News

31 postów

Spółki i wspólnicy – zwracaj uwagę z kim i na jakich zasadach wchodzisz do biznesu

Rola wspólników była jednym z kilku tematów poruszanych na poprzednim coffee, poświęconym niepowodzeniom w działaniach biznesowych. Okazało się, że wspólnicy czasem sprawiają kłopot. Z drugiej strony, „co dwie głowy, to nie jedna” i ludzie wciąż zakładają spółki, niezależnie od tego, co na ten temat sądzą jaskółki. Pojawiła się więc potrzeba pogłębienia tematu, czemu służyło to spotkanie.

Znaczna część spółek, zakładanych na zasadzie ja nie mam nic, ty nie masz nic, to w sam raz tyle, żeby założyć firmę powstaje w wyniku porozumienia się dwóch lub więcej przyjaciół czy dobrych kolegów, którzy postanawiają wspólnie rozpocząć działalność gospodarczą. W tym momencie na ogół ufają sobie i lubią się, nie dostrzegając problemów czy zagrożeń dla wspólnego działania w biznesie. W sytuacjach towarzyskich świetnie się razem bawili. Z czasem przychodzą problemy i różnice zdań. Często przyjaźń nie wytrzymuje próby czasu, a narastający konflikt miedzy wspólnikami powoduje spowolnienie rozwoju firmy, czy nawet blokadę decyzyjną, mogącą wręcz prowadzić do upadku spółki. Problem jest istotny zwłaszcza, kiedy wspólników jest dwóch, a zakładając spółkę podzielili się udziałami, równo po połowie.

Starając się wskazać czynniki sprzyjające sukcesowi, zebrani wymienili jako jeden z ważniejszych komplementarność kwalifikacji oraz cech charakterologicznych wspólników. Lepiej, jeśli na świat patrzą z nieco innych perspektyw i niekoniecznie powielają nawzajem swoją wiedzę i umiejętności. Istotnym warunkiem powodzenia jest umiejętność dyskusji i znajdowania najlepszego rozwiązania, przy uwzględnieniu argumentów wszystkich biorących udział w podejmowaniu decyzji. Wydatek na trenera uczącego technik właściwej komunikacji nie wydaje się w tej sytuacji wygórowany.

Dorobkiem spotkania w zakresie teorii zarządzania była reguła: dobry wspólnik jest lepszy od braku wspólnika, ale lepszy brak wspólnika niż wspólnik zły. Tyle, że to czy wspólnicy są dobrzy dla siebie czy też źli, wychodzi z czasem. Bardzo ważne jest – o czym często w euforii zakładania spółki wspólnicy zapominają – zawarcie w umowie spółki okoliczności i warunków podejmowania działań w przypadku konfliktu między wspólnikami, jak na przykład prawo pierwokupu akcji występującego wspólnika albo wskazania mu nabywcy udziałów.

Dobrą praktyką jest, przed spisaniem umowy spółki, zawarcie umowy między wspólnikami, określającej okoliczności i oczekiwania wzajemne w przypadku zaistnienia możliwych do przewidzenia konfliktowych sytuacji. Bardziej doświadczeni pamiętają o umieszczaniu w umowie spółki paragrafu dotyczącego uprawnień osobistych – wspólnik może mieć tylko dziesięć procent udziałów, ale na za to prawo veta w kluczowych strategicznych decyzjach. Rozkład władzy nie zawsze jest identyczny z udziałem procentowym w kapitale spółki. Każda spółka jest inna i inne ma wewnętrzne uwarunkowania.

Czynnikiem niezwiązanym bezpośrednio z działaniem spółek, ale zasadniczym dla udziałowców jest bezpieczeństwo rodziny. Biznes to ryzyko, warto ograniczyć jego wpływ na najbliższą rodzinę. W przypadku wspólnoty majątkowej małżonków, rozsądnym wydaje się ustanowienie rozdzielności majątkowej między nimi. Warto wiedzieć, że rozdzielność potwierdzona notarialnie nie zabezpiecza współmałżonka całkowicie, dlatego drugim, obok doradcy biznesowego, zasadniczym dla bezpieczeństwa spółki i wspólników zwłaszcza jest dobry prawnik, podpowiadający bezpieczne rozwiązania. Trzecim fachowcem zewnętrznym, niezbędnym dla zapewnienia jak najwyższego bezpieczeństwa, jest oczywiście dobry doradca finansowy. Biuro księgowe to często za mało.

