News

13 postów

Relacja z Konferencji TechMine – Biznes, Technologia, Zarządzanie.

18 października 2017 roku odbyła się kolejna konferencja TechMine, której wspólnym mianownikiem były - biznes, technologia i zarządzanie. Wzięła w niej udział blisko setka uczestników. W większości właściciele i zarządzający w małych i średnich firmach. Konferencja odbyła się w bardzo gościnnym Hotelu Angelo, gdzie przy dobrej kawie zgromadzeni uczestnicy nawiązywali nowe kontakty i dzielili się wiedzą. Partnerem strategicznym wydarzenia było Miasto Katowice, a Prezydent Katowic objął je swoim honorowym patronatem. Głównym sponsorem wydarzenia była brytyjska firma DisplayLink, której współzałożyciel przyleciał do nas specjalnie z Cambridge, aby podzielić się swoimi doświadczeniami z rozwijania innowacyjnego przedsiębiorstwa. Zgromadziliśmy też liczne grono partnerów wydarzenia, którym dziękujemy za dobrą współpracę i wsparcie promocyjne.

Konferencję otwarł jak zawsze Łukasz Zjawiński, który przybliżył zgromadzonym sześcioletnią już działalność TechMine.

Następnie wystąpił profesor Adam Drobniak, który przedstawił dane badawcze, na temat uwarunkowań gospodarczych, prowadzenia biznesu w Katowicach - z perspektywy międzynarodowej, krajowej, regionalnej i lokalnej.

prof. Adam Drobniak

Celem wystąpienia była prezentacja wybranych tendencji i zjawisk gospodarczych, określających warunki prowadzenia biznesu w Katowicach. Na licznych tabelach i mapkach, obrazował jak wygląda rozkład poszczególnych branż w różnych obszarach miasta. Jakie branże rosną a jakie mają tendencję spadkową. Wskazywał także jaki jest potencjał gospodarczy Katowic, jak zmieniał się on na przestrzeni lat i jak Katowice plasują się wśród miast sąsiednich.

Drugim prelegentem był Jonathan Jeacocke, wiceprezes i współzałożyciel DisplayLink - brytyjskiej spółki technologicznej, która posiada także swój oddział R&D w Katowicach.

Jonathan Jeacocke

Jonathan podzielił się ze zgromadzonymi jego radami, dotyczącymi skutecznego zarządzania zespołami kreatywnych ludzi, zajmujących się technologią. Opowiedział o początkach firmy, motywacji, kluczowych momentach i ludziach, dzięki którym możliwe było osiągnięcie sukcesu. DisplayLink zatrudnia dzisiaj ponad 150 inżynierów na całym świecie, tworzą układy scalone oraz oprogramowanie przeznaczone dla wiodących systemów operacyjnych. Ich technologia znajduje również zastosowanie w VR, a ich bezpośredni klienci to firmy takie jak Dell, Sony, Toshiba czy Lenovo.

believe in yourself

Kolejną prelegentką była

Read More

XXII Czesko Polskie Spotkanie Biznesu

TechMine został partnerem XXII Czesko Polskiego Spotkania Biznesu, które odbędzie się w Ostrawie 29 czerwca 2016 roku. W spotkaniu biorą udział przedsiębiorcy, inwestorzy, dyplomaci, przedstawiciele ministerstw i samorządów z Polski, Czech, Słowacji i Węgier.

Jeden z modułów “Inwestycje i innowacyjność w praktyce” patronatem objął TechMine. Przedstawiciele TechMine i zaproszeni prelegenci będą dyskutować o praktycznych aspektach rozwoju przedsiębiorczości innowacyjnej. Będzie to doskonała okazja do skonfrontowania różnych punktów widzenia na innowacyjność i inwestycje w innowacyjne przedsięwzięcia w Grupie Wyszehradzkiej.

W ubiegłorocznej edycji udział wzięło 250 uczestników reprezentujących firmy, administrację i instytucje. Spotkanie patronatem obejmują: Ambasada Rzeczypospolitej Polskiej w Pradze, Ambasada Republiki Czeskiej we Warszawie, Ambasada Republiki Słowackiej w Pradze, Ministerstwo Gospodarki Rzeczypospolitej Polskiej, Ministerstwo Przemysłu i Handlu Republiki Czeskiej oraz uczestniczące instytucje samorządowe i organizacje gospodarcze.

