Jak software house zwiększył zysk czterokrotnie, odrzucając połowę zapytań
Software house z piętnastoma osobami rósł, ale zysk nie rósł razem z obrotem. Po segmentacji klientów według rentowności firma odrzuca około połowy zapytań, a po dwunastu miesiącach miała obrót wyższy o 63% i zysk wyższy czterokrotnie.
- Klient
- Software house, 15 osób, piąty rok działalności
- Problem
- Obrót rósł, zysk nie, bo firma podejmowała wszystkie zapytania, także te, na których traciła
- Co zmieniliśmy
- Segmentację według rentowności, kryteria dyskwalifikacji zapytań i wycenę na podstawie rezultatu
- Efekt
- Zysk 4× wyższy przy obrocie wyższym o 63% po dwunastu miesiącach
- Obszary
- Strategia i pomiar w systemie SalesMachine
Jak software house zwiększył zysk czterokrotnie: streszczenie case study
Z zewnątrz sukces, z perspektywy właściciela coraz mniej zysku z coraz większej pracy
Piąty rok działalności, piętnaście osób, stabilny zespół i konsekwentny wzrost. Właściciel opisał sytuację inaczej niż wskazywałyby liczby przychodów: „Robimy coraz więcej i mamy z tego coraz mniej.”
Sprzedaż opierała się na poleceniach od głównego partnera biznesowego, a właściciel osobiście przejmował wszystkie zapytania i domykał klientów.
Portfolio obejmowało kilkanaście typów projektów, od aplikacji mobilnych po systemy dla przemysłu. Każdy wymagał osobnego rozpoznania, wyceny i wdrożenia zespołu w nową domenę.
Nic się nie powtarzało, więc nic nie było tańsze za drugim razem.
Problem nie leżał w sprzedaży, tylko w tym, komu firma sprzedawała
Rozbiliśmy przychód z poprzedniego roku na projekty i porównaliśmy każdy z faktycznym czasem zespołu.
Straty nie było widać, bo poprawek po odbiorze nie logowano już do projektu. Dopiero zestawienie z czasem zespołu ją odsłoniło.
Wzór dało się opisać jednym zdaniem: firma zarabiała tam, gdzie już coś podobnego robiła, i traciła wszędzie tam, gdzie zrobić trzeba było coś od podstaw.
Sprzedażowo firma radziła sobie dobrze, bo opierała się na ciepłych poleceniach, osobistym autorytecie i doświadczeniu właściciela.
Kłopot polegał na tym, że podejmowano i w miarę możliwości domykano wszystkie szanse sprzedaży, które przychodziły.
Tyle projektów dawało ponad połowę marży. Reszta albo nic nie zarabiała, albo przynosiła stratę.
Segmentacja według rentowności i kryteria dyskwalifikacji
Cztery elementy, które razem zmieniły to, jakie zapytania firma w ogóle podejmuje.
Segmentacja oparta na rentowności
Z czterech rentownych projektów wyszedł wspólny mianownik: firmy logistyczne, 100 do 500 osób, z określonym typem systemu, do którego trzeba dobudować warstwę integracyjną i typowe automatyzacje.
Propozycja wartości w języku klienta
Zamiast „tworzymy dedykowane oprogramowanie” opis tego, co się zmienia, gdy dane przestają być przepisywane ręcznie między systemami. Więcej o metodzie: propozycja wartości.
Kryteria dyskwalifikacji
Spisaliśmy, kiedy firma nie podejmuje tematu: bez systemu źródłowego, bez decydenta w rozmowie, bez budżetu powyżej ustalonego poziomu.
Wycena na podstawie rezultatu
Koniec z rachunkiem „ilu ludzi razy ile tygodni”. Cena wynika z rezultatu, jaki dostaje klient.
Połowa zapytań odrzucana w pierwszej rozmowie, mniej procesów, ale głębiej
Firma prowadzi mniej procesów sprzedażowych i realizuje mniej różnych projektów, za to lepiej wycenionych.
