Model biznesowy firmy: co to jest, elementy, przykłady i jak nad nim pracować

Prowadzisz firmę od kilku lat. Zatrudniasz ludzi, pozyskujesz klientów, dbasz o relacje, inwestujesz w marketing. Robisz wszystko, co „trzeba”. A mimo to firma nie rośnie tak, jak powinna, albo rośnie, ale Ty tego wzrostu nie czujesz. Każdy rok wygląda podobnie do poprzedniego.

Jeśli znasz to uczucie, to problem najprawdopodobniej nie leży w Tobie, w zespole ani w rynku. Problem może leżeć w fundamencie, czyli w modelu biznesowym firmy. W tym artykule wyjaśniam, co to jest model biznesowy, z jakich elementów się składa, jak go opisać na jednej stronie za pomocą Business Model Canvas, jak przeprowadzić jego analizę i w którą stronę zmieniają go firmy, które po latach stagnacji znów zaczęły rosnąć. Tekst powstał na bazie wieloletniej pracy z firmami technologicznymi i usługowymi B2B oraz 24. odcinka podcastu „Droga Przedsiębiorcy”.

Co to jest model biznesowy firmy?

Model biznesowy firmy to opis tego, jak firma tworzy wartość dla klientów, jak ją dostarcza i jak na niej zarabia. Mówiąc pragmatycznie: dla kogo coś robisz, co dokładnie robisz, jak to robisz, przez jakie kanały docierasz do klientów, z jakimi zasobami i partnerami, przy jakiej strukturze kosztów i w jaki sposób przekształcasz to wszystko w przychody. Najpopularniejszy sposób opisu modelu biznesowego to Business Model Canvas, czyli dziewięć powiązanych ze sobą obszarów na jednej stronie.

Definicja źródłowa brzmi tak: „Model biznesowy opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości.” © Business Model Generation, Alexander Osterwalder i Yves Pigneur.

Jeśli firmę porównać do organizmu człowieka, to model biznesowy będzie jego układem krążenia. Składa się na niego system tętnic, żył i serce, które pompuje życiodajne składniki i utrzymuje cały organizm w zdrowiu i ruchu. Gdy serce szwankuje, zagrożony jest cały organizm, nawet jeśli poszczególne organy są sprawne.

I tu jedna rzecz, którą trzeba powiedzieć wprost. To, że sprzedajesz produkt albo usługę, nie znaczy jeszcze, że masz dopasowany model biznesowy. Możesz mieć świetny produkt, ale nietrafiony segment klientów. Możesz mieć dobrych klientów, ale ofertę, która nie daje dużych możliwości zarabiania. Możesz dostarczać wartość, której nie da się skalować. Każdy z tych przypadków rodzi frustrację: robisz wszystko „jak trzeba”, a efektów, na jakich Ci zależy, nie ma.

Podążając za metodyką Osterwaldera i Pigneura, opisaną w książce „Business Model Generation” (w polskim wydaniu „Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera”), przyjmujemy, że na model biznesowy każdej organizacji składa się dziewięć obszarów. Omawiam je w dalszej części artykułu.

Tutaj możesz pobrać pusty szablon modelu biznesowego, wydrukować go i uzupełnić poszczególne elementy: The Business Model Canvas PDF

Aby firma mogła działać i obronić się rynkowo w średnim i długim horyzoncie, musi mieć zdrowy model biznesowy. Bez sprawnego serca organizacji, pożądanej rynkowo propozycji wartości i zdefiniowanych segmentów klientów firma nie będzie miała możliwości rozwinięcia się i przetrwania. O firmie możemy zacząć mówić dopiero wtedy, gdy wypracowała ona swój powtarzalny i skalowalny model biznesowy. Wcześniej jest to raczej przedsięwzięcie, które wciąż szuka sposobu na zarabianie.

Brak wypracowanego modelu biznesowego jest przyczyną upadku licznych startupów, które w swoim krótkim życiu nie zdążyły złapać rynkowej trakcji i zapewnić sobie możliwości rozwoju i skalowania. Precyzyjne zdefiniowanie modelu biznesowego własnej firmy bywa jednak problematyczne nawet dla przedsiębiorców, którzy z sukcesem prowadzą firmę od wielu lat.

Model biznesowy a strategia biznesowa firmy

Te dwa pojęcia często bywają mylone. Model biznesowy opisuje, jak firma działa i zarabia dzisiaj. Strategia biznesowa firmy to świadomy wybór, gdzie firma chce być za kilka lat i czego w związku z tym nie będzie robić. Strategia wynika z wizji firmy i decyduje, w którym kierunku model biznesowy ma się zmieniać. Model jest więc fundamentem, strategia drogą, a strategia sprzedaży jednym z jej najważniejszych elementów operacyjnych. Bez spisanego modelu trudno o dobrą strategię, bo nie wiadomo, od czego się startuje.

Czy Twoja firma posiada dobry model biznesowy?

Jeśli działasz od wielu lat, masz określone produkty czy usługi, w powtarzalny sposób znajdujesz na nie klientów i generujesz zyski, to zapewne masz skuteczny model biznesu. Właściciele firm zwykle intuicyjnie rozwijają te obszary organizacji, które pozwalają im lepiej istnieć i konkurować na rynku.

Istnieje jednak sposób na usystematyzowanie najważniejszych obszarów firmy w przejrzysty, obrazowy sposób. Dzięki niemu możemy pracować nad sercem firmy najpierw teoretycznie, sprawdzając, czy poszczególne obszary i działania są spójne i „spinają się na papierze”. Daje nam to możliwość stawiania hipotez i iteracyjnego testowania koncepcji w teorii, a następnie przejścia do eksperymentów w realnym świecie.

Odpowiedzią na potrzebę iteracyjnej pracy nad modelem biznesowym jest Business Model Canvas, czyli szablon modelu biznesowego (po polsku bywa nazywany kanwą modelu biznesowego).

