Case studies współpracy z TechMine

Piąty rok działalności, piętnaście osób, stabilny zespół, konsekwentny wzrost. Z zewnątrz sukces. Właściciel opisał to inaczej: „Robimy coraz więcej i mamy z tego coraz mniej.”

Portfolio zawierało kilkanaście typów projektów — od aplikacji mobilnych po systemy dla przemysłu. Każdy inny, każdy wymagał osobnego rozpoznania, wyceny i wdrożenia zespołu w nową domenę. Nic się nie powtarzało, więc nic nie było tańsze za drugim razem. Sprzedaż opierała się na poleceniach od głównego partnera biznesowego, a właściciel osobiście przejmował wszystkie zapytania i domykał klientów.

Rozbiliśmy przychód poprzedniego roku na projekty i porównaliśmy każdy z faktycznym czasem zespołu. Cztery projekty dawały ponad połowę marży. Siedem — praktycznie zero. Trzy przyniosły stratę, której nikt nie policzył, bo poprawek po odbiorze nie logowano już do projektu.

Wzór dało się opisać jednym zdaniem: firma zarabiała tam, gdzie już coś podobnego robiła, i traciła wszędzie tam, gdzie zrobić trzeba było coś „od podstaw”. Sprzedażowo firma radziła sobie dobrze, bo opierała się na ciepłych poleceniach, osobistym autorytecie i doświadczeniu właściciela. Problemem było, że podejmowane i w miarę możliwości domykane były wszystkie szanse sprzedaży które przychodziły.

Segmentacja oparta na rentowności. Z czterech rentownych projektów wyszedł wspólny mianownik: firmy logistyczne, 100–500 osób, z określonym typem systemu, do którego trzeba dobudować warstwę integracyjną i dalsze typowe automatyzacje.

Propozycja wartości w języku klienta. Zamiast „tworzymy dedykowane oprogramowanie” — opis tego, co się zmienia, kiedy dane przestają być przepisywane ręcznie między systemami.

Kryteria dyskwalifikacji. Zapisaliśmy, kiedy firma nie podejmuje tematu: bez systemu źródłowego, bez decydenta w rozmowie, bez budżetu powyżej określonego poziomu.

Wycena na podstawie rezultatu. Koniec z „ilu ludzi × ile tygodni”.

Firma odrzuca około połowy zapytań, najczęściej w ciągu pierwszej rozmowy. Prowadzi mniej procesów, ale głębiej. Zespół nie wymyśla nowych rozwiązań w co drugim projekcie, a ten sam typ integracji robiony po raz kolejny jest wyceniany wyżej, kosztuje mniej i klient dostaje szybsze wdrożenie niż u konkurencji. Jednocześnie komunikacja została zawężona do określonego segmentu co przełożyło się na nowych klientów spoza bezpośredniego kręgu poleceń.

W dwanaście miesięcy obrót wzrósł o 63%, zysk czterokrotnie, a średnia wartość projektu o 82%. Liczba projektów spadła.

Najważniejsza zmiana nie ma wskaźnika: firma po raz pierwszy potrafi powiedzieć, dlaczego wygrała albo przegrała konkretny projekt i zniknęła presja na „domykanie za wszelką cenę”.

Segmentacja pociągnęła decyzje niezwiązane ze sprzedażą – rezygnację z dwóch technologii używanych wyłącznie w nierentownych projektach i zmianę sposobu rozliczania poprawek po odbiorze( 3 programistów musiało zmienić stack). 

Trzydzieści pięć osób, pełen kalendarz i jedna osoba, przez którą przechodziła każda rozmowa z potencjalnym klientem.

Właściciel próbował już dwa razy. Zatrudnił handlowca — rozstali się po sześciu miesiącach. Potem drugiego — po czterech. Wniosek brzmiał: „W naszej branży sprzedaży się nie da oddelegować bo trzeba się znać na technologii.” Był wygodny, bo zdejmował odpowiedzialność. Był też nieprawdziwy. Właściciel miał wielotygodniowe okresy kiedy angażował się osobiście w delivery i w tym czasie nie zajmował się sprzedażą, część leadów nie była podejmowana z obawy o „zakorkowanie produkcji” więc lejek wysychał i tematów zaczynało brakować

Zapytaliśmy o przebieg sprzedaży trzy osoby: właściciela, wcześniejszego handlowca i osobę od wycen. Każda opisała go inaczej.