Zespół nie wymyśla nowych rozwiązań w co drugim projekcie. Ten sam typ integracji robiony po raz kolejny jest wyceniany wyżej, kosztuje firmę mniej, a klient dostaje szybsze wdrożenie niż u konkurencji.
Komunikacja została zawężona do określonego segmentu, co przełożyło się także na nowych klientów spoza bezpośredniego kręgu poleceń.
Co zostało w firmie po współpracy
- Opis segmentów z twardymi kryteriami kwalifikacji
- Jasna i ograniczona propozycja wartości, używana w całej komunikacji
- Zestaw pytań kwalifikacyjnych do pierwszej rozmowy
- Comiesięczny raport z czterema wskaźnikami
Czterokrotnie wyższy zysk przy obrocie wyższym o 63% w dwanaście miesięcy
Liczba projektów spadła. Średnia wartość projektu wzrosła o 82%.
| Obszar | Przed | Po |
|---|---|---|
| Zysk | Punkt odniesienia (indeks 100) | Czterokrotnie wyższy po dwunastu miesiącach |
| Obrót | Punkt odniesienia (indeks 100) | Wyższy o 63% |
| Średnia wartość projektu | Punkt odniesienia (indeks 100) | Wyższa o 82% |
| Zapytania | Podejmowane i domykane wszystkie | Około połowy odrzucane, najczęściej w pierwszej rozmowie |
| Typ projektów | Kilkanaście typów, od aplikacji mobilnych po systemy dla przemysłu | Powtarzalne integracje dla jednego segmentu |
| Źródło klientów | Polecenia od głównego partnera | Także nowi klienci spoza kręgu poleceń |
Najważniejsza zmiana nie ma wskaźnika: firma po raz pierwszy potrafi powiedzieć, dlaczego wygrała albo przegrała konkretny projekt. Zniknęła też presja na domykanie za wszelką cenę.
Segmentacja pociągnęła decyzje niezwiązane ze sprzedażą: rezygnację z dwóch technologii używanych wyłącznie w nierentownych projektach i zmianę sposobu rozliczania poprawek po odbiorze. Trzech programistów musiało zmienić stack.
Najtrudniejsze było pierwsze odrzucone zapytanie. Miałem fizyczne poczucie, że wyrzucam pieniądze przez okno. Po pół roku zobaczyłem w liczbach, że jest dokładnie odwrotnie.
Czego ten przypadek uczy software house’y i firmy wdrożeniowe
Obrót nie mówi, gdzie firma zarabia
Dopiero rozbicie przychodu na projekty i zestawienie z czasem zespołu pokazało, które realizacje zarabiają, a które kosztują. Bez tego wszystkie wyglądały jak sukces.
Powtarzalność obniża koszt, nie cenę
Ten sam typ integracji robiony po raz kolejny kosztuje firmę mniej, a klient dostaje szybsze wdrożenie. Firma może go wycenić wyżej, a nie niżej.
Odmowa jest decyzją sprzedażową
Kryteria dyskwalifikacji spisane z góry zdejmują z właściciela decyzję podejmowaną pod presją każdego zapytania. Pierwsza odmowa jest najtrudniejsza, kolejne wynikają z kryteriów.
Kiedy podobna zmiana ma sens
- Obrót rośnie, a zysk nie rośnie razem z nim
- Portfolio obejmuje wiele typów projektów, z których każdy wymaga pracy od podstaw
- Właściciel osobiście przejmuje wszystkie zapytania i domyka klientów
- Nikt nie porównał przychodu z projektów z faktycznym czasem zespołu
Czego ten case study nie dowodzi
- Że każdy software house zarobi cztery razy więcej. To wynik jednej firmy po dwunastu miesiącach.
- Że segmentem zawsze będą firmy logistyczne. Segment wyszedł z danych tej firmy.
- Że odrzucanie połowy zapytań jest właściwą proporcją dla każdego. Próg trzeba ustalić na własnych danych.