Jeśli wolisz posłuchać o tym, czym jest model biznesowy i jak samodzielnie nad nim pracować, zapraszam do 24. odcinka podcastu Droga Przedsiębiorcy: „Czy Twój model biznesowy ma sens? Czyli dlaczego jedne firmy rosną, a inne nie”

Dlaczego model biznesowy jest szczególnie ważny w małej firmie?

W dużych firmach niedoskonałości w modelu biznesowym można czasem ukryć, na przykład budżetem, zespołem, siłą rozpędu. Natomiast w małej firmie wszystko jest bardziej „na wierzchu” i bardziej odczuwalne. Dlatego model biznesowy w mikro- i małych firmach powinien być maksymalnie prosty, klarowny i dopasowany do realiów, w jakich funkcjonują właściciele.

5 powodów, dla których ma to aż tak duże znaczenie w małej firmie

1. Każdy błąd kosztuje więcej
W małej firmie nie ma „bufora błędów”. Jeśli coś nie działa, to od razu uderza w płynność, energię właściciela i morale zespołu. Dlatego model musi być szczelny, zrozumiały i zdrowy.

2. Brak miejsca na przypadkowość
Wiele firm rośnie „na czuja”, organicznie, i to działa, ale do czasu. Później niepoukładanie organizacyjne zaczyna być coraz bardziej kosztowne. Model to sposób na uporządkowanie tego, co już działa, i pozbycie się reszty. Odcinanie suchych gałęzi to dobra praktyka nie tylko w ogrodzie.

3. Model biznesowy to również narzędzie delegowania i uczenia zespołu
Jeśli nie masz spisanych podstaw: dla kogo jest oferta, jaką wartość dostarczasz, jak wyglądają procesy, to nie jesteś w stanie skutecznie delegować. Wszystko znajduje się w Twojej głowie oraz w głowach kilku osób, które Ci pomagają. Jeśli ktoś się wykruszy, możesz mieć problem.

4. Dobrze zaprojektowany model daje więcej spokoju
Model biznesowy to również plan na Twoje życie jako przedsiębiorcy. Czy firma pozwala Ci odpocząć? Czy możesz ją zostawić na kilka dni? Czy daje Ci satysfakcję i napęd do działania, czy przeważa jednak frustracja i przytłoczenie ciągłym gaszeniem pożarów?

5. Lepszy model to też lepsze decyzje
Gdy wiesz, jak działa Twój model biznesowy, łatwiej podejmujesz decyzje: co rozwijać, co ciąć, kogo zatrudniać, co mierzyć. Model daje strukturę, pozwala działać z głową i ograniczać wpływ emocji na decyzje.

Business Model Canvas: skąd się wziął szablon modelu biznesowego

Przedsiębiorcy i menedżerowie wysokiego szczebla od zawsze czuli potrzebę udoskonalania organizacji i pracowania nad jej najważniejszymi elementami. Tworzono różne opisy obszarów firmy, używano map myśli, zestawień tabelarycznych czy opisów poszczególnych elementów. Odbywało się to często w sposób intuicyjny i wymagało rozległego tłumaczenia współpracownikom przyjętych pojęć i ujęć biznesu.

Podobny problem z przejrzystą pracą nad sercem firmy dostrzegł Alexander Osterwalder. Uczynił badania nad modelem biznesowym przedmiotem swojej pracy naukowej, a następnie zaangażował do nich szeroką międzynarodową społeczność menedżerów, konsultantów, właścicieli firm i prezesów organizacji. Efektem konsultacji i kolejnych pętli informacji zwrotnych było opracowanie szablonu modelu biznesowego (Business Model Canvas). Koncepcję opisał w książce, a sam szablon został wydany do powszechnego użytku na licencji Creative Commons. Można go pobrać tutaj: Business Model Canvas PDF

Od wydania tego podręcznika przeprowadziłem już blisko setkę warsztatów opartych o tę metodykę. Nie trafiłem jeszcze na organizację, której nie dałoby się wpisać w model Osterwaldera. Działa w startupie szukającym powtarzalnego i skalowalnego sposobu zarabiania, w kilkunastoosobowym software house i w dużej firmie, która chce zmienić jeden z obszarów swojego działania.

Elementy modelu biznesowego: 9 obszarów Business Model Canvas

Głównym założeniem szablonu modelu biznesowego jest podzielenie modelu typowego przedsiębiorstwa na dziewięć głównych obszarów. Większość przedsięwzięć da się wpisać właśnie w taką strukturę.

Poszczególne obszary mają względem siebie zależności. Aby można było mówić o poprawnie działającym modelu biznesowym, muszą one współgrać i na koniec umożliwiać organizacji generowanie zysków bądź innej wartości, na jakiej organizacji zależy (na przykład dużej liczby nowych użytkowników mimo braku rentowności, bo strategią firmy może być najpierw pozyskanie bazy klientów, a dopiero później ich monetyzacja).

Poszczególne elementy modelu biznesowego zgodnie z Business Model Canvas to kolejno:

Propozycja wartości (Value Proposition)

Propozycja wartości to sposób, w jaki organizacja rozwiązuje problemy klientów i zaspokaja ich potrzeby. Najczęściej jest to zbiór produktów i usług generujących wartość dla poszczególnych segmentów klientów. To zbiór powodów, dla których klienci wybierają ofertę danej firmy ponad ofertę konkurencji. Dobrze zdefiniowana propozycja wartości dla klienta to jeden z fundamentów każdej firmy. Brak czegoś, za co klienci chcą płacić, nie pozwoli firmie przetrwać w dłuższym horyzoncie. Podobnie gdy obietnica nie będzie realizowana tak, jak pierwotnie obiecano: klienci się odwrócą, a firma straci możliwość pozyskiwania pieniędzy z rynku. W firmach technologicznych i usługowych B2B propozycję wartości najłatwiej ułożyć w kolejności: problem klienta, rezultat, dopiero potem rozwiązanie. Opisuję to w artykule o Trójkącie Wartości.