Nie było czego oddelegować, bo proces nie został nigdy sformalizowany. Poprzedni handlowcy nie odeszli dlatego, że klienci chcieli technicznego rozmówcy, tylko dostali cel bez opisanej drogi do niego. Właściciel prowadził rozmowy dobrze, ale intuicyjnie. A czego nie da się opisać, tego nie da się przekazać.

Sześć etapów z twardymi kryteriami przejścia. Nie „klient jest zainteresowany”, tylko: znamy mechanizm problemu, znamy koszt jego utrzymywania, wiemy kto decyduje i co będzie miało wpływ na decyzję.

Opakowanie tego, co właściciel robił intuicyjnie. Wdrożyliśmy nasz typowy proces, któremu dodaliśmy specyfiki bazującej na praktyce właściciela, który sam sprzedawał, bo miał parę ciekawych taktyk. Całość została, spisana, sparametryzowana, wypełniona treścią na każdym etapie i dobudowane zostało mierzenie działań. Komunikację wypełniliśmy w oparciu o Trójkąt Wartości. Wcześniej rozmowa zaczynała się od stacku technologicznego i ceny za godzinę.

Dwie osoby z zespołu prowadzą sprzedaż od pierwszego kontaktu do oferty. Właściciel dołącza mniej więcej w co trzecim procesie, gdy wymagana jest większa ekspertyza techniczna lub gdy personą zakupową jest CTO. Cotygodniowy przegląd trwa czterdzieści minut i opiera się na tym, co widać w systemie. Firma nie zatrudniła w tym czasie żadnego handlowca.

Ta sama sytuacja, dwa lata temu i dziś. Otwarcie pierwszej rozmowy:

Czas od pierwszego kontaktu do finalizacji skrócił się o mniej więcej jedną trzecią, głównie dlatego, że rozmowy przestały czekać na wolne okno w kalendarzu jednej osoby. Konwersja od prospecta do klienta wzrosła z 20 do 40%.

Firma przestała mieć jedno wąskie gardło. Momentem przełomowym było, gdy podczas urlopu właściciela, zespół domknął bez jego udziału mocno technicznego klienta.

Dwadzieścia dwie osoby, ósmy rok na rynku, brak szczególnej specjalizacji ale profil klienta to średnie i duże firmy, duże projekty.

Żeby taki projekt wycenić, firma robiła rozpoznanie: kilka spotkań z zespołem klienta, przegląd systemów, rozpisanie procesów, propozycja architektury. Sześć do dziesięciu dni pracy analityka i architekt, przed podpisaniem czegokolwiek, za darmo. Właściciel traktował to jako koszt pozyskania klienta: „Bez tego nie da się wycenić, a klient nie zapłaci za coś, czego jeszcze nie kupił.” Takie było przekonanie właściciela o tym jak należy rozpoczynać współpracę z klientami.

Czas analityków przy ofertach nie trafiał do żadnego projektu, po prostu znikał z dostępnych mocy. Po zsumowaniu wyszło około stu dni pracy rocznie, z czego czterdziestu przy tematach, które skończyły się na niczym.

W przegranych powtarzały się trzy sytuacje: klient przesuwał projekt, znikał bez słowa albo szedł z gotową analizą do wykonawcy, który mógł wycenić taniej, bo miał do czego się porównać. Najważniejsze było jednak co innego: darmowa analiza ustawiała relację. Firma występowała jako oferent zabiegający o zlecenie, a nie ekspert, który diagnozuje sytuację.

Wydzielenie warsztatu jako osobnej, płatnej usługi. Dwa dni warsztatu plus tydzień pracy własnej, zakończone dokumentem, który zostaje u klienta niezależnie od tego, czy zamówi wdrożenie.

Opis rezultatu, nie zakresu. Klient nie kupuje „analizy przedwdrożeniowej”, tylko odpowiedź na pytanie, czy projekt ma sens, ile realnie kosztuje i co się stanie, jeśli firma się nie zdecyduje.