W programie XXII Spotkania Biznesu przewidziane są dyskusje panelowe, wystąpienia prelegentów i prezentacje firm z Polski i Czech. Pierwsza – konferencyjna – części wydarzenia odbędzie się w Urzędzie Miasta Ostrawy. Po części konferencyjnej w Ogrodach Konsulatu Generalnego RP w Ostravie będzie miało miejsce uroczyste spotkanie towarzyskie przedsiębiorców, przedstawicieli administracji i instytucji gospodarczych z Polski, Czech, Słowacji i Węgier.

Agenda wydarzenia:

Czytaj dalej

TechMine partnerem INTARG 2016

Miło nam poinformować, że TechMine został partnerem 9 Międzynarodowych Targów Innowacji Gospodarczych i Naukowych “INTARG 2016”, które odbędą się 14-15 czerwca 2016 roku w Katowicach w Międzynarodowym Centrum Kongresowym. Targi są platformą bezpośredniego kontaktu i spotkań przedstawicieli innowacyjnych przedsiębiorstw, nauki, przemysłu i otoczenia biznesu oraz podmiotów wspomagających i finansujących badania i rozwój.

Wydarzenie ma charakter interdyscyplinarny. Zgromadzi przedstawicieli wielu branż, od ekologii i medycyny po IT z 10 krajów.

Wystawcy mają możliwość zgłoszenia własnych innowacji i wynalazków do konkursu INTARG, w ramach którego zostaną one poddane ocenie jury. Drugiego dnia targów podczas uroczystej gali zamykającej imprezę, zostaną ogłoszone wyniki konkursu, wręczone statuetki, medale i dyplomy.

Targi to też wiele ścieżek konferencyjnych, prezentacji, paneli dyskusyjnych i spotkań biznesowych.  Już dzisiaj zapraszamy do udziału, więcej informacji podamy w kolejnych tygodniach.

Udział uczestników w targach jest bezpłatny. Aby zostać wystawcą i/lub wziąć udział w konkursie z możliwością otrzymania prestiżowego wyróżnienia należy zgłosić się do głównych organizatorów INTARG. Dla organizacji które powołają się na “TechMine” podczas zgłoszenia, organizator przewiduje udzielenie rabatu. Więcej informacji na stronie targów http://www.intarg.haller.pl Udział w targach jako wystawca lub uczestnik konkursu można zgłosić do 20 marca br. 

Relacja z Lean Club #4 – metoda 5S

16 lutego spotkaliśmy się podczas czwartego już wydarzenia z cyklu Lean Club podczas którego praktycy i adepci lean management i lean manufacturing dzielą się wiedzą i doświadczeniami. Spotkanie zgromadziło blisko trzydziestu uczestników zajmujących się zarządzaniem w środowiskach usługowych i produkcyjnych z różnych branż. Od służby zdrowia i bankowości, przez hutnictwo, gry komputerowe, usługi prawne po produkcję pociągów. Przedstawiciele małych i dużych firm dyskutowali o poruszanej tematyce w kontekście swoich środowisk pracy. Spotkanie odbyło się w luźnej atmosferze angażującej uczestników. Ekspert prowadzący przeprowadził wstęp do techniki 5S a następnie przedstawił konkretne przykłady wdrożeń i zastosowań w środowisku biznesowym oraz efekty na jakie się one przekładały. Nie zabrakło też ćwiczeń warsztatowych demonstrujących skuteczność techniki 5S. Po zakończeniu planowej części spotkania, uczestnicy kontynuowali rozmowy i wymianę doświadczeń w grupach.

Techmine Innovation Community podsumowanie roku

W 2015 roku było ciekawie ponieważ:

 

 

TechMine i Śląski Klaster ICT

 

Miło nam poinformować iż TechMine dołączył do Śląskiego Klastra ICT. W ten sposób sformalizowaliśmy współpracę, która miała już wcześniej miejsce przy okazji rozmaitych aktywności TechMine. Klaster skupia uczelnie wyższe, jednostki otoczenia biznesu i przedsiębiorstwa zajmujące się szeroko rozumianymi technologiami w tym informatycznymi i telekomunikacyjnymi. Celami klastra są m.in. integracja jego członków i ułatwianie dostępu do publicznych źródeł finansowania projektów. Członkowie klastra za jego pośrednictwem opiniują planowane zmiany w prawie, strategie rozwoju cyfrowego administracji państwowej i samorządowej.