Segmenty klientów

Segmenty klientów to różne grupy ludzi bądź organizacji, do których firma chce docierać ze swoją propozycją wartości. Bez klientów, a co za tym idzie bez pieniędzy z rynku, firma nie jest w stanie przetrwać w dłuższym horyzoncie czasu. Można opierać się na kapitale inwestycyjnym, kredycie czy innym finansowaniu początkowym, ale docelowo każda firma potrzebuje określić klientów, dla których jej propozycja wartości jest doskonałym dopasowaniem do potrzeb i rozwiązuje konkretne problemy. Chcąc zapewnić sobie dopływ nowych klientów, trzeba z czasem opracować powtarzalny i skalowalny proces sprzedaży, który umożliwi systematyczne docieranie z wartością do klientów i skuteczne ich pozyskiwanie.

Kanały komunikacji

Kanały komunikacji opisują, w jaki sposób firma komunikuje się z poszczególnymi segmentami klientów i w jaki sposób przekazuje im informację o posiadanej propozycji wartości. Kanały mogą być własne (np. sprzedawcy, social media, sklep internetowy) oraz zewnętrzne (np. partnerzy, dystrybutorzy).

Dobór kanałów komunikacji decyduje o tym, czy klienci w ogóle dowiedzą się, że nasza firma istnieje i ma coś w ofercie. Bez tego nie będzie możliwe nawiązanie relacji i sfinalizowanie sprzedaży. Trzeba też przeanalizować, które kanały będą najbardziej odpowiednie dla naszych potencjalnych klientów. Co do zasady powinniśmy działać przez takie kanały, w których nasi odbiorcy są osiągalni. Właściwa segmentacja rynku będzie więc niezbędna, aby dobrze dobierać środki i prowadzić optymalną komunikację.

Relacje z klientami

Relacje z klientami to charakterystyka relacji, jakie łączą firmę z przedstawicielami konkretnego segmentu klientów. Firma powinna mieć pełną świadomość tego, jakie relacje chce budować ze swoimi klientami. Co ważniejsze, jakie relacje z firmą chcą utrzymywać sami klienci. W zależności od postawionego celu biznesowego relacje mogą mieć charakter od bardzo osobistego (np. gdy w ofercie mamy doradztwo biznesowe) po całkowicie zautomatyzowany (sklep e-commerce czy platforma zakupowa B2B).

Kluczowe zasoby

Kluczowe zasoby to element modelu biznesowego, który określa najważniejsze zasoby, jakich potrzebujemy, aby skutecznie realizować model. Zasoby te umożliwiają wytwarzanie przyjętej przez firmę propozycji wartości, docieranie przez poszczególne kanały do segmentów klientów czy utrzymywanie relacji z klientami. Bez określonych zasobów działanie organizacji po prostu nie będzie możliwe. Przykładowymi zasobami mogą być zespół, środki produkcji, kapitał obrotowy czy know-how dziedzinowe.

Kluczowe działania

Kluczowe działania to konkretne aktywności w organizacji, które muszą się dziać, aby model biznesowy sprawnie funkcjonował. Każda firma potrzebuje realizować minimum określonych procesów, aby możliwe było generowanie propozycji wartości (produkty muszą być produkowane, usługi świadczone, kontakty z klientami prowadzone). Podobnie jak kluczowe zasoby, kluczowe działania po prostu muszą być wykonywane. Ważne jest tutaj słowo „kluczowe”. Często w firmach spotykamy się z wieloma procesami, które realnie mogłyby nie istnieć, ponieważ nie dostarczają wartości klientom, jednak z jakiegoś powodu nadal marnuje się na nie zasoby organizacji (przeczytaj wpis 8 typów marnotrawstwa). Zadaj sobie pytanie, bez czego Twój model biznesu nadal będzie działał.

Kluczowi partnerzy

W naszej definicji idealni kluczowi partnerzy to tacy, którzy mają wspólne z nami cele, ale nie stanowią naszego kosztu. Częściej jednak mamy do czynienia z partnerami w postaci współpracowników przedsiębiorstwa (podwykonawców), dostawców komponentów (fabryki) czy zaprzyjaźnionych firm, z którymi mamy zawarte partnerstwa strategiczne pomagające we wspólnym rozwoju biznesu. Przykład z warsztatu: ja produkuję stoły, Ty krzesła, więc łączymy ofertę, aby obniżyć koszty dotarcia do klientów i jednocześnie obsłużyć ich bardziej kompleksowo.

Struktura kosztów

Każda firma, chcąc realizować swoją propozycję wartości i wprawiać model biznesu w ruch, ponosi koszty takiej działalności. W szczególności utrzymanie kluczowych zasobów i realizowanie kluczowych działań stanowią zwykle główne ośrodki kosztów. Struktura kosztów jest więc naturalnym elementem modeli biznesowych. Liczy się też, jaka część kosztów jest stała, a jaka zmienna, bo od tego zależy, ile firma wytrzyma, gdy jeden projekt się kończy, a kolejnego jeszcze nie ma.

Strumienie przychodów

Aby firma mogła generować zyski, poszczególne segmenty klientów muszą być na tyle rentowne, aby przychody po pomniejszeniu o koszty zapewniały nadwyżki finansowe. Dlatego trzeba poświęcać uwagę tym klientom, do których możliwe jest sprzedawanie na wysokiej marży. Strumienie przychodów to też odpowiedź na pytanie, czy zarabiasz jednorazowo, cyklicznie (abonament, retainer, subskrypcja) czy prowizyjnie. Sposób rozliczenia decyduje o przewidywalności przychodów i o tym, czy model w ogóle da się skalować.

Opisane powyżej dziewięć komponentów to elementy modelu biznesowego. Trzeba myśleć o nich jako o naczyniach połączonych, bo w firmach często przewartościowuje się znaczenie samego produktu lub usługi. Dopiero wszystkie elementy razem dają holistyczną wiedzę o funkcjonowaniu biznesu i zdrowiu przedsiębiorstwa.