Cena świadomie niska względem projektu. Na tyle mało, żeby decyzja była łatwa, i na tyle dużo, żeby wymagała zgody osoby z budżetem. O to drugie chodziło bardziej niż o pieniądze.

Rozmowa o projekcie prowadzi do warsztatu, a nie od razu do oferty. Klient, który nie chce za niego zapłacić, prawie nigdy nie zamówiłby wdrożenia, firma dowiaduje się o tym po dwóch tygodniach, a nie po sześciu dniach pracy zespołu. Kiedy klient płaci, przysyła na spotkanie właściwych ludzi.

Ta sama sytuacja, przed i po. Odpowiedź na prośbę o wycenę:

W dziewięć miesięcy odbyło się dwanaście płatnych warsztatów, z czego dziewięć przeszło w projekt wdrożeniowy, istotnie wyższa skuteczność niż przy dawnych darmowych analizach.

Około czterdziestu dni pracy zespołu rocznie przestało być oddawane za darmo. Firma przestała też konkurować z wykonawcami, którzy wyceniali projekt na podstawie jej własnej analizy.

Dwadzieścia osiem osób, dobre realizacje, klienci wracający po kolejne projekty. Firma nie miała problemu ze sprzedażą, tylko z modelem współpracy z klientami.

Przychód wyglądał jak piła: dobry kwartał, w którym startowały dwa duże wdrożenia, potem kwartał, w którym połowa zespołu szukała zajęcia. Dobre finansowo okresy pokrywały te słabsze, gdy trzeba było utrzymać zespół. Planowanie pracy odbywało się prawie spontanicznie, bo nie dało się przewidzieć niczego. Utrzymanie systemów niby istniało, ale w dziwnej formie – klient dzwonił, gdy coś przestawało działać, ktoś to naprawiał, część godzin trafiała na fakturę, część nie. Nikt nie liczył, ile ich jest.

Policzenie tych rozproszonych godzin było najbardziej niewygodnym momentem współpracy. Zespół poświęcał na niezakontraktowane prace rozwojowe i naprawcze kilkanaście procent czasu, a firma fakturowała tylko część z tego, aby „nie psuć relacji z klientem”.

To był jednak objaw. Prawdziwy problem leżał w momencie: temat utrzymania podejmowano po odbiorze wdrożenia, kiedy klient właśnie zapłacił dużą fakturę, projekt formalnie się skończył, a rozmowa o kolejnych pieniądzach brzmiała jak próba dosprzedaży. Dlatego prawie nigdy się nie odbywała. A kiedy się odbywała, firma opisywała utrzymanie jako listę czynności – nikt nie mówił, przed czym ono chroni, więc klient nie rozumiał dlaczego miałby decydować się na dalsze wydatki.

Utrzymanie i rozwój jako osobna usługa, nie dodatek.

Przeniesienie rozmowy przed podpisanie umowy. Utrzymanie stało się elementem propozycji wdrożenia, jednym z etapów na osi czasu. To była pojedyncza najważniejsza zmiana.

Opis w języku ryzyka klienta. Zamiast listy czynności: co się dzieje, kiedy system, na którym pracuje sześćdziesiąt osób, przestaje działać w środę rano.

Odzyskanie starego portfela. Zaplanowana rozmowa przeglądowa z każdym klientem z ostatnich czterech lat – nie sprzedażowa, tylko o tym, co się zmieniło i co jest ryzykiem.

Rozmowa o utrzymaniu odbywa się przed rozpoczęciem projektu i klienci traktują ją jako naturalną część propozycji. Dziewiętnastu z dwudziestu trzech aktywnych klientów ma umowę; cztery wyjątki to świadome decyzje. Rozmowy przeglądowe dają uboczny efekt, którego nikt nie planował: firma dowiaduje się o kolejnych projektach, zanim powstanie zapytanie ofertowe. W poprzednim roku trzy wdrożenia zaczęły się właśnie tak i nie trafiły na konkurencyjny rynek.

Udział przychodu powtarzalnego wzrósł z około 10% do około 47%. Przychód łączny także wzrósł bo ustalenie jasnych zasad współpracy z klientami i komunikacji wartości nie wygoniło klientów, tylko bardziej ich przywiązało.