Relacja z TechMine Business Conference #2

10 grudnia odbyła się nasza autorska konferencja z cyklu TechMine Business Conference #2. Podtytułem wydarzenia było “W poszukiwaniu wartości organizacji”. Dobierając prelegentów i poruszane tematy staraliśmy się skupiać na tych aspektach zarządzania, które bezpośrednio przekładają się na wartość za którą klienci rzeczywiście chcą płacić. W pierwszym wystąpieniu była mowa o tym jak usprawnienia i optymalizacje przekładają się wprost na finanse przedsiębiorstwa. Jak angażowanie pracowników w proces zmian, utrzymania jakości i optymalnego używania zasobów prowadzi do tworzenia kultury samodoskonalącej się organizacji. W kolejnym wystąpieniu Magdalena Pawłowska z ZETO Katowice przedstawiła case study z wdrożenia oprogramowania analitycznego optymalizującego logistykę kolejową i dającego setki tysięcy złotych oszczędności. Następnie Tomasz Sucheta z Sucheta & Partners omówił strategiczne podejście do budowania wartościowej marki. W swoim wystąpieniu mówił o precyzyjnym segmentowaniu klientów, pozycjonowaniu, emocjach, celach i zwrotach z inwestycji. Ostatnim prelegentem był Łukasz Suchecki z Commercial Consulting, który na przykładach z branży lotniczej opowiedział o tym jak 2 złote mogą sprawić że wielomilionowa inwestycja w system monitoringu nie przyniesie zamierzonego efektu. Jak przygotować się na to czego z założenia nie da się przewidzieć w branży lotniczej. Mówił o podnoszeniu Boeinga po lądowaniu kapitana Wrony oraz o tym jak umożliwienie ludziom “kombinowania” z użyciem uznanych technik optymalizacji procesów wpływa na wyniki operacyjne w obsłudze samolotów i lotnisk.

Ostatnim merytorycznym elementem konferencji był panel dyskusyjny z udziałem prelegentów i uczestników, który poprowadził Łukasz Zjawiński z TechMine. Kontynuowaliśmy rozmowy o tym co dla kogo stanowi wartość, uczestnicy dzielili się doświadczeniami z własnej praktyki menadżerskiej.

Po części formalnej, dyskusje i nawiązywanie kontaktów prowadziliśmy w nieformalnej atmosferze hotelowego Jazz Baru 🙂

W wydarzeniu wzięło udział ponad pięćdziesięciu praktyków zarządzania.

 

 

 

Relacja z Lean Club #3 z profesorem Blikle

 

W dniu wczorajszym odbyło się trzecie już spotkanie z cyklu “Lean Club” adresowane do praktyków zarządzania i optymalizacji procesów. Gościem specjalnym wydarzenia był Profesor Andrzej Blikle, który poprowadził prelekcję “Czy firma musi być jak armia pruska?”. Podczas wystąpienia rozpoczął od najczęściej spotykanego piramidowego modelu zarządzania organizacjami. Rozwinął także kwestię procesowego zarządzania firmą, kto dla kogo jest klientem (wewnętrznym czy zewnętrznym) oraz jak motywować lub jak nie motywować ludzi. Następnie przedstawił kolejne ewolucyjne modele zarządzania aż dotarł do tzw “modelu turkusowego”. Turkusowy model zarządzania został opisany w niedawno wydanej książce Frederica Laloux pt. “Pracować inaczej”. Przedstawiony w niej jest model organizacji zarządzanej, czy raczej organizującej się w poziomej strukturze, bez typowych pozycji przełożony-podwładny. Omówione zostały przykłady organizacji które z powodzeniem działają w ten sposób na świecie, osiągając znakomite wyniki biznesowe, niezależnie od branży i skali organizacji.

Po części prelekcyjnej, uczestnicy jeszcze przez blisko godzinę zadawali pytania profesorowi, dzielili się doświadczeniami i dyskutowali. Następnie opuściliśmy salę konferencyjną i w sąsiedniej kawiarence kontynuowaliśmy przy kawie dyskusje i nawiązywaliśmy kontakty.