Przykładowy model biznesowy: szablon i opis modelu biznesowego firmy usługowej B2B

Tak wygląda wypełniony szablon modelu biznesowego. Każdy obszar to pole na karteczki, które można przeklejać, zmieniać i wyrzucać:

A tak może wyglądać uproszczony przykład modelu biznesowego kilkunastoosobowego software house’u po przebudowie: z firmy, która „robi wszystko dla każdego”, w firmę wyspecjalizowaną. To ilustracja, nie gotowy wzór do skopiowania. Każda firma ma własne odpowiedzi w tych dziewięciu polach.

Element modelu biznesowego	Przykładowy model biznesowy (software house)
Segmenty klientów	Firmy produkcyjne w Polsce zatrudniające 100 do 500 osób, które mają dział logistyki i korzystają z przestarzałego systemu obsługi magazynu. Decydent: dyrektor operacyjny.
Propozycja wartości	Skrócenie czasu kompletacji zamówień i ograniczenie błędów magazynowych dzięki dedykowanemu systemowi WMS, wdrażanemu w 12 tygodni według powtarzalnego procesu.
Kanały komunikacji	Outbound do wybranego segmentu, treści branżowe na stronie i LinkedIn, polecenia od obecnych klientów, udział w dwóch targach branżowych rocznie.
Relacje z klientami	Opiekun wdrożenia po stronie firmy, kwartalne przeglądy rezultatów, stały kontakt w ramach utrzymania.
Strumienie przychodów	Wdrożenie rozliczane za zakres (nie za godziny), miesięczny abonament za utrzymanie i rozwój, dodatkowe moduły sprzedawane jako produkty.
Kluczowe zasoby	Zespół z doświadczeniem w logistyce, własne, reużywalne moduły systemu, baza wiedzy z poprzednich wdrożeń, marka eksperta w wąskiej niszy.
Kluczowe działania	Analiza przedwdrożeniowa, rozwój produktu, wdrożenia według procesu, sprzedaż według procesu, utrzymanie.
Kluczowi partnerzy	Dostawca sprzętu do magazynów (skanery, terminale), firma integrująca ERP, podwykonawcy na szczyty obciążenia.
Struktura kosztów	Głównie wynagrodzenia zespołu (koszt stały), licencje i infrastruktura, koszty marketingu i sprzedaży; podwykonawcy jako koszt zmienny.

Jak napisać opis modelu biznesowego w kilku zdaniach

Gdy szablon jest wypełniony, opis modelu biznesowego firmy powinien zmieścić się w jednym akapicie. Jeśli nie potrafisz go opowiedzieć w parę minut tak, by druga osoba naprawdę go zrozumiała, to prawdopodobnie sam nie masz w nim jasności. Dla powyższego przykładu opis mógłby brzmieć tak:

„Pomagamy średnim firmom produkcyjnym skracać czas kompletacji zamówień i eliminować błędy magazynowe. Robimy to, wdrażając w 12 tygodni dedykowany system WMS oparty o nasze własne moduły. Klientów pozyskujemy przez outbound do wąsko zdefiniowanego segmentu i polecenia. Zarabiamy na wdrożeniu rozliczanym za zakres oraz na miesięcznym abonamencie za utrzymanie i rozwój, który z czasem staje się głównym źródłem przychodów.”

Tak skonstruowany opis odpowiada na cztery pytania: dla kogo, jaki problem rozwiązujemy, jak docieramy do klientów i na czym zarabiamy. To samo ćwiczenie możesz wykonać dla swojej firmy. Jeśli opis wychodzi mętny, to sygnał, że mętny jest model.

Analiza modelu biznesowego krok po kroku

Business Model Canvas to narzędzie, które pozwala dosłownie na jednej stronie uporządkować i przeanalizować model biznesowy. To mapa logicznych powiązań między najważniejszymi elementami firmy. Pomaga zobaczyć, jak naprawdę zarabiasz i dostarczasz wartość.

Gdy prowadzę warsztat stacjonarnie, drukuję szablon w formacie metr na półtora metra. To optymalny rozmiar, który pozwala przyczepić arkusz do dużej tablicy magnetycznej albo na ścianę i wypełniać go zwykłymi kolorowymi karteczkami. Praca w taki sposób daje dużą dynamikę, bo ostatecznie wszystko jest tylko karteczką, którą można zmienić, przekleić w inne miejsce albo wyrzucić do kosza. Model biznesowy albo zmiany, które w nim planujesz, muszą spinać się najpierw na papierze, zanim zaczniesz wydawać pieniądze na testowanie i zmiany w realnym świecie.

1. Zacznij od stanu obecnego. Rozrysuj swój aktualny model, najlepiej na tablicy albo na dużym arkuszu papieru. Nie sil się na górnolotność. Zobrazuj sprawy tak, jak mają się w rzeczywistości, a nie tak, jak chciałbyś, żeby wyglądały.

2. Zrób to zespołowo. Jeśli masz pracowników, pracujcie wspólnie. To świetne ćwiczenie integrujące i edukujące. Dobrze, gdy w modelowaniu biorą udział przedstawiciele różnych obszarów firmy. Zdarzyło mi się, że księgowa, która przez pierwsze kilka godzin prawie nie angażowała się w pracę nad modelem, w pewnym momencie wystrzeliła z czymś, co zmieniło sposób działania firmy.

3. Zaznacz miejsca, które budzą wątpliwości. Gdzie masz luki, przeciążenia, niespójności? Który segment nie pasuje do propozycji wartości? Który kanał kosztuje więcej, niż przynosi?

4. Szukaj alternatyw. Co, jeśli zmienisz kanał? Co, jeśli uprościsz ofertę? Co, jeśli zmienisz grupę docelową? Co, jeśli pozbędziesz się któregoś z kluczowych zasobów albo kupisz go na rynku zamiast utrzymywać?

5. Iteruj. Stawiaj hipotezy, podważaj status quo, testuj nowe pomysły małymi krokami. Zmiana modelu biznesowego mało kiedy dzieje się z dnia na dzień. Zwykle to proces kolejnych iteracji. Czasem jednak nawet mała zmiana w modelu przynosi spektakularne efekty.