Kwartał bez nowego dużego wdrożenia nie jest już kwartałem, w którym trzeba szukać zajęcia dla połowy zespołu.

Agencja marketingowa od 8 lat na rynku, dobre realizacje, silne kompetencje, imponujące portfolio klientów. I permanentne poczucie, że praca jest warta więcej, niż klienci za nią płacą.

Pierwsza rozmowa wyglądała zawsze tak samo. Klient pytał o ceny, pakiety, stawki godzinowe, właścicielka podawała widełki, klient mówił, że się odezwie. Agencja miała przejrzysty cennik z trzema pakietami i to on był jej największym problemem, choć nikt tak tego nie widział. Na pytanie, dlaczego klient miałby wybrać ich, odpowiedź brzmiała: „Bo mamy duże doświadczenie i portfolio klientów.” Każdy konkurent mówił to samo.

Agencja sprzedawała działania i klient kupował działania. W takiej rozmowie jedynym wyróżnikiem może być cena, bo dwie identyczne listy usług różnią się tylko kwotą na dole.

Cennik podany na starcie ustawiał całą rozmowę w jednym wymiarze: taniej albo drożej. Nikt nigdy nie zapytał klienta, ile kosztuje go obecny stan. Sprawdziliśmy dziewięć ostatnich rozmów w siedmiu cena padła, zanim ktokolwiek ustalił z jakimi problemami mierzy się realnie klient.

Odwrócenie kolejności według Trójkąta Wartości. Najpierw mechanizm problemu, potem rezultat opisany jako zmiana w sytuacji klienta, dopiero na końcu rozwiązanie i cena.

Pytania ustalające koszt obecnego stanu. Dają agencji materiał do wyceny, a klientowi punkt odniesienia dla kwoty, która padnie później.

Zdjęcie cennika ze strony. Nie ukrywanie cen, tylko przesunięcie momentu, w którym się pojawiają.

Przegląd portfela. Rozstanie z trzema klientami, przy których agencja dokładała do współpracy.

Pierwsza rozmowa trwa dłużej i nie kończy się wysłaniem oferty, tylko ustaleniem, czy jest o czym rozmawiać. Oferta jest krótsza niż wcześniej i klienci częściej ją komentują, zamiast pytać o rabat.

Ta sama sytuacja, przed i po. Pytanie o cenę w trzeciej minucie rozmowy:

Po czterech miesiącach od wdrożenia, średnia cena usługi była wyższa o 55%. Oferta, zespół i zakres pozostały te same, zmieniła się rozmowa, która do niej prowadzi.

Odejście trzech najniżej wycenionych klientów nie obniżyło przychodu, bo w tym samym czasie doszli dwaj nowi na nowych stawkach. Uwolniło za to około 20% czasu zespołu.

Dwadzieścia osób, dziewięć lat na rynku, mocne portfolio i brak aktywnych działań sprzedażowych. 

Model działał przez dziewięć lat, ale przestał wystarczać. Liczba poleceń nie rosła, bo sieć kontaktów właścicieli miała swój sufit. Bolało jednak bardziej co innego: z polecenia przychodziło to, co przychodziło. Kwartał z trzema dużymi zapytaniami, potem kwartał z jednym małym. Raz kompleksowa obsługa marketingowa, innym razem organizacja wydarzenia, a jeszcze innym sama obsługa social mediów.

Wcześniejsza próba wysyłki maili do kupionej bazy nie przyniosła żadnych rezultatów. Wniosek brzmiał: „Cold mailing u nas nie działa.”

To nie był dowód na to, że prospecting nie działa, tylko na to, że wysyłka bez segmentacji i bez dobrego powodu kontaktu nie działa. Głębszy problem: firma nie potrafiła powiedzieć, kto jest jej dobrym klientem. Padała odpowiedź „różnie, jesteśmy elastyczni” – a nie da się szukać kogoś, kogo nie potrafi się opisać.

Segmentacja od tyłu, od zrealizowanych projektów. Trzy lata realizacji przeanalizowane pod kątem marży, przebiegu i tego, czy klient wrócił. Wyszły dwa segmenty.