Dziękujemy Panu Profesorowi za przyjęcia zaproszenia na TechMine Lean Club i liczymy, że to nie ostatnie z nim spotkanie podczas wydarzeń TechMine 😉

Zdjęcia z wydarzenia dostępne są na naszym profilu facebookowym.

 

Relacja z Lean Club #2

Kolejny udany TechMine Lean Club za nami!

Mimo czwartkowej późno popołudniowej pory praktycy VSM (Value Stream Mapping) mieli okazję do wymiany doświadczeń w szerokim i doświadczonym gronie. Spotkanie obfitowało w wymianę poglądów na temat VSM z różnych branż. Mieliśmy okazję wysłuchać przedstawicieli bankowości, logistyki, IT, produkcji i służby zdrowia. Interesującym okazał się fakt, że pomimo dzielących grono klubowiczów, specjalizacji i otoczenia zawodowego, mapowanie procesów jest ich narzędziem w pracy nad wdrażaniem nowych rozwiązań i odnajdywaniem wąskich gardeł w procesach – miejsc do optymalizacji.

Ponieważ „diabeł tkwi w szczegółach” to rozmowy o VSM szybko przeniosły się na grunt praktyki i przykładów. W odniesieniu do konkretów pomogła prezentacja w której przedstawiono case study obniżenia kosztów funkcjonowania sieci placówek szpitalnych. Projekt o którym wspomniano był o tyle ciekawy, że oprócz zmian organizacyjnych i standaryzacji nowych rozwiązań, wykorzystywał VSM do optymalnego wdrożenia systemu IT. System został wdrożony na podstawie gruntownie zmapowanych procesów z jednoczesnym odwzorowaniem ich przebiegu w systemie. W efekcie wyeliminowano wąskie (kosztowne) gardła w procesie i zbędne czynności towarzyszące obsłudze dokumentacji medycznej.

Opowiadając o samym mapowaniu VSM i wykorzystaniu do tego multimediów zauważono, że wykorzystanie obrazu i dźwięku pomaga w analizach a co ważniejsze – pozwala na skuteczne zebranie przy jednym stole wszystkich tych, którzy chcieliby proces usprawnić w sposób kompleksowy, a dotychczas nie wiedzieli „jak”.

Podsumowując. Wspólnym mianownikiem dywagacji o VSM była chęć poznania innych, nowych, skutecznych technik mapowania procesów. Wymiana wiedzy i kontaktów.

Biorąc pod uwagę pozytywną energię skupiającą się wokół LEAN CLUB mamy nadzieję, na kolejne inspirujące spotkanie.

Do zobaczenia już 17 listopada na Lean Club którego gościem specjalnym będzie Prof. Andrzej Blikle!

Zdjęcia jak zawsze dostępne na naszym profilu facebookowym.

Relacja z Lean Club #1

9 października w Katowicach odbyło się spotkanie praktyków lean management/manufacturing. Wzięło w nim udział blisko 30 przedstawicieli firm produkcyjnych (m.in. Bombardier, Rosa, GE) i usługowych (m.in. Getin Bank, 3S, 4invest). W formule krótkich preznetacji tematyczych a następnie otwartej dyskusji rozmawialiśmy o tym jak rozpocząć wdrażanie metodyk lean i kultury ciągłego doskonalenia w firmach o różnej wielkości i z różnych branż. Spotkanie otwarł Łukasz Zjawiński z TechMine omawiając krótko koncepcję “Lean Club” oraz prosząc uczestników o przedstawienie się. Następnie nastąpiło krótkie wprowadzenie  uczestników w motodykę Lean. W kolejnej prezentacji swoimi doświadczeniami z wieloletniej już historii wdrażania lean podzielili się przedstawiciele Bombardiera. Przedstawiono w jaki sposób pracownicy są zaangażowani w kulturę Kaizen i jak w liczbach wyglądały zgłoszenia usprawnień przez pracowników na przestrzeni lat. Zgromadzeni uczestnicy zadawali pytania, nawiązywali dyskusję i wymieniali się doświadczeniami. Na zakończenie części programowej Piotr Fuglewicz zrelacjonował krótko swój pobyt w Japonii, odwiedziny w Toyocie i kulturę kaizen której już w roku 2000 miał okazję uczyć się od japońskich praktyków. Po wyczerpaniu programu, uczestnicy kontynuowali rozmowy i wymianę doświadczeń.