Powiązane case studies i materiały
Jak agencja marketingowa podniosła ceny usług o 55%
Agencja, 12 osób: zmiana kolejności rozmowy i momentu podania ceny, bez zmian w ofercie i zespole.
Doradztwo w sprzedaży B2B
Jak pracujemy z właścicielami firm technologicznych i usługowych B2B nad strategią, procesem, komunikacją, narzędziami i pomiarem.
Propozycja wartości
Jak opisać to, co zmienia się u klienta, językiem klienta, a nie listą technologii.
Najczęstsze pytania o zysk i segmentację w software house’ie
Odpowiedzi oparte na opisanym przypadku. Więcej pytań o sprzedaż i wycenę usług znajdziesz w FAQ TechMine.
W opisanym przypadku software house z piętnastoma osobami zwiększył zysk czterokrotnie przy wzroście obrotu o 63%, a liczba projektów spadła. Firma rozbiła przychód z poprzedniego roku na projekty, porównała każdy z faktycznym czasem zespołu i zawęziła sprzedaż do segmentu, w którym zarabiała najlepiej. Do tego doszły kryteria dyskwalifikacji zapytań i wycena na podstawie rezultatu.
Najczęściej dlatego, że firma bierze każdy projekt, który przychodzi, także taki, który wymaga pracy od podstaw. Taki projekt nie staje się tańszy za drugim razem, bo nic się w nim nie powtarza. W badanym software house’ie cztery projekty dawały ponad połowę marży, siedem praktycznie zero, a trzy przyniosły stratę, której nikt wcześniej nie policzył.
Zacznij od rentowności, nie od wyobrażenia o idealnym kliencie. Rozbij przychód z poprzedniego roku na projekty, porównaj z czasem zespołu i sprawdź, co łączy te, które zarobiły najlepiej. W opisanym przypadku wspólny mianownik czterech najbardziej rentownych projektów to firmy logistyczne zatrudniające od 100 do 500 osób, z określonym typem systemu, do którego trzeba dobudować warstwę integracyjną i typowe automatyzacje.
Jeśli zapytanie nie spełnia wcześniej spisanych kryteriów, tak. Opisany software house odrzuca dziś około połowy zapytań, najczęściej w ciągu pierwszej rozmowy, i prowadzi mniej procesów, ale głębiej. Kryteria dyskwalifikacji były konkretne: brak systemu źródłowego, brak decydenta w rozmowie, budżet poniżej ustalonego poziomu. To wynik jednej firmy i próg trzeba ustalić na własnych danych.
Firma nie podejmuje tematu, gdy klient nie ma systemu źródłowego, w rozmowie nie ma decydenta albo budżet jest poniżej ustalonego poziomu. Do tego powstał zestaw pytań kwalifikacyjnych, który pozwala sprawdzić te warunki już w pierwszej rozmowie.
Opisany software house zrezygnował z rachunku „ilu ludzi razy ile tygodni” i wycenia projekt na podstawie rezultatu dla klienta. Segmentacja ułatwia to, bo ten sam typ integracji robiony po raz kolejny kosztuje firmę mniej, a klient dostaje szybsze wdrożenie niż u konkurencji. Dzięki temu firma może wycenić go wyżej.
Po dwunastu miesiącach obrót był wyższy o 63%, zysk czterokrotnie, a średnia wartość projektu o 82%. Dane dotyczą jednej firmy i jej własnego okresu wdrożenia, więc nie są obietnicą identycznego tempa w innej firmie.
Tak. Software house’y należą do firm technologicznych, z którymi pracujemy w systemie SalesMachine. Zaczynamy od bezpłatnej konsultacji diagnostycznej, podczas której sprawdzamy, co blokuje zysk i czy możemy pomóc.
Sprawdźmy, na których projektach Twój software house naprawdę zarabia
Na bezpłatnej konsultacji ustalimy, co dziś blokuje zysk w Twojej firmie i czy segmentacja ma sens. Jeśli nie, powiemy to wprost.
Bezpłatna konsultacja, bez prezentacji sprzedażowej