6. Przeglądaj model cyklicznie. Żaden model biznesowy nie jest dany raz na zawsze. Zmienia się otoczenie, rynek, technologie i oczekiwania klientów. Jeśli prześpisz zmianę, konkurencja może łatwo Cię wyprzedzić. Raz na kwartał lub pół roku to rozsądne minimum.

Kiedy uzupełnisz szablon, widzisz czarno na białym, co masz, czego nie masz i co jest niejasne. Wielu właścicieli firm tkwi latami w nieskutecznym modelu, bo nie mają czasu, dystansu, a czasami energii i odwagi, aby skonfrontować się z rzeczywistością. Właśnie dlatego w TechMine zaczynamy współpracę od zrozumienia sytuacji, warsztatów i rozmowy. Często wystarczy jeden dzień warsztatowy, aby zapaliła się lampka: sprawy nie muszą wyglądać w Twojej firmie tak, jak wyglądają.

Autodiagnoza modelu biznesowego: 10 pytań, które warto sobie zadać

Zanim zabierzesz się za szablon, zapraszam Cię do krótkiego ćwiczenia. Zadaj sobie poniższe pytania szczerze, najlepiej na głos. Niektóre mogą być niewygodne, inne mogą uruchomić nowe refleksje. Każde z nich jest sygnałem, że warto przyjrzeć się modelowi biznesowemu z nowej perspektywy.

1. Czy wiem dokładnie, kto jest moim idealnym klientem? Czy potrafię go opisać w kilku zdaniach? Czy wiem, co go frustruje, czego szuka, czego się obawia, co jest dla niego naprawdę ważne?
2. Czy moja oferta jest konkretna i łatwa do zrozumienia? Czy klient wie, co dokładnie dostaje? Czy od razu wie, dlaczego warto kupić u mnie, a nie gdzie indziej?
3. Czy wiem, na czym moja firma zarabia najwięcej, a co tylko „zapycha czas”? Które produkty lub usługi generują największy zysk? Czy jest coś, co robimy tylko dlatego, że „zawsze to robiliśmy”?
4. Czy mam powtarzalny proces pozyskiwania klientów? Czy wiem, skąd biorą się leady? Czy mam system sprzedaży, czy za każdym razem improwizuję?
5. Czy wiem, dlaczego klienci wracają, albo dlaczego nie wracają? Czy mam mechanizmy, które budują lojalność, czy klienci kupują raz, a potem znikają?
6. Czy mój model pozwala mi skalować firmę bez nadmiernego obciążania mnie jako właściciela? Czy jestem w stanie delegować, czy bez mojej obecności wszystko się sypie?
7. Czy firma zarabia adekwatnie do wysiłku, który w nią wkładam? Czy to, ile pracuję, przekłada się na realny, zdrowy zysk, czy raczej na zmęczenie i wypalenie?
8. Czy mój zespół rozumie, co robimy, dla kogo i po co? Czy wszyscy ciągniemy w tę samą stronę, czy tylko ja mam całość firmy „w głowie”?
9. Czy jestem w stanie opisać swój model biznesowy w parę minut tak, by druga osoba naprawdę go zrozumiała? Czy potrafię go narysować?
10. Czy to, co robię dzisiaj, daje mi szansę na lepsze jutro? Czy obecny model mnie ogranicza, czy rozwija?

Jeśli przy kilku pytaniach pojawiły się wątpliwości, to dobry moment, żeby przejść do praktycznej części: rozpisania modelu i iteracyjnej pracy nad nim.

Co umożliwia praca z modelem biznesowym?

Jestem mocno przekonany, że czasami nawet drobna zmiana w modelu biznesowym może przynieść spektakularne efekty. W poszczególnych obszarach modelu można szukać przestrzeni do optymalizacji i usprawnień. W szczególności gdy firma potrzebuje nowych rezultatów (zwiększenia zysków, wejścia na nowe rynki, pokonania silnej konkurencji), praca nad modelem biznesowym jest świetnym punktem startowym do wyprowadzenia nowej wartości. Można zastanawiać się nad wdrożeniem innowacji i testować hipotezy biznesowe w bezpiecznym środowisku. Szablonu można też użyć do generowania nowych koncepcji. Bywa fundamentem, na którym bazuje nowa strategia sprzedaży firmy.

Jest to też narzędzie, które tworzy wspólną bazę pojęć do pracy nad strategicznymi obszarami firmy. Może stanowić źródło informacji o roli poszczególnych osób w organizacji oraz dawać niezbędne informacje o sposobie jej funkcjonowania. Umożliwia analizę konkurencji oraz wyciąganie wniosków o szansach na sukces rynkowy jeszcze przed wdrożeniem rozwiązania lub zmiany sposobu działania firmy. Dobrze przemyślany model to także miejsce, w którym rodzi się skalowalna przewaga konkurencyjna firmy: reużywalne komponenty, wąska specjalizacja, powtarzalny proces, a nie tylko „zgrany zespół i wieloletnie doświadczenie”.

W swojej organizacji, jeśli jej struktura to umożliwia, możesz też stworzyć portfolio modeli biznesowych. Możesz zacząć od jednego produktu lub usługi, a z czasem wypracować więcej modeli. Przyjęte modele biznesowe zwykle przesądzają o sukcesie bądź porażce przedsiębiorstwa. Warto więc podjąć wysiłek ich świadomego tworzenia.