Wnioskiem zasadniczym dla każdego działania biznesowego, a pierwszych spółek, zakładanych przez osoby niedoświadczone w biznesie zwłaszcza, jest uświadomienie sobie, że obecność na rynku niesie ze sobą szereg niebezpieczeństw, i że pieniądze wydane na doradców, zwłaszcza w dziedzinie prawnej i finansowej, na początku działania firmy, nie są pieniędzmi straconymi. Mogą przynieść największy zwrot z inwestycji w czasie, kiedy będzie to najbardziej potrzebne z punktu wiedzenia spółki i wspólników.

Spotkania z cyklu “coffee” są elementem TechMine Business Hub – klubu dla przedsiębiorców, chcących efektywnie rozwijać siebie i swoje organizacje. Chcesz wziąć udział w kolejnym spotkaniu? Skontaktuj się z nami.

Business f*ckups – wnioski płynące z porażek

Niepowodzenie, wpadka, czasem wręcz katastrofa towarzyszą nam tak w życiu prywatnym, jak i biznesowym. Czasem nie można się przed nimi ustrzec, ale często są one efektem błędu albo serii pomyłek, zaniedbań i złych decyzji. Ostatnie TechMine Coffee było poświęcone prezentacji takich sytuacji, które zdarzyły się uczestnikom, ale zasadniczym jego celem było zastanowienie się, jak zmniejszać prawdopodobieństwo takich wydarzeń w przyszłości.

Porównanie przyczyn tuzina wpadek biznesowych omówionych na spotkaniu pozwoliło zastanowić się nad katalogiem metod i zasad działania pomagających (uniknąć się nigdy nie da) ograniczyć ryzyko niepowodzenia.

Kilka omówionych przypadków dotyczyło faktu, że pionierów poznać po strzałach w plecach. Wizjonerskie pomysły, na które rynek nie jest jeszcze przygotowany, w połączeniu z uporem płynącym z uzasadnionego przekonania o słuszności pomysłu często prowadzą do wyczerpania budżetu zanim nastąpi oczekiwany przychód. Przeciwdziałać można jak najszybciej konfrontując pomysł z rynkiem, potwierdzenie koncepcji powinno warunkować dalsze zużywanie zasobów. Ważne jest również, zwłaszcza w firmach niewielkich, stanie na kilku nogach. Realizując genialny pomysł nie można, na rzecz dedykowania zasobów jednemu innowacyjnemu produktowi, rezygnować z podstawowej działalności dającej przychód i zysk.

Druga grupa omawianych projektów wiązała się problemami związanymi ze wspólnikami. Często przy zakładaniu firmy wspólnikami zostają przyjaciele, czy dobrzy znajomi, podobni w sposobie myślenia i doświadczenia. Tymczasem dużo lepiej jest, gdy decyzje rodzą się w dyskusji, nawet sporze. Wspólników dobierać warto raczej na zasadzie uzupełniania kwalifikacji, niż ich dublowania. Bardzo ważne jest dobre spisanie umowy spółki, dające faktyczny wpływ na jej działania wszystkim wspólnikom, proporcjonalnie do ich wkładu. Umowy pisze się na czasy złe, więc euforia związana z zakładaniem spółki nie powinna powstrzymywać od spisania precyzyjnej i równoważącej władzę i obowiązki wspólników. Dobry prawnik jest tu ważniejszy nawet od dobrego wspólnika.

