Kiedy słaba sprzedaż nie jest problemem działu handlowego

Właściciel średniej wielkości firmy usługowej powiedział mówi mi, że przez dwa lata wymienił już trzech szefów sprzedaży. Za każdym razem w pierwszym kwartale było lepiej. Potem wyniki się wypłaszczały i później zaczynały spadać. To był z kolei sygnał, aby rozpocząć nowy proces rekrutacyjny. Łącznie na rekrutacje i wynagrodzenia wydał około pół miliona. Wynik sprzedaży nie zmieniły się diametralnie, a w działaniach handlowców nadal brakowało powtarzalności.

Pytam, na co umówił się z tymi dyrektorami i powiedział, że na konkretny target. Ale gdy zapytałem dlaczego uważał, że taki target jest realny, nie bardzo potrafił odpowiedzieć.

Drugie pytanie okazało się ważniejsze niż pierwsze.

W wielu firmach sprzedaż jest traktowana jak oddzielny byt. Jest dział handlowy, są targety i rozliczenia. Jeśli wynik się nie zgadza, szuka się problemu właśnie tam, w ludziach i ich skuteczności. I przez jakiś czas ma to sens, bo na wczesnym etapie firma naprawdę opiera się na indywidualnych talentach i metodach handlowców.

Problem zaczyna się wtedy, kiedy firma rośnie, a właściciel dalej patrzy na sprzedaż z tymi samymi założeniami i oczekiwaniami jak na początku.

Handlowcy pracują każdy po swojemu. Każdy ma własne podejście, pomysł na wyjście do rynku, własne argumenty, własny styl rozmowy. Jedni dowożą, inni nie. Właściciel patrzy na liczby i naciska. Więcej telefonów, więcej spotkań, więcej raportów. Rekrutacja. Szkolenie. Nowy CRM. Zmiana systemu prowizyjnego.

A sprzedaż nadal nie jest stabilna.

Bo od pewnej skali wynik sprzedaży przestaje być funkcją tego, co robią handlowcy. Zaczyna być funkcją tego, jakie kluczowe decyzje podjął właściciel, zanim handlowiec w ogóle wziął telefon do ręki. Do kogo firma chce sprzedawać. Co dokładnie sprzedaje. Dlaczego klient ma kupić akurat u nas. Jak wygląda proces decyzyjny po stronie klienta i czy ktoś w firmie go w ogóle opisał. Generalnie czy istnieje koncepcja strategiczna oraz opisane sprawdzone metody działania, które można powielać.

Jeśli te i inne rzeczy nie są jasne, żaden handlowiec nie dowiezie wyniku w sposób powtarzalny. Może mieć pojedyncze sukcesy. Ale nie on jest od tego, aby zbudować system sprzedaży.

Próba rozwiązania tego przez zmianę ludzi pozornie działa, tylko na chwilę. Nowy szef sprzedaży wchodzi ze swoją energią, swoim networkiem, swoim doświadczeniem. Przez pierwszy kwartał wygląda to dobrze. Potem zaczyna się odbijać od tej samej ściany, o którą odbijał się poprzedni. Bo nie było jej widać od zewnątrz.

To klasyczny sygnał, że problem nie leży w wykonaniu, tylko w konstrukcji.

Przełom przychodzi wtedy, gdy właściciel zaczyna zadawać inne pytanie. Nie „dlaczego handlowcy nie sprzedają”, tylko „czy my stworzyliśmy warunki, w których sprzedaż może działać”. Nie „kto zawalił temat”, tylko „co w naszym modelu powoduje, że te tematy się nie domykają”.

To są trudne pytania, bo odpowiedź na nie jest nieprzyjemna. Oznacza, że odpowiedzialność, którą przez lata przypisywano działowi sprzedaży, trzeba przenieść piętro wyżej. Do osób, które lubią widzieć siebie jako strategów, a nie jako wąskie gardło sprzedaży.

Ale dopóki to się nie stanie, każda kolejna zmiana kadrowa w sprzedaży, będzie bardziej kosztem, niż inwestycją. 

W dojrzałej firmie zbudowanie systemu sprzedaży nie powinno być przerzucane na handlowców, czy nawet dyrektorów sprzedaży. Oni są od zarządzania i egzekucji tego co już dobrze działa. Kluczowe decyzje o zbudowaniu środowiska w którym konkretne wyniki są realne, należą do kluczowych osób – właścicieli, zarządu. 

Jeśli zastanawiasz się na jakim poziomie jest realnie sprzedaż w Twojej firmie, to możesz zrobić samodzielnie szybką – diagnozę dojrzałości handlowej – pokazuje, na którym z czterech poziomów działa dziś Twoja organizacja. To jest punkt zerowy rozmowy, którą prędzej czy później i tak trzeba przeprowadzić.