Najczęstsze problemy w modelach biznesowych firm usługowych B2B

Pracując z software house’ami, agencjami i firmami wdrożeniowymi, najczęściej trafiam na ten sam zestaw problemów. Pełną listę szesnastu z nich, z przykładami, opisałem w osobnym artykule 16 błędów w modelu biznesowym. Tutaj tylko te, które pojawiają się niemal w każdej firmie, z którą zaczynam pracę:

• Brak jasno zdefiniowanej grupy docelowej. „Nasza oferta jest dla wszystkich” oznacza, że nie trafia do nikogo konkretnie. Bez precyzyjnej segmentacji nie da się prowadzić skutecznej komunikacji marketingowej ani sprzedażowej.
• Zbyt szeroka i rozproszona oferta. Firma oferuje wszystko, co kiedykolwiek miała okazję zrobić. Tymczasem jedna albo dwie linie rozwiązań generują często nawet 80% zysków.
• Brak unikatowej propozycji wartości. Mityczna jakość, wieloletnie doświadczenie, elastyczność i „zgrany młody zespół, który projekty klientów traktuje jak własne”. Ile razy już to słyszałeś?
• Rozliczanie za czas, a nie za efekt. Sprzedając czas, skalę zwiększysz tylko razem z kosztami. Zastanów się nad uproduktowieniem przynajmniej części usług.
• Zależność od właściciela. Cały model opiera się na kompetencjach, wiedzy lub relacjach jednej osoby. Jeśli to Twoja sytuacja, zastanów się, czy za 10 lat nadal będziesz mieć ochotę działać tak intensywnie jak teraz.
• Oparcie modelu na jednym lub dwóch klientach albo jednej branży. Jeśli jeden klient generuje więcej niż 15 do 20% przychodu, stąpasz po cienkiej, nawet jeśli póki co zyskownej, linii.
• Brak systemowego utrzymania klienta. Klienci kupują raz i znikają, a każdy miesiąc zaczyna się od zera, bo w modelu nie ma retainerów, abonamentów ani dosprzedaży.

To tylko część typowych problemów. W każdej firmie mogą być bardziej specyficzne i wymagać dokładniejszej analizy. Wszystkie szesnaście, wraz z narzędziem autodiagnozy, znajdziesz w bezpłatnym ebooku:

Przykłady firm, które zmieniły model biznesowy i urosły

Ograniczenia, których źródło leży w modelu biznesowym, dotykają nawet największych i najbardziej rozpoznawalnych marek. Rynek nie śpi, zmienia się otoczenie i wymagania klientów. Poniższe przykłady pokazują, że zmiana nawet jednego z dziewięciu obszarów modelu potrafi zmienić całą firmę. To historie, z których możesz czerpać inspirację niezależnie od tego, czy prowadzisz software house, szkołę językową, agencję kreatywną czy firmę produkcyjną.

Firma	Model przed zmianą	Model po zmianie	Który obszar modelu się zmienił
Netflix	Wypożyczalnia DVD przez internet, opłata za każdą wypożyczoną kopię, fizyczna logistyka.	Streaming i subskrypcja: jedna opłata miesięczna, nielimitowany dostęp.	Strumienie przychodów, kanały, kluczowe zasoby.
Adobe	Jednorazowa sprzedaż pudełkowych licencji za tysiące złotych.	Creative Cloud: subskrypcja za dziesiątki miesięcznie, zawsze aktualne wersje.	Strumienie przychodów, relacje z klientami.
Zappos	Zwykły sklep internetowy z obuwiem.	Marka zbudowana wokół ekstremalnej obsługi klienta: darmowe zwroty, błyskawiczna dostawa, wsparcie całą dobę.	Relacje z klientami (jeden obszar wystarczył).
Apple	Producent komputerów, później także telefonów.	Ekosystem: sprzęt, oprogramowanie i usługi (App Store, iCloud, muzyka, wideo), który wciąga klientów na lata.	Propozycja wartości, strumienie przychodów, partnerzy.
Shopify	Jedno z wielu narzędzi do zakładania prostych sklepów internetowych.	Infrastruktura całego e-commerce: płatności, logistyka, POS, narzędzia sprzedaży B2B.	Propozycja wartości, partnerzy, strumienie przychodów.
Notion	Proste narzędzie do notatek.	Platforma „wszystko w jednym” z modelem freemium i płatnymi planami dla zespołów.	Propozycja wartości, strumienie przychodów.
Red Bull	Producent napojów energetycznych.	Marka medialna i stylu życia: własne zawody, treści wideo, kanały tematyczne.	Kanały, relacje z klientami, kluczowe działania.
Patreon	Proste narzędzie do przyjmowania płatności.	Model subskrypcyjny, w którym fani regularnie wspierają twórców w zamian za dodatkowe treści.	Strumienie przychodów, relacje z klientami.
Airbnb, Uber	Branże hotelarska i taksówkarska działające od dekad według jednego schematu.	Platformy bez własnych nieruchomości i samochodów, które stały się jednymi z największych operatorów na świecie.	Kluczowe zasoby, partnerzy, kanały.

Każda z tych firm miała odwagę przyznać: nasz obecny model działał, ale nie wystarczy na przyszłość. I zmieniła go tak, by lepiej odpowiadać na realne potrzeby klientów. Efektem była skalowalność, przewidywalność i większa wartość firmy. Jeśli myślisz, że w Twojej branży karty zostały już rozdane, to przypomnij sobie, jaką rewolucją w tak tradycyjnej branży jak hotelarska było wejście platformy, która nie miała ani jednego własnego pokoju.

W którą stronę zmieniają się modele biznesowe?

Patrząc na firmy, które przeszły transformację modelu biznesowego, widać wyraźne wzorce. Branże są różne, od technologii, przez handel, po usługi, ale kierunki zmian mają wiele punktów wspólnych. To właśnie te elementy są dzisiaj najczęściej wykorzystywane w projektowaniu modeli biznesowych, które mają być bardziej skalowalne, przewidywalne i odporne na zmiany rynkowe.

Zmiana strumieni przychodów z jednorazowych transakcji na subskrypcje, abonamenty, pakiety czy opłaty za funkcjonalności. Nawet producenci samochodów próbują wprowadzać abonamenty za wybrane funkcje auta. Jest to kontrowersyjne, ale pokazuje, jak aktywnie firmy szukają sposobów na zarabianie cykliczne, a nie tylko na jednorazowej sprzedaży.