Problemy zamiast list korzyści. Nie „wszystkie firmy z branży X”, tylko firmy w których zaobserwowaliśmy typowy problem z którym się mierzą.

Sekwencje wielokanałowe. Skoordynowany kontakt mailem i przez LinkedIn z różnymi osiami natarcia, a nie ta sama generyczna treść w dwóch kanałach.

Podział ról i pomiar. Osobna osoba do pierwszego kontaktu, właściciele wchodzą dopiero na etapie badania potrzeb. Po kwartale mogliśmy zmierzyć konkretne liczby w powtarzalny sposób.

Prospecting działa w sposób ciągły, prowadzony przez jedną osobę, to element cyklu pracy firmy, a nie kampania, którą się odpala. Polecenia nadal dają większość projektów, ale przestały być ograniczeniem. Kwartalne planowanie obłożenia opiera się prognozie wynikającej z ilości i skuteczności prowadzonego prospectingu.

W skali roku liczba pozyskanych projektów wzrosła dwukrotnie. Około 40% pochodziło z outboundu, pozostałe nadal z rekomendacji, których nie było mniej.

Ważniejsza od liczb okazała się zmiana zależności: firma przestała czekać, aż ktoś o niej komuś powie.

Czternaście osób, brak handlowców, projekty od kilkuset tysięcy złotych wzwyż. Klienci wywierali dużą presję na obniżanie ceny, której właściciel zwykle ulegał.

Ból nie dotyczył liczby złapanych projektów, tylko tego, że mimo dużej ilości pracy, firma od wielu miesięcy notowała stratę. Zespół był całkowicie obłożony, a mimo to właściciel dokładał do biznesu z własnej kieszeni. Firma była rozpoznawalna lokalnie i miała klientów głównie z okolicy.

Przegląd projektów wykazał, że duża część czasu pracy zespołu nie jest fakturowana na klientów. Obsługiwanych było wielu drobnych klientów przy niskich stawkach godzinowych, którzy generowali dużo działania po stronie firmy. Nie było aktywnej sprzedaży a obsługiwany był głównie lokalny ruch przychodzący bo firma funkcjonowała na lokalnym rynku od wielu lat i nie miała znaczącej konkurencji. Mimo to klienci wywierali presję na poziom cen i przeciągali płatności ponad uzgodniony termin zapłaty. 

Budowa powtarzalnego procesu sprzedaż, określenie jasnego procesu obsługi klienta, od kwalifikacji po przekazanie do zespołu wdrożeniowego.

Świadoma rezygnacja z części klientów. Klienci którzy nie przyjęli nowych zasad współpracy odeszli (ale część wróciła po kilku miesiącach).

Reguły rozpoczęcia współpracy. Wprowadzenie abonamentów i przedpłat dla nowych klientów. 

Zmiana systemu zarządzania zadaniami. Przejście z Giry na Clickup’a – dokładne pilnowanie czasów pracy, logowanie do projektów i redukcja zatrudnienia.

Klientów jest o 40% mniej, zmniejszył się też zespół ale zmierzona satysfakcja klientów z obsługi wzrosła, firma jest rentowna i zaczyna wychodzić poza rynek lokalny.

Na lokalnym rynku panuje przekonanie że ta firma „jest droga, ale dobra”.

Największa zmiana dotyczy jednak czegoś innego: właściciel przestał ratować tonący biznes kosztem bezpieczeństwa finansowego własnej rodziny.

Firma wdrażała systemy klasy ERP i WMS. Ofertowanie było ciężkie i drogie: analiza przedwdrożeniowa, rozpisanie zakresu, wycena modułów, harmonogram, często warsztat u klienta. Cztery do sześciu dni pracy konsultanta na jedną ofertę.

Ofert powstawało kilkadziesiąt rocznie, wygrywała mniej więcej co szósta-siódma. Zasada wewnętrzna brzmiała: jeśli ktoś przysyła zapytanie, przygotowujemy odpowiedź. „Nie stać nas, żeby odpuszczać” – mówił właściciel. Liczby pokazały coś odwrotnego.

Policzyliśmy koszt ofertowania. Firma wydawała na to więcej niż na jakiekolwiek działania pozyskujące klientów – tylko nikt tego nie zsumował, bo praca konsultantów przy ofertach nie była nigdzie rejestrowana jako koszt.

