sprzedaży.
Ile danych potrzeba, żeby wyciągać wnioski?
Przy pięciu zakończonych sprawach jedna dodatkowa wygrana zmienia wynik o 20 punktów procentowych. Dlatego pojedynczy słabszy miesiąc nie musi oznaczać, że proces sprzedaży się pogorszył. Sam upływ kwartału również nie gwarantuje miarodajnej próby. Jeśli zamykasz trzy kontrakty na kwartał, nadal masz niewiele przypadków.
Patrz na liczbę spraw, ich podobieństwo i czas, którego potrzebują na zakończenie. Rozdzielaj nowe kontakty od poleceń oraz drobne zlecenia od dużych projektów, jeśli ich przebieg istotnie się różni. Przy małej próbie porównuj konkretne przypadki, ostrożnie traktując procenty.
Możesz reagować od razu na zauważony błąd, na przykład nieodpowiedziane zapytanie. Ocena, czy zmiana sposobu rozmowy poprawiła skuteczność całej sprzedaży, wymaga już dłuższej obserwacji.
Od czego zacząć w swojej firmie?
Zarezerwuj czas i zbierz wszystkie aktywne sprawy w jednym miejscu. Przy każdej zapisz osobę odpowiedzialną, źródło, wartość, następny krok oraz przewidywany termin decyzji. Podczas tej pracy prawdopodobnie odkryjesz, że część informacji masz tylko w głowie, przy kilku sprawach od dawna nic się nie wydarzyło, a niektóre kwoty opierają się bardziej na nadziei niż ustaleniach z klientem. To już będzie użyteczny rezultat.
Następnie ustal stały termin krótkiego przeglądu i uzupełniaj dane po istotnych interakcjach. Dopiero gdy zobaczysz, czego nadal nie rozumiesz, dodaj pomiar, który pomoże Ci to wyjaśnić.
W SalesMachine, systemie sprzedaży B2B rozwijanym w TechMine, pomiar służy właśnie doskonaleniu konkretnych działań. Liczby mają pomagać rozumieć, gdzie proces sprzedaży działa dobrze, gdzie wymaga poprawy i czym warto zająć się w pierwszej kolejności.
Jeśli chcesz uporządkować pomiar sprzedaży w swojej firmie, odezwij się do mnie. Zaczniemy od tego, jak dziś pozyskujesz klientów i jakich informacji brakuje Ci do podejmowania decyzji. A jeśli chcesz sprawdzić jaki jest poziom dojrzałości sprzedaży w Twojej firmie, to możesz to zrobić samodzielnie online, korzystając z diagnozy dojrzałości sprzedaży.