Dziękujemy za ciekawe dyskusje i zapraszamy na kolejny Lean Club!

Po co komu Lean Management i te wszystkie “drobne, codzienne” usprawnienia.

W praktyce doradczej,  spotykamy się z pytaniami o różnicę w sposobie optymalizacji procesów pomiędzy LEAN a innymi “zdroworozsądkowymi” metodami z tej dziedziny. Pytania te dominują wśród Klientów, którzy nie mieli doświadczeń z LEAN (albo mieli złe). To są bardzo dobre pytania, ponieważ wymagają konkretnych odpowiedzi. Najczęściej zadawane znajdziecie poniżej:

1.”W naszej firmie używamy “lean” od lat i jesteśmy już maksymalnie zoptymalizowani.”

Toyota (i inne innowacyjne marki) stale optymalizuje swoją działalność od kilkudziesięciu lat i wcale nie ma zamiaru przestać. Branża automotive, w której lean management jest standardem, ma świadomość konieczności ciągłego rozwijania samodoskonalącego się środowiska opartego o codzienną pracę nad usprawnianiem. Codzienną tj. taką, która jest oparta o wspólny cel wszystkich pracowników jakim jest myślenie o tym, jak nie szybciej a mądrzej pracować. Mądre organizacje wiedzą o tym, że pośpiech oznacza w efekcie wyższe – niepotrzebne koszty.

2. “Nasza firma/działalność jest tak specyficzna, że lean nie znajdzie tu zastosowania. Poza tym my mamy tutaj usługi a nie produkcję.”

Lean działa wszędzie tam gdzie są ludzie i procesy. Niezależnie czy jest to kilkuosobowy zespół roboczy czy fabryka z linią produkcyjną i wielotysięcznym zatrudnieniem. Usprawnienia kaizen można wprowadzać w każdej organizacji, w każdej branży i na każdym jej poziomie. Paradoksalnie w usługach dużo łatwiej o efekt – dlaczego? Bo nie trzeba przenosić albo kupować drogich maszyn a “linie produkcyjne” są łatwe w optymalizacji bo tworzą je współpracujący (tworzą proces – linię produkcyjną)  ze sobą ludzie a nie maszyny i roboty.

3. “Panowie przyszliście narzucić nam jeszcze większe normy do wykonania, będziemy musieli więcej pracować.”

Częsta obawa pracowników różnych Organizacji. Tymczasem w lean chodzi o to aby pracować “mądrzej” a nie szybciej. Dzięki serii drobnych, kierunkowych usprawnień można podnieść produktywność i ergonomię pracując bez pośpiechu. W efekcie pracujemy spokojnie a osiągane wyniki są wyższe.

4. “Dokonacie optymalizacji i będę musiał zwolnić część ludzi bo będą niepotrzebni.”

Często pierwsze skojarzenie menedżerów i pracowników. Natomiast dzięki uwolnieniu zasobów firma będzie mogła przyjąć (np. dzięki niższym kosztom) i wykonać więcej zleceń a więc zarobić więcej. Pracowników można też przenieść w inne obszar firmy w których występuje potrzeba wsparcia. Zwolnienie zwykle kończy się tym, że frma rozwijając się musi za kilka miesięcy przyjąć nowych pracowników i ponosić koszty rekrutacji czy szkolenia. Rozsądniej utrzymać dotychczasowych pracowników i pozwolić im rozwijać firmę.

5. “Mamy wewnątrz firmy osoby zajmujące się usprawnieniami.”

Doskonale! Macie więc też świadomość, że bardzo trudno optymalizuje się samego siebie czy organizację której jesteśmy wewnątrz. Zewnętrzny obserwator, wolny od rutyny, zaangażowania emocjonalnego czy niezwiązany polityką firmy, może zaproponować rozwiązania, które z różnych względów nie wypłynęły od osób z wewnątrz.

Jakie są Twoje argumenty na nie lub obawy przed wprowadzeniem Lean?