Analiza przegranych z dwóch lat pokazała trzy wzory: postępowania, w których firma była trzecim oferentem zaproszonym dla benchmarku; klienci bez zatwierdzonego budżetu, zbierający oferty żeby go dopiero oszacować; oraz przetargi, w których wymagania spisano tak ogólnie, że rozwiązanie pudełkowe formalnie je spełniało. Wszystkie trzy były możliwe do rozpoznania dość szybko, ale nie nie były traktowane jak problem tylko szansa rynkowa.

Kwalifikacja przed ofertowaniem, nie po. Wdrożony zmodyfikowany MEDDICC, zanim konsultanci siądą do pracy: kto zainicjował projekt i dlaczego teraz, czy budżet jest zatwierdzony, ilu dostawców zaproszono, kto decyduje.

Zapisane kryteria dyskwalifikacji. Cztery sytuacje, w których firma nie startuje. Zapisanie ich okazało się ważniejsze niż ustalenie, bo zdjęło z handlowca ciężar tłumaczenia się z każdej odmowy.

Rozmowa diagnostyczna zamiast zbierania wymagań. Zamiast przyjmować listę funkcji, firma zaczęła ustalać z jakimi konkretnie problemami boryka się klient i na jakich rezultatach mu zależy.

Dwa formaty odpowiedzi. Pełna oferta z analizą tylko dla zakwalifikowanych, dla reszty krótki dokument przygotowywany w godzinę.

Firma składa o połowę mniej ofert. Część zapytań kończy się rozmową, po której obie strony ustalają, że nie ma sensu iść dalej  i to jest traktowane jako dobry wynik. Zmieniła się też pozycja: firma, która zadaje trudne pytania i potrafi odmówić, jest inaczej odbierana.

Rozmowa, której wcześniej nie było. Pierwszy kontakt po wpłynięciu zapytania:

Skuteczność ofert wzrosła z około 15% do około 45%, przy spadku liczby składanych ofert o mniej więcej połowę. Łącznie: więcej wygranych postępowań przy istotnie mniejszym nakładzie pracy.

Kilkaset godzin pracy konsultantów rocznie wróciło do projektów, za które ktoś płaci.

Blisko czterdzieści osób, ośmioletnia historia, stabilna rentowność. Dwaj klienci, obaj obecni od ponad czterech lat, odpowiadali łącznie za około 70% przychodu. Firma była prawie w całości dopasowana do potrzeb tych klientów.

Właściciel wiedział, że taka struktura przychodu to ryzyko, i regularnie odkładał temat, bo obsługa tych dwóch klientów zajmowała cały dostępny czas. Momentem zwrotnym było gdy firma jego znajomego w podobnej sytuacji padła po tym jak odszedł jeden duży klient. Firma latami jechała na stabilnych kontraktach z kluczowymi klientami, generowała zyski, ale kluczowi klienci doskonale wiedzieli jak są ważni i przy każdej okazji wykorzystywali ten fakt.

Firma od lat była stabilna i zyskowna, więc nie było impulsu do budowy sprzedaży. Mniejsi klienci pojawiali się z poleceń i dawali złudne poczucie rynkowej niezależności. Firma nie miała marketingu, nie prowadziła aktywnej sprzedaży, nie było handlowców mimo średniej już skali. Właściciel często angażował się koordynowanie realizacji dla kluczowych klientów. 

Analiza możliwości operacyjnych firmy. Co firma faktycznie dostarcza, dla kogo jeszcze to może stanowić wartość. Wyszły trzy elementy propozycji wartości ale skupiliśmy się na jednym.

Dwa nowe segmenty klientów. Jeden blisko dotychczasowego doświadczenia, drugi wyraźnie dalej – świadomie, żeby nie odtworzyć tej samej koncentracji na nowo.

Ochrona obecnego portfela w międzyczasie. Nie zmienialiśmy niczego we współpracy z obecnymi kluczowymi klientami, budowaliśmy obok.