Zmiana kanałów dystrybucji, czyli przejście z fizycznych punktów sprzedaży do e-commerce, aplikacji mobilnych i platform cyfrowych. Modele biznesowe w internecie (subskrypcja, freemium, marketplace, SaaS) to dzisiaj najczęściej kopiowane wzorce, także przez firmy, które wcześniej nie miały z internetem nic wspólnego.

Budowa platformy lub ekosystemu. Dodanie partnerstw, integracji, marketplace’u albo rozszerzenie roli pojedynczego produktu do całego środowiska biznesowego.

Przekształcenie usługi w produkt lub doświadczenie. Klient kupuje nie tylko rzecz, ale dostęp, styl życia, wynik albo udział w społeczności. W firmach usługowych B2B to najczęściej uproduktowienie: zamknięty zakres, stała cena, powtarzalny proces zamiast rozliczania godzin.

Zmiana segmentu klientów. Przejście z B2C na B2B albo z rynku lokalnego na globalny. Niektóre rozwiązania nie dają zarobić w detalu, ale są dobrym biznesem w hurcie.

Transformacja cyfrowa. Digitalizacja i automatyzacja procesów, cyfrowa obsługa klienta, odejście od konieczności posiadania fizycznych zasobów. Ogromne możliwości są też w monetyzowaniu posiadanych danych i w spersonalizowanym, ale zautomatyzowanym doświadczeniu klienta. W platformach handlowych B2B wciąż jest do wdrożenia mnóstwo funkcjonalności, które w B2C działają od lat.

Jeśli rozważysz takie zmiany, możesz pomóc swojej firmie uniknąć problemów, które najczęściej hamują wzrost: braku powtarzalności przychodów, braku lojalności klientów, zależności od pośredników, niskiej marży i wysokich kosztów operacyjnych, niedopasowania do zmieniających się oczekiwań klientów i ograniczonych możliwości skalowania. Skuteczna zmiana modelu biznesowego to nie kwestia trendu, ale strategicznej decyzji, która wynika z głębokiego zrozumienia własnego klienta, własnej przewagi i potencjału wzrostu.

15 najczęstszych mitów o modelu biznesowym

Zanim zaczniesz zmieniać model, zatrzymaj się na chwilę przy fałszywych przekonaniach, które trzymają w miejscu wielu przedsiębiorców. To mity, które brzmią logicznie, ale prowadzą do złych decyzji.

1. „Dobra jakość sama się obroni.”
Dzisiaj jakość to za mało. Klient musi najpierw zrozumieć wartość. Musi wiedzieć o Twoim istnieniu, zaufać Ci i zrozumieć, że to, co oferujesz, jest dla niego. Wymaga to modelu biznesowego, który to umożliwia: marketingu, komunikacji, procesu sprzedaży.

2. „Musimy mieć szeroką ofertę, żeby obsłużyć każdego, kto do nas trafia.”
W efekcie rozmywa się przekaz, zasoby są rozproszone, a klient nie wie, kim naprawdę jesteś. Wąska specjalizacja często daje większe zyski i silniejszą pozycję. Więcej o tym posłuchasz w 11. odcinku podcastu „Droga Przedsiębiorcy” pod tytułem „Jak sprzedawać więcej, robiąc mniej”.

3. „Najważniejsze to mieć dobry produkt.”
Twoje rozwiązanie to tylko element modelu biznesowego. Jeśli nie wiesz, dla kogo jest, jak je dostarczysz, czym się wyróżnia i jak je sprzedasz, to masz co najwyżej fajną koncepcję, a niekoniecznie rentowną firmę.

4. „Wszystko mam w głowie, nie potrzebuję spisanych, sformalizowanych modeli.”
Bez modelu na papierze Twoje możliwości delegowania, uczenia zespołu, optymalizowania i generalnie rozwoju są ograniczone. Stąd już krótka droga do bycia one man army, bez którego firma nie działa.

5. „Tylko niska cena przekonuje klienta.”
Tak mówią ludzie, którzy nie wiedzą, czym dzisiaj jest nowoczesna sprzedaż i jaką potrafi zrobić różnicę. Często mają klientów, ale nie mają dobrej sprzedaży. Takie przekonanie to biznesowa ślepa uliczka. Zawsze znajdzie się ktoś tańszy, a klienci biorą pod uwagę więcej kwestii niż tylko cenę, nawet jeśli twierdzą, że to główne kryterium. Trzeba być w stanie to zdiagnozować i później komunikować. Jak mówi Warren Buffett: „Cena jest tym, co klient płaci, a wartość tym, co otrzymuje”. Twój model biznesowy musi tę wartość rozumieć, komunikować i dostarczać.

6. „Mój model działał 5 lat temu, jest sprawdzony, więc zadziała i teraz.”
Rynek się zmienia. Klienci się zmieniają. Technologie się zmieniają. To, co kiedyś działało, dziś może być niepotrzebnym ciężarem, który ciągnie Twoją firmę na dno.

7. „Więcej klientów to więcej zysku.”
Nie zawsze. Jeśli model nie skaluje się zdrowo, więcej klientów oznacza więcej pracy, stresu i strat. Czasem mniej klientów, ale lepiej obsłużonych, może oznaczać więcej zysku. Znam przypadki firm, w których mimo wykładniczego wzrostu sprzedaży jednej linii produktowej cała firma zanurkowała pod wodę.

8. „Model biznesowy to coś, co się robi na początku firmy.”
Zdecydowanie nie. Model trzeba przeglądać, aktualizować i dopasowywać do kolejnych etapów rozwoju. Tak jak zmieniasz narzędzia, których używasz na co dzień, możesz też zmieniać elementy swojego modelu biznesowego.

9. „Muszę być dostępny dla każdego klienta, o każdej porze.”
Ten mit prowadzi do wypalenia i rujnuje możliwość skalowania. Twój model powinien zawierać granice: harmonogramy, poziomy obsługi, segmentację klientów.

10. „Nie mogę ograniczyć oferty, bo stracę klientów.”
W rzeczywistości zbyt szeroka oferta dezorientuje klientów i utrudnia sprzedaż. Jasne pozycjonowanie zwiększa zaufanie i konwersję.

11. „Nie potrzebuję strategii, bo rynek sam pokaże, czego chce.”
Strategia to nie wróżenie z fusów. To świadomy wybór, co robić, a czego nie. Brak strategii oznacza dryf i działanie reaktywne.

12. „Działamy lokalnie, więc model biznesowy nas nie dotyczy.”
Model biznesowy obowiązuje wszędzie, niezależnie od skali. Nawet lokalny warsztat samochodowy działa według jakiegoś modelu. Pytanie, czy skutecznego.

13. „Zatrudnię więcej ludzi i to rozwiąże problemy.”
Bez zdrowego modelu więcej ludzi będzie najprawdopodobniej oznaczać więcej chaosu. Skalowanie problemów to nie rozwój. Najpierw trzeba zrozumieć, co naprawdę nie działa. Podobnie z głośnymi dzisiaj możliwościami automatyzacji: jeśli zautomatyzujesz chaos, to nadal będzie chaos, tylko w większej skali.

14. „W mojej branży nie da się inaczej.”
Słyszałem to już wiele razy, a to dosyć groźne założenie. Często to nie branża, tylko sposób myślenia jest barierą. Właśnie dlatego firmy z tych samych sektorów potrafią działać zupełnie inaczej i wygrywać.

15. „Model to coś, co muszę dopracować do perfekcji przed startem.”
W rzeczywistości skuteczne modele powstają w kolejnych iteracjach. Lepszy jest niedoskonały, ale działający model, niż idealny, którego nigdy nie wdrożysz.

Model biznesowy firmy: najczęstsze pytania

Co to jest model biznesowy firmy, najprościej?

To opis tego, jak firma tworzy wartość dla klientów, jak ją dostarcza i jak na niej zarabia. Odpowiada na pytania: dla kogo, co, jak, przez jakie kanały, z jakimi zasobami, przy jakich kosztach i z jakich przychodów. Jeśli potrafisz odpowiedzieć na nie w jednym akapicie, masz opis swojego modelu biznesowego.

Jakie są elementy modelu biznesowego?

Według Business Model Canvas jest ich dziewięć: segmenty klientów, propozycja wartości, kanały komunikacji, relacje z klientami, strumienie przychodów, kluczowe zasoby, kluczowe działania, kluczowi partnerzy i struktura kosztów. Są naczyniami połączonymi: zmiana jednego pociąga za sobą zmiany w pozostałych.

Czym różni się model biznesowy od strategii biznesowej i od biznesplanu?

Model biznesowy opisuje, jak firma działa i zarabia dzisiaj. Strategia biznesowa to wybór, dokąd firma zmierza i czego nie będzie robić, czyli kierunek zmian w modelu. Biznesplan to dokument, który rozpisuje model i strategię w liczbach i w czasie, zwykle na potrzeby finansowania. Model mieści się na jednej stronie, biznesplan na kilkudziesięciu.

Jak przeprowadzić analizę modelu biznesowego w małej firmie?

Rozrysuj obecny model na szablonie Business Model Canvas, najlepiej zespołowo i na dużym arkuszu z karteczkami. Zaznacz luki i niespójności, przetestuj alternatywy (inny segment, węższa oferta, inny sposób rozliczenia), wybierz jedną lub dwie zmiany do przetestowania na żywym organizmie i wróć do szablonu za kwartał. Jeden dzień warsztatowy zwykle wystarcza, by zobaczyć, co wymaga zmiany.

Jak często trzeba przeglądać model biznesowy?

Raz na kwartał lub pół roku to rozsądne minimum. Model nie jest czymś, co robi się na początku firmy i odkłada do szuflady. Zmienia się rynek, klienci i technologia, a firmy, które prześpią zmianę, dają się wyprzedzić konkurencji, która miała odwagę przyznać, że stary model przestał wystarczać.

Czy Business Model Canvas nadaje się dla firmy usługowej B2B, na przykład software house’u?

Tak, i to szczególnie dobrze, bo firmy usługowe najczęściej mają problemy właśnie w polach, które szablon uwypukla: zbyt szeroki segment klientów, rozliczanie za czas zamiast za rezultat, brak cyklicznych przychodów, zależność od właściciela. W przykładzie w tym artykule pokazuję, jak może wyglądać model software house’u po zawężeniu specjalizacji i wprowadzeniu abonamentu.

Od czego zacząć zmianę modelu biznesowego, gdy firma nie rośnie?

Od szczerego rozrysowania stanu obecnego i odpowiedzi na dziesięć pytań autodiagnozy z tego artykułu. Najczęściej pierwsza zmiana dotyczy segmentu klientów i oferty (zawężenie), a druga sposobu rozliczania (z godzin na zakres lub abonament). Dopiero na takim fundamencie ma sens budowa systemu sprzedaży, bo bez dopasowanego modelu więcej leadów oznacza tylko więcej chaosu.

Czy Twój model biznesowy zaprowadzi Cię tam, gdzie chcesz być za 3 lata?

Zastanów się, czy Twój model biznesowy ma sens. Czy to, co robisz dzisiaj, ma szansę działać za kilka lat. Czy klienci na pewno Cię rozumieją. Czy Ty wiesz, dla kogo jesteś. I czy Twoja firma pracuje dla Ciebie, czy Ty dla niej.

Jeśli nie masz pewności, w TechMine pomagamy firmom technologicznym i usługowym B2B projektować modele biznesowe, które działają dzisiaj i w przyszłości, a następnie budować na nich system sprzedaży. Zaczynamy od rozmowy i warsztatu, bez presji. Umów bezpłatną konsultację albo przeczytaj, jak wygląda doradztwo w sprzedaży B2B i system SalesMachine.

Całego odcinka o modelu biznesowym posłuchasz tutaj: #24 Droga Przedsiębiorcy: „Czy Twój model biznesowy ma sens? Czyli dlaczego jedne firmy rosną, a inne nie”