Kolejnym polem, na którym popełniana jest masa błędów, jest brak kontaktu ze środowiskiem, z ludźmi w ogóle. Zwłaszcza firmy początkujące mają tendencję do „trzymania kart przy orderach”, czyli rozpoczynania jakiejkolwiek rozmowy od podpisania umowy o zachowaniu poufności przez rozmówcę. Pomijając dużą problematyczność egzekwowania zapisów NDA, taka polityka jest w większości przypadków wyrazem nadmiernego przekonania przedsiębiorcy o swoim geniuszu. Przekłucie balonu często pozwala spojrzeć na swoje działania z innej, często mądrzejszej strony i zweryfikować podejście, co może pomóc uniknąć niepowodzenia. Należy o swoim biznesie rozmawiać z tyloma ludźmi, ilu tylko zechce nas wysłuchać. Jeśli nawet nie poradzą nam, jak żyć, to może opowiedzą o nas innym?

Jako jeden z przykładów podano porażkę wdrożenia tzw. turkusowej organizacji pracy w firmie. Problem jest szerszy, dotyczy wdrażania modnych w danym sezonie paradygmatów zarządzania, tylko dlatego, że należy coś poprawić. Konsultanci od najmodniejszej metody chętnie podejmują działania, rzadko stwierdzając, że konkretna metoda nie aplikuje się do konkretnej organizacji. Znane są przypadki wielu firm działających „turkusowo” i odnoszących znaczne sukcesy, ale jego wdrożenie nie ma sensu bez uświadomienia sobie i pracownikom, że jądrem jest tutaj odpowiedzialność i nawet nie jej delegowanie, a bezwzględne podzielenie się nią. Zmiany organizacyjne to zawsze bardzo delikatny temat i podejmować je należy tylko, kiedy jest się pewnym istoty problemu i adekwatności stosowanego lekarstwa.

Można sformułować kilka zaleceń płynących z dyskusji: projekty niedające zysku w planowanym czasie, należy bezwzględnie zamykać, dużym błędem jest podejście „jeszcze kwartał i chwyci” – na ogół nie chwyta. Nie należy być samotnym w prowadzeniu swojego biznesu, warto mieć albo wartościowych wspólników, albo dobrych menedżerów, o prawnikach zwłaszcza pamiętając. Nie szafować NDA, rozmawiać z ludźmi. Zmiany organizacji firmy należy wraz z jej wzrostem wdrażać, ale nie w rytm mody, tylko realnych potrzeb.

Wyrażone zostało powszechne przekonanie, że porażka jest ważnym i w zasadzie niezbędnym wydarzeniem dla rozwoju przedsiębiorcy. Uczy ostrożności na przyszłość i pozwala nie wpaść w jeszcze większe problemy.

Przewaga konkurencyjna – relacja z TechMine Coffee

przewaga konkurencyjna

Przedmiotem dyskusji na kolejnym spotkaniu z cyklu TechMine Coffee była przewaga konkurencyjna. Najprostszym jej przykładem jest zdobycie monopolu. Na szczęście po pierwsze przepisy antymonopolowe chronią rynek, po drugie wbrew pozorom monopoliści tworzą spory rynek dla naśladowców, konkurujących z nimi ceną lub jakością. Nie istnieje rozwiązanie jedne dla wszystkich klientów.

Podczas dyskusji za najważniejsze elementy budowania przewagi konkurencyjnej uznano ludzi, markę i model biznesowy. W małych i średnich przedsiębiorstwach zespół, jego jakość, odgrywa rolę zasadniczą. W branżach twórczych wydajność kreatywna i sprzedażowa równolicznych zespołów może różnić się o rząd wielkości. Dobór współpracowników, komunikacja wewnątrz firmy oraz ciągła troska o jakość pracowników i produktu są elementami budującym przewagę konkurencyjną. Marka odgrywa bardzo ważną rolę, w przypadku wyrobienia sobie dobrej opinii na rynku, marka staje się elementem stabilizującym przewagę. Oczywiście nie bierze się ona z niczego, jest budowana przez zespół pracowników firmy, w ramach świadomie wybranego modelu biznesowego. W każdej firmie mogą się zdarzyć słabsze miesiące lub kwartały, jeśli udało się zbudować dobrą markę, pozwala ona łagodniej przejść przez kryzys.