Uroczyste rozpoczęcie roku akademickiego

2 października wzięliśmy udział w uroczystej inauguracji XLVIII roku akademickiego naszego partnera Uniwersytetu Śląskiego. W uroczystości uczestniczyli przedstawiciele administracji rządowej i terytorialnej, przedstawiciele instytucji kultury i nauki oraz partnerzy biznesowi uniwersytetu. Życzymy kolejnego roku pełnego sukcesów i dokonań na gruncie naukowym oraz współpracy nauki z biznesem!

Zdjęcia dostępne tutaj.

8 typów marnotrawstwa

Głównym zagadnieniem w stosowaniu szczupłego modelu zarządzania organizacją (Lean thinking) zgodnym z metodykami LEAN  są „wartość” i „marnotrawstwo”.

Jak wygląda praktyka?

Wszelkie działania (czynności) mogą być podzielone na takie które „dodają wartość” z punktu widzenia Klienta i te, które dla klienta sensu nie mają. Wartość stanowią głównie te elementy, za które klient jest gotów zapłacić (czytaj: docenia je). W procesie dostarczania wartości klientowi, nie da się jednak kompletnie wyeliminować marnotrawstw. Zwykle na cykl dostarczania produktu czy usługi muszą składać się też takie czynności, które z punktu widzenia klienta mogłyby nie istnieć – gdyby o nich wiedział nie byłbym skłonny za nie płacić. Mogą to być na przykład wszelkie czynności związane z organizacją pacy, zarządzaniem (m.in spotkania i kontrola jakości!), transportowaniem czy składowaniem (magazynowaniem). Głównym zadaniem Lean jest stała w czasie i maksymalna eliminacja marnotrawstw z procesu biznesowego. Cel jest prosty – skrócić czas wykonywanych czynności dzięki eliminowaniu marnotrawstw. W efekcie, oprócz kwestii ekonomicznych, otrzymujemy wyższą elastyczność – jesteśmy w stanie, w krótszym czasie reagować na potrzeby Klienta i je zaspakajać.

Podstawowe marnotrawstwa dzieli się na 8 rodzajów. 7 należy do grupy typowo twardych (z kategorii inżynierii procesowej) i jedno do typowo miękkich – związanych z kapitałem ludzkim. Oto one:

1. Nadprodukcja – wytwarzanie więcej i wcześniej niż potrzebuje klient. (istotnym jest tutaj by oprócz klienta ostatecznego by identyfikować również klienta wewnętrznego tj. następny proces, któremu przekazujemy efekty naszej pracy)

Przykłady:

  • wytwarzanie większej liczby elementów której klient aktualnie nie potrzebuje/nie będzie w stanie w danej chwili wykorzystać, odprzedać, przekazać dalej czy zmagazynować
  • opracowywanie raportów/pism i wniosków, których nikt w danym momencie nie czyta
  • dokonywanie zakupów elementów zanim będą faktycznie potrzebne

2. Oczekiwanie –  gdy pracownicy czekają na kolejną partię zadań do wykonania lub zakończenie procesu poprzedzającego. Innymi słowy jest to ukryta bezproduktywność – z reguły ludzie zajmują się w tym czasie „innymi” sprawami. Niestety oczekiwanie to sygnał, że to rozluźnienie będzie początkiem stresu związanego z nadmiarem obowiązków i nadgodzin.

Przykłady:

  • oczekiwanie na złożone zamówienie/wsad do swojej pracy – czekasz na odpowiedź, dostawę na swoje stanowisko pracy
  • czekanie na instrukcje, zatwierdzenie – zgodę, informację lub dostępność sprzętu

3. Nadmierne przetwarzanie – ponawianie czynności/wracanie do czynności które były już wykonane wcześniej na poprzednich stanowiskach. Innymi słowy gdy dotykamy tych samych spraw więcej niż jeden raz. Niestety, bez kompleksowej znajomości procesu (VSM), to marnotrawstwo jest praktycznie nie do wykrycia.

Przykłady:

  • przepisywanie danych, które wcześniej powstały
  • wykonywanie w całości bądź w części poprzednio wykonanych czynności
  • poprawianie wcześniej wykonanej pracy

4. Nadmierny transport – wykonywanie czynności związanych z transportowaniem. W czasie transportu nie jest wykonywana praca. Dotyczy to również branży TSL (Transport Spedycja Logistyka).