Prospecting robiony przez właściciela, później delegowanie. Aby zbudować i przetestować nowy proces, właściciel najpierw został wyłączony z zaangażowania projektowego i skupił się głównie na budowie sprzedaży. Gdy prospecting zaczął działać, został przekazany innej osobie, właściciel testował dalsze etapy procesu które dla niego ułożyliśmy.

Firma ma kontrakty w dwóch nowych segmentach — mniejsze niż dotychczasowe, ale na wyraźnie wyższej marży bo dominujący klienci nie wykorzystują swojej pozycji. Prospecting działa w stałym rytmie. 

Udział dwóch największych klientów spadł z około 70% do około 25% — nie przez ich utratę, tylko pozyskanie nowych klientów.

Zmiana, której nie da się zapisać w procentach: właściciel przestał traktować każdy telefon od dyrektora IT po stronie klienta jako początek kryzysu.

Osobne liczenie rentowności ujawniło, że część pracy zespołu przy jednym z dużych klientów nigdy nie trafiała do rozliczenia. Zmieniło to sposób raportowania w całej firmie. Drugą rzeczą okazała się struktura zespołów – wejście w nowe segmenty wymagało modelu, w którym część kompetencji jest wspólna.

Dwanaście osób, dobry produkt usługowy, lojalni klienci. Wszystko, co dotyczyło sprzedaży, mieściło się w trzech miejscach: w głowie właściciela, w jego skrzynce mailowej i w zeszycie.

Problem ujawnił się przy prostym pytaniu: ile zapytań musi wpłynąć, żeby podpisać jedno zlecenie? Nie było odpowiedzi. Ani na to, ile trwa proces, ile ofert firma przegrywa i dlaczego. A właściciel rozważał zatrudnienie osoby do sprzedaży.

Odtworzyliśmy dziewięć miesięcy ze skrzynki, kalendarza, faktur i zeszytu. Wyszły trzy rzeczy.

Firma traciła tematy nie w rozmowie, tylko po niej sporo zapytań skończyło się ofertą, po której nie nastąpił żaden kontakt z żadnej ze stron. To nie były przegrane, tylko tematy, o których zapomniano. Po drugie, zapytanie od stałego klienta i od kogoś zupełnie nowego wchodziło tym samym kanałem a obecny klient miał priorytet uwagi. Po trzecie, firma nie wiedziała, dlaczego przegrywa: zakładano, że „przez cenę”, a przy siedmiu zweryfikowanych przypadkach cena była powodem w dwóch. W pozostałych chodziło o termin realizacji.

Najpierw proces, potem narzędzie. Firma kiedyś już podchodziła do wdrożenia CRM-a ale po kilku tygodniach przestał być używany i wrócono do starych praktyk. Nikt nie ustalił, jak przebiega proces. Rozpisaliśmy pięć etapów, dopiero potem ustawiliśmy system.

Minimalny zakres danych. Cztery pola obowiązkowe: etap, wartość, następny krok z datą, powód zamknięcia. W małej firmie zbyt rozbudowany CRM na starcie to gwarancja, że nikt go nie będzie używać.

Obowiązkowy następny krok z datą. Ta jedna zmiana odpowiada za większość odzyskanych tematów. System wymuszał określenie następnego działania, które później trafiało na listę to-do.

Powód przegranej z weryfikacją. Nie domysły, tylko krótki telefon do klienta z jednym pytaniem. Odpowiadają prawie wszyscy.

Właściciel widzi cały stan sprzedaży na jednym ekranie i nie musi niczego pamiętać. Tematy nie giną, bo każdy ma zaplanowany następny krok. Firma zna swoje liczby i wie jaki jest poziom konwersji, więc plan na kolejny okres przestał być życzeniem i stał się przewidywalny. Zna też realne powody przegranych – najczęstszym okazał się termin realizacji, nie cena.

Około jedna piąta tematów, które wcześniej znikały, wróciła do procesu. Część zakończyła się zleceniem, bez żadnego nowego działania pozyskującego – wyłącznie dzięki temu, że ktoś do nich wrócił. W ujęciu rocznym to blisko milion złotych dodatkowego przychodu, bez dodatkowych kosztów pozyskania.

Firma aktywnie rekrutuje nowych ludzi do obsługi oraz tworzy się zalążek działu sprzedaży.