Co istotne, przewaga konkurencyjna nie jest dana raz na zawsze, ba nawet raz na rok czy dłużej. Jej utrzymanie można uzyskać racjonalnie balansując jakością i ceną produktu lub usługi. Należy pamiętać, że uzyskanie przewagi jest momentem powodzenia, ale powodzenie długotrwałe może zapewnić tylko jej utrzymywanie w jakimś obszarze. Jako przykład podano między innymi rynek, na którym umowy z klientem zawierane są zwyczajowo na zasadach abonamentowych na czas określony, na ogół wynoszący od kilku miesięcy do ponad roku. Firma, która zdecydowała się jako pierwsza pozwolić klientom na zawieranie umów, możliwych do wypowiedzenia w każdym momencie, uzyskała w ten sposób przewagę konkurencyjną. Kosztem zwiększenia niepewności co do przyszłych przepływów finansowych, uzyskała większą łatwość w pozyskiwaniu klientów, z których – jak się okazuje – większość i tak korzysta z usług dobrej jakości w horyzoncie czasowym zbliżonym do tego sprzed wprowadzenia takiej możliwości. Ten przykład pokazuję inny z aspektów utrzymania przewagi konkurencyjnej: często trzeba coś poświęcić, żeby uzyskać więcej. Można powiedzieć, że elastyczność zarządzania i ciągłe monitorowanie modeli biznesowych są kolejnym czynnikiem pozwalającym budować przewagę.

Innym przykładem zmienności przewagi konkurencyjnej w czasie jest używanie technicznych środków wspomagania zarządzania. Na przykładzie zastosowania systemów ERP widać, że element infrastruktury biznesowej może dawać przewagę konkurencyjną używającej go firmie, kiedy jeszcze nie wszyscy konkurenci go stosują. Organizacje, które jako pierwsze wdrożyły systemy ERP, uzyskały istotną przewagę płynącą z lepszego zarządzania zasobami organizacji. Z czasem, kiedy już większość firm dysponowała takimi systemami, posiadanie ERP stało się warunkiem jedynie równowagi konkurencyjnej. Wdrożenie systemu wiązało się na ogół z uporządkowaniem działalności firmy i jej procesów, co było dodatkowym elementem korzystnym konkurencyjnie. Druga strona medalu to to, że takie systemy petryfikują stan organizacji, przez co przewagę mogą zyskać firmy bardziej elastycznie reagujące na wyzwania rynku. Na marginesie tych rozważań warto zwrócić uwagę, że tzw. silosowe czy kaskadowe podejście do zarządzania, wypierane jest stopniowo przez podejście procesowe.

W polskich warunkach ważnym czynnikiem przewagi konkurencyjnej jest cena. Jak pokazują badania, Polacy wolą kupować taniej. Jest to szczególnie widoczne na rynku B2C gdy mamy do czynienia z produktami o tych samych parametrach. Gdy jednak przejdziemy na rynek B2B okazuje się, że cena jest głównym parametrem, głównie w sytuacji braku wiedzy po stronie klienta. Staje się ona wyznacznikiem, gdyż najłatwiej ją porównać. Gdy klient zostanie wyedukowany, cena staje się mniej ważna, gdyż większość z nas racjonalnie nie chce kupować rzeczy najtańszych, czy najdroższych, tylko te w optymalnej relacji jakości do ceny. Umiejętność edukacji rynku i klientów, a najlepiej realizowanie tego w sposób procesowy, może stanowić istotny element przewagi konkurencyjnej. Widzimy więc, że przewaga konkurencyjna jest zjawiskiem dynamicznym, zmiennym w czasie i względem sektorów rynku, a jej utrzymanie wymaga nieustającej uwagi i troski.