Przykłady:

  • organizacja miejsca pracy zmuszająca do wielokrotnego przemieszczania tych samych elementów
  • odbywanie spotkań twarzą w twarz gdy można użyć telefonu czy videokonferencji (czytaj: transportowanie siebie „z do”)

5. Magazynowanie – składowanie dodatkowych części lub produktów, których klient aktualnie nie potrzebuje. Innymi słowy kapitał zamrożony z artykułach lub pracy wykonanej i oczekującej na swoją kolej. Przykładami mogą być emaile czekające na przeczytanie, dokumenty które czekają na to aby się nimi zająć, za dużo materiałów biurowych, niska rotacja na magazynie.

6. Nadmierny ruch – na pierwszy rzut oka trudny do wykrycia. ( By szybciej dostrzec ten typ marnotrawstwa stosuje się 5S). Niemniej jednak uważny obserwator zauważy, że nadmierny ruch to wszystkie dodatkowe, lub zbyt długo trwające czynności, potrzebne do wykonania zadania (oczywiście należy sobie w tym miejscu zadać pytanie czy w ogóle, kiedy i jak powinniśmy dane zadania wykonywać). Przykłady:

  • W środowisku produkcyjnym wystarczy obserwować operatora, który np. szuka narzędzi a gdy je już znajdzie, musi poświęcić czas na dostosowanie stanowiska pracy by użyć narzędzi do zmontowania podzespołów – przykłady można by mnożyć.
  • W środowisku usługowym jest jeszcze ciekawiej. Wystarczy popatrzeć na pulpit monitora pracownika i już będzie wiadomo jak mu pomóc. Znaczna liczna ikonek, wyszukiwanie plików, wielokrotne przełączanie się pomiędzy ekranami aplikacji a na dodatek brak świadomości o możliwościach automatyzacji (np. import danych) funkcji aplikacji, powoduje, że środowisko usługowe cechuje się wydłużonym czasem pracy – nawet o 1h w ciągu zmiany !

7. Błędy i defekty – nieodzowna część pracy. Zdarza się każdemu i wszędzie. Bez względu na branże i firmę. I nie ważne czy to TOYOTA czy lokalny sklepik spożywczy. Jedyny sposób na walkę z błędami i defektami to powiedzenie STOP i zatrzymanie pracy dokładnie w tym momencie gdy błąd wystąpi. Odnotowanie tego faktu, poprawka a na koniec dnia analiza i podjęcie próby zapobiegania podobnym sytuacjom w przyszłości. Jak pokazują statystyki bez STOP i odnotowania błędu – o pojedynczym błędzie pamiętamy przez maksymalnie 5 dni – a co jeśli jest ich więcej i się w sposób nieregularny powtarzają? Łatwiej wykryć błąd w produkcji – bo go widać i najczęściej w kontroli jakości robi się głośno. W usługach jest trudniej – bo błąd, póki nie ujawni się u klienta jest po prostu, „po kryjomu”, korygowany. To są błędne nawyki. Kontrolę jakości należy wbudować w proces by cieszyć się czasem wolnym w życiu a nie przeznaczać go na poprawki.

8. Niewykorzystany potencjał ludzki – niestety, statystyki mówią jasno, że marnujemy kreatywność pracowników każdego dnia. Wynika to m.in. z tempa pracy – gonimy i gasimy pożary, które są wynikiem 7 wyżej wspomnianych marnotrawstw oraz tego, że w znaczącej większości nie dzielimy się jako zarządzający odpowiedzialnością z pracownikami. Na szczęście to się zmienia – wdrażane systemu dzielenia się praktyką, doświadczeniem i pomysłami w postaci systemów sugestii oraz kół jakości, odwdzięcza się wynikami widocznymi w miejscu pracy i raportach finansowych. Co ciekawe, tam gdzie te systemy istnieją od dawna, ich struktura i funkcjonowanie również podlega zmianie i innowacjom – dzięki sugestiom. Wspomniana TOYOTA wielokrotnie zmieniała system sugestii i wynagrodzeń tak, by środowisko wymiany doświadczeń miało sens dla firmy i pracowników. Gratulujemy wszystkim tym, którzy zdecydowali się na rozpoczęcie wdrażania systemu sugestii i tym, którzy takie systemy utrzymują co najmniej 5 lat!

Jakie marnotrawstwa widzisz w Twojej organizacji?