Dlaczego firmy nie rosną mimo dobrych produktów i handlowców

Wielu właścicieli firm dochodzi w pewnym momencie do tego samego wniosku. Mają dobry produkt, mają kompetentnych ludzi, mają klientów, a mimo to rozwój firmy jest wolniejszy, niż zakładali. Pojawia się poczucie utknięcia. Coraz więcej pracy nie przekłada się na proporcjonalny wzrost efektów. Pojawia się frustracja, zmęczenie i poczucie, że coś w tym wszystkim nie działa tak, jak powinno.

Najczęściej pierwszą reakcją jest próba znalezienia problemu w sprzedaży. Właściciele zakładają, że skoro firma nie rośnie, to znaczy, że trzeba sprzedawać więcej, zatrudnić lepszych handlowców, poprawić ofertę albo zwiększyć działania marketingowe. Te decyzje wydają się logiczne, ale w bardzo wielu przypadkach prowadzą w ślepą uliczkę.

Prawdziwy problem rzadko leży w sprzedaży. Znacznie częściej leży w tym, że firma nie ma systemu, który byłby w stanie tę sprzedaż udźwignąć.

W początkowej fazie rozwoju firmy wszystko opiera się na energii właściciela. Decyzje zapadają szybko, klienci przychodzą z polecenia, a chaos organizacyjny nie przeszkadza, bo skala jest jeszcze niewielka. Ten etap bywa mylący, bo daje złudzenie, że tak właśnie powinien wyglądać biznes. W rzeczywistości jest to faza przejściowa, która działa tylko do pewnego momentu.

Problem zaczyna się wtedy, gdy firma próbuje wejść na kolejny poziom. To, co wcześniej było zaletą, zaczyna działać przeciwko niej. Brak procesów, brak jasnych zasad działania i brak systemu podejmowania decyzji powodują, że każda kolejna sprzedaż dokłada kolejną warstwę chaosu.

W tym momencie wielu właścicieli popełnia ten sam błąd. Zamiast uporządkować sposób działania firmy, próbują zwiększyć intensywność działań. Więcej leadów, więcej handlowców, więcej aktywności, więcej kontroli. Efekt jest odwrotny od zamierzonego. Zamiast poprawy pojawia się jeszcze większe przeciążenie.

Sprzedaż zaczyna generować problemy zamiast je rozwiązywać. Każdy nowy klient oznacza kolejne decyzje, kolejne wyjątki i kolejne napięcia w zespole. Właściciel coraz częściej działa reaktywnie, gasząc pożary zamiast rozwijać firmę. Firma funkcjonuje, ale traci sterowność.

W tym miejscu warto jasno powiedzieć, że sprzedaż sama w sobie nie jest problemem. Problemem jest brak systemu, który porządkuje sprzedaż i nadaje jej przewidywalność. Bez tego nawet najlepszy handlowiec nie jest w stanie zbudować trwałego wzrostu.

Co więcej, dobrzy handlowcy bardzo często maskują problemy organizacyjne. Potrafią sprzedać mimo chaosu. Potrafią dopasować ofertę, ominąć procesy, wziąć odpowiedzialność na siebie. Przez długi czas wygląda to jak sukces. Do momentu, w którym taka osoba odchodzi albo skala zaczyna przerastać jej możliwości. Wtedy okazuje się, że sprzedaż była oparta na człowieku, a nie na systemie.

To jeden z najczęstszych momentów kryzysowych w firmach B2B. Nagle znika wynik, którego nikt nie potrafi odtworzyć. Firma odkrywa, że nie ma procesu, tylko zbiór nieformalnych działań.

W tym samym czasie pojawia się drugi problem, znacznie poważniejszy. Właściciel staje się wąskim gardłem organizacji. To on podejmuje wszystkie kluczowe decyzje, rozwiązuje konflikty, nadzoruje sprzedaż i odpowiada za jakość. Firma zaczyna kręcić się wokół jednej osoby. W takim układzie wzrost przestaje być możliwy, niezależnie od potencjału rynku.

To moment, w którym pojawia się potrzeba zmiany sposobu myślenia o firmie. Nie chodzi już o to, jak sprzedawać więcej, ale o to, jak zaprojektować organizację, która potrafi rosnąć w sposób powtarzalny.

Praca nad firmą nie polega na oderwaniu się od operacji. Polega na projektowaniu systemu, w którym decyzje nie zapadają przypadkowo, procesy są powtarzalne, a odpowiedzialność jest jasno określona. To moment, w którym firma przestaje być zbiorem działań, a zaczyna być mechanizmem.

Wiele firm myli wzrost z rozwojem. Wzrost oznacza większe liczby. Rozwój oznacza większą stabilność. Firma może rosnąć bardzo szybko, jednocześnie stając się coraz bardziej chaotyczna i krucha. Prawdziwy rozwój zaczyna się wtedy, gdy organizacja potrafi działać niezależnie od konkretnych osób i sytuacji.

Dopiero w takim momencie można mówić o gotowości do skalowania. Firma wie wtedy, skąd bierze się sprzedaż, rozumie model decyzyjny klientów, potrafi przewidywać wyniki i reagować na odchylenia. Sprzedaż przestaje być loterią, a zaczyna być kontrolowanym procesem.

System sprzedaży nie jest narzędziem ani działem. Jest sposobem myślenia o tym, jak firma pozyskuje klientów, jak podejmuje decyzje i jak utrzymuje powtarzalność działań. Bez tego każda próba wzrostu jest obarczona wysokim ryzykiem.

Najważniejszy wniosek jest prosty, choć dla wielu niewygodny. Firmy nie przestają rosnąć dlatego, że brakuje im klientów. Przestają rosnąć dlatego, że próbują się rozwijać na fundamencie, który nie został zaprojektowany do wzrostu.

Dobra sprzedaż nie naprawi źle zaprojektowanej firmy. Natomiast dobrze zaprojektowana firma zawsze zbuduje sprzedaż.

Wzrost nie zaczyna się od handlowca.

Nie zaczyna się od oferty.

Nie zaczyna się od marketingu.

Zaczyna się od decyzji właściciela, że firma ma działać jak system, a nie jak zbiór improwizacji.