Na koniec omówiono „drugą stronę medalu” czyli tzw. nieuczciwą konkurencje. Z punktu widzenia prawnego sprawa jest oczywista, ustawa z dnia 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji reguluje sprawy jasno i precyzyjnie. Pojawiło się jednak pytanie, czy budowanie swojej marki poprzez postponowanie marek konkurencyjnych nie stanowi nieuczciwej konkurencji. Zebrani przychylili się do opinii, że raczej stanowi. Pojawił się także wątek różnicowania nieuczciwej konkurencji od nieetycznej konkurencji, z którą to znacznie częściej miewamy do czynienia.

TechMine Grow Fast Case Studies – relacja z wydarzenia

TechMine Grow Fast Case Studies W TechMine mamy głębokie przekonanie, że największa wartość i największe sukcecy powstają na styku różnych dziedzin, kompetencji i doświadczeń. Dlatego łączymy przedsiebiorców, dostarczamy wartościową wiedzę i inspirujemy do ciągłego doskonalnia – takim wstępem wydarzenie otwarł Łukasz Zjawiński z TechMine. Następnie przedstawił w kilku zadaniach bieżące aktywności TechMine, w tym nową inicjatywę dla przedsiębiorców – TechMine Business Hub.

Kilkudziesięciu zebranych uczestników wydarzenia miało okazję posłuchać trzech prelekcji oraz zadać pytania pogłebiające zaproszonym prelegentom.

Wydarzenie było poświęcone zagadnieniu wzrostu firm, przechodzących drogę w szybkim tempie “z garażu” na rynek globalny. Prelegentami byli trzej przedsiębiorcy z różnych branż, w różnym wieku i o różnych doświadczeniach, ale jak miało się okazać, w wielu obszarach mówiący jednym głosem. Łączył ich również fakt bycia właścicielami i szefami firm, które w ciągu ostatniej dekady doszły do znaczących obrotów i zakresu działania, zaczynając praktycznie od zera.

Pierwszym prelegentem był Aleksander Gruszka, właściciel i prezes firmy Polfendo Sp. z o. o. – producenta rolowanych bram garażowych i przemysłowych. Ukończył GWSH w Katowicach, jako czterdziestoletni manager stwierdza, że to co robi zawodowo sprawia mu ogromną radość i nie zabiera całego czasu. Lubi zwiedzać mało znane miejsca, jest pasjonatem fizyki kwantowej i biologii molekularnej, działa charytatywnie, prowadząc fundację.

Aleksander Gruszka Polfendo Aleksander mottem swojego wystąpienia uczynił tezę, że „wszystko co duże tworzy się z mniejszego”. Firma powstała, jako rodzinna, działająca na rynku rolet. Decyzję o podjęciu produkcji bram podjęto intuicyjnie. Jak zwykle na początku działania problemem okazała się jakość, a co za tym idzie niska wartość rynkowa produktu. Problem ten powracał przy każdym kolejnym zwiększeniu skali działania firmy. Mając jednak jego świadomość i skupiając się na dostarczaniu coraz większej wartości dla klienta, wypracowana została istotna pozycja w rynkowej niszy. Prelegent omówił rok po roku zmiany obrotu, zatrudnienia i liczby produkowanych bram. W ciągu ośmiu lat wartości te zwiększyły się dziesięciokrotne, plan na następne dziesięć lat przewiduje ponowny ich wzrost wartości o rząd. Zasadniczym czynnikiem sukcesu firmy są ludzie, ci kierujący firmą i ci w niej pracujący. W Polfendo kierownictwo jest w stanie zastąpić na produkcji każdego pracownika. Również pracownicy nawzajem mogą się zastąpić. W niewielkiej w sumie firmie – przy obrotach dziesięciu milionów złotych, firma zatrudnia 24 osoby – taka wymienność jest bardzo ważna. Dlatego też, jak twierdzi Aleksander, „ludzi trzeba przyjmować powoli, a zwalniać szybko”.

Co istotne prędkość wzrostu Polfendo była i jest kontrolowana. Zwiekszanie poziomu obrotów, skali produkcji i marżowości podlegają ciągłej analizie. Takie podejście jest możliwe dzięki solidnym fundamentom, wypracowanej przewadze technologicznej i skutecznemu modelowi sprzedażowemu.

Tutaj znajdziesz prezentację Aleksandra.

Kolejnym prelegentem był Mateusz Pycia – założyciel i prezes Globkurier.pl, absolwent Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, laureat nagrody L. Czarneckiego. Globkurier chce być tym dla logistyki, czym dla hotelarstwa jest Booking.com, platformą pozwalającą wybrać najlepszego kuriera dla dostarczenia towaru z punktu a do punktu b, w optymalnym czasie i za optymalną cenę.

Mateusz Pycia
Mateusz wskazał siedem (jeden bonusowy) aspektów działania, które każdy przedsiębiorca powinien brać pod uwagę: skalę (związaną z pokorą, nie każdy od razu staje się Uberem z dwoma miliardami deficytu i dynamicznym rozwojem (i nie musi)), ludzi – to temat powtarzający się u wszystkich prelegentów, system informatyczny (lepiej zaufać fachowcom, tam gdzie to możliwe i nie robić od początku wszystkiego samemu), koszty (z gwałtownym wzrostem firmy łatwo stracić nad nimi kontrolę), dane (zasadniczy czynnik przewagi to dostęp do pełnych i wiarygodnych danych), globalizacja (każdy kraj ma swoje obyczaje, systemy krajowe nie skalują się na cały świat) oraz zysk kontra skala działania. Bonusem było zwrócenie uwagi, że agile to nie scrum, ale wyjaśnienie dlaczego – słuchacze dostali na zadanie domowe.

Prezentacja Matusza tutaj.

Jako ostatni swoją prelekcję przedstawił Grzegorz Dymek – współwłaściciel i członek zarządu Anshar Studios S.A. – nota bene „dziecka” TechMine – wspólnicy poznali się na jednym z minionych wydarzeń TechMine. Od początku kariery zawodowej związany z branżą informatyczną i telekomunikacyjną – między innymi jako dyrektor Centrum Komputerowego Politechniki Śląskiej, dyrektor ds. technicznych i rozwoju 2Si S.A., prezes zarządu 2Si Software&Serwis sp. z o.o., dyrektor zarządzający Exorigo sp. z o.o., członek zarządu TELE24 sp. z o.o. Członek Rady Nadzorczej spółki PiLab S.A.

Grzegorz zainwestował w pomysł wspólnika, który na początek jako start-up zaproponował, że przyjmie dużo pieniędzy i żeby nie bardzo sprawdzać co z nimi zrobi. Grzegorz, wręcz przeciwnie, powiedział że da znacznie mniej, ale za to będzie patrzył na ręce. Jak się miało okazać był to właściwy model przechodzenia w cztery lata z dwuosobowego start-upu, do firmy zatrudniającej na etacie sześćdziesięciu pracowników i z druga sześćdziesiątką pracującą kontraktowo. Anshar produkuje gry komputerowe pod własną marką i elementy gier dla innych producentów. Działa na rynku z natury globalnym. Świadomie rozwija się konserwatywnie, liniowo zwiększając skalę działania i obroty. Rynek choć kwitnący jest mocno niestabilny. Podobnie, jak dwaj poprzedni prelegenci, również Grzegorz podkreślił rolę ludzi i traktowania ich w firmie. W Anshar nie ma wymuszanych nadgodzin, są za to drogie szkolenia dla wszystkich chcących z nich skorzystać. Pozornie to są duże koszty, faktycznie w dłuższym planie czynnik stabilności załogi, czyli stabilizacji kosztów. Za czynniki sukcesu prelegent uznał spójną wizję właścicielską, pozytywny cashflow, płynący ze świadomości kosztów, zarządzanie nakierowane na satysfakcję pracowników.

Prezentacja Grzegorza znajduje się tutaj.

Na zakończenie odbyła się dyskusja z udziałem prowadzącego Łukasza Zjawińskiego oraz trzech prelegentów. Podkreślono najważniejsze czynniki powodzenia: po pierwsze należy zbudować zaplecze finansowe, trzeba mieć pieniądze na popełnianie błędów, potem trzeba utrzymywać pozytywny cashflow – o ile start-upy padają, bo oferują produkty, których nikt nie potrzebuje, o tyle główną przyczyną porażek firm już działających są problemy z płynnością. Wreszcie po raz kolejny podkreślona została zasadnicza rola ludzi w początkowym okresie rozwoju firmy.

Wyczerpując program wydarzenia, około godziny 19:30 uczestnicy mieli możliwość dalszego kontynuowania dyskusji, nawiązywania kontaktów i dzielenia się doświadczeniami.

Zapraszamy na kolejne wydarzenia TechMine!

Wartość w firmie – relacja z TechMine Coffee

Wartość i wartości w firmie to temat naszego pierwszego czerwcowego spotkania. Samo zdefiniowanie pojęcia zajęło zgromadzonym nieco czasu, jego definicji w ekonomi i teorii zarządzania, o psychologii i socjologii nie wspominając, jest bardzo wiele. Samo słowo jest homonimem, czyli opisuje więcej niż jedno pojęcie, co prowadzi często do nieporozumień. Z jednej strony wartość związana jest z wartością ekonomiczną, czyli po prostu z grubsza różnicą między kosztami firmy i wpływem pieniędzy, ale również wartością bilansową organizacji. Z drugiej strony wartość z punktu widzenia ostatecznego odbiorcy to niekoniecznie pieniądze, może to być użyteczność, zadowolenie z posiadania przedmiotu czy korzystania z usługi, satysfakcja z używania konkretnej marki, prestiż w środowisku, wreszcie wszystko, co konsument sobie ceni, co daje mu radość z korzystania z produktu czy usługi firmy. Są jeszcze, opisywane na ogół w liczbie mnogiej, wartości wyznawane w organizacji czy zespole, czyli wewnętrzne zasady i etyka działania.

Może przez tę wieloznaczność uczestnicy dyskusji doszli do wniosku, że o wartościach przedsiębiorcy częściej mówią, niż się nad nimi zastanawiają. O ile oczywiście wartość finansowa jest podstawą trwania firmy, które to trwanie jest samo w sobie zasadniczą biznesowo wartością, to jednak dwa pozostałe rodzaje wartości: jaką korzyść, przyjemność, zysk dla klienta ma to, co dostaje on od firmy oraz jakim wartościom jej pracownicy, zarząd i udziałowcy hołdują, może mieć zasadniczy wpływ na poziom i tempo rozwoju firmy.

Co istotne, wartość to bardziej to jak inni nas postrzegają niż co na ten temat myślimy sami. Myślenie, że nasza organizacja kieruje się wartościami czy wartości posiada, niekoniecznie musi się pokrywać z tym co myślą na ten temat inni. Wartością więc jest to za co inni nas cenią i nagradzają (np. pracownicy lojalnością a klienci zakupami). Poszczególne rodzaje wartości muszą trafiać we właściwe segmenty rynku/klientów.

Ciekawym zagadnieniem jest relacja modelu biznesowego i wartości. Pojawił się przykład organizacji, która za swoją wartość uważała darmową pomoc dla przedsiębiorstw pewnego segmentu rynku. Okazało się, że otrzymując coś za darmo, odbiorcy nie dostrzegali w tym wartości dla siebie, ani nie wartościowali wysoko organizacji dostarczającej jej te dobra. Z drugiej strony padł przykład bardzo drogich garnków czy odkurzaczy, materialnie zapewne niewartych swojej ceny, ale dzięki przyjętemu modelowi sprzedaży, dających użytkownikowi poczucie bycia w elicie, warte dlań zapłacenia drożej. Z kolei badania polskiego rynku pokazują, że dla statystycznego Polaka o wyborze towaru czy usługi w największym stopniu decyduje cena. Związek pomiędzy wartością materialną, a wartością dla użytkownika końcowego nie jest więc oczywisty.

Uczestnicy, zapytani o to co dla nich stanowi wartość ich firm, podkreślili że wartością dla nich jest zadowolenie klienta, w szczególności obserwowanie korzyści, jakie dała mu ich usługa czy produkt. Inni podkreślali, że wartością jest sam fakt trwania firmy na rynku i jej rozwój. Realizacja i rozwój wartości firmy bezpośrednio związane są z pozostałymi rodzajami wartości: z jednej strony troska o wartość produktu dla klienta, badanie jego preferencji i potrzeb, a z drugiej spójny system wartości wyznawanych w firmie, są warunkiem koniecznym, choć niewystarczającym sukcesu. Dopiero sprawne zarządzanie operacyjne i ład finansowy, w połączeniu z poprzednimi, mogą prowadzić do sukcesu.

Ważnym, a często niewerbalizowanym, przez co niewystarczająco uwzględnianym w pracach organizacji, jest system wartości wyznawanych przez pracowników i menedżerów. W przypadku firm małych i średnich, organizacja w sposób oczywisty staje się podobna do jej założyciela i na ogół pierwszego szefa. Dzieje się tak, bo na ogół pierwsi pracownicy rekrutowani są na podstawie kryteriów „towarzyskich”, jako znajomi albo znajomi znajomych, pochodzą ze wspólnego kręgu, w którym wyznaje się zbliżone wartości. Z czasem do firmy przychodzą ludzie z rekrutacji publicznej, nie zawsze podzielający poglądy na życie i biznes większości osób w firmie. Jest to często przeoczany moment, kiedy konieczne staje się jawne komunikowanie wartości obowiązujących w firmie. Taki wspólny katalog ma duże znaczenie praktyczne: ludzie nie muszą zastanawiać się, albo pytać co powinni robić w danej sytuacji – kodeks etyczny firmy pozwala im podejmować oczywiste decyzje podobne do tych podejmowanych przez kolegów. Z kolei kadra menedżerska powinna słuchać nowych pracowników i jeśli to dla firmy dobre, włączać wyznawane przez nich wartości do katalogu przestrzeganych w firmie.

Rozmowa pokazała, że wydający się zasadniczym we wszystkich wspomnianych wymiarach, problem wartości, bywa pomijany w codziennych działaniach. Wydaje się że wymaga głębszego namysłu, zwłaszcza kadr menedżerskich.

Spotkania TechMine Coffee odbywają się w ramach TechMine Business Hub – klubu dla przedsiębiorców, którzy chcą rozwijać siebie i swoje organizacje bardziej efektywnie. Chcesz wziąć w jednym z kolejnych spotkań? Skontaktuj się z nami.

Strategia firmy a jej realizacja – relacja z TechMine Coffee

Plan jest niczym, planowanie jest wszystkim Tematem kolejnego spotkania z cyklu TechMine Coffee była strategia firmy i wyzwania w jej operacyjnym realizowaniu. Pod pojęciem strategii, w małej lub średniej firmie przyjęto raczej zwięzłe określenie sensu i celu istnienia organizacji, a nie sążnisty dokument strategiczny, czasem opracowany przez firmę zewnętrzną. Strategia dla MŚP powinna mieć kilka kartek i być poplamiona kawą, co wskazuje na to, że ktoś do niej zagląda. Strategia jest efektem planowania, co przypomniało zebranym cytat przypisywany Eisenhowerowi: plan jest niczym, planowanie – wszystkim. Ważny dla właściciela czy zarządu firmy jest namysł nad jej przyszłością i metodami jej owocnego zapewniania. Spotkania strategiczne powinny odbywać się w oderwaniu od bieżącej działalności, najlepiej poza siedzibą firmy, w wąskim gronie osób, które będą potem nadzorowały jej realizację. Nie powinny być ograniczone czasowo z góry, nie należy w dniu takiego spotkania planować innych działań. Ważne jest, aby nie tworzyć strategii jednoosobowo, dobre koncepcje rodzą się miedzy głowami, ważna jest krytyczna weryfikacja pomysłów, ale też udział zbyt wielu osób w takim spotkaniu nie sprzyja klarowności wizji.

Jeśli przyjęto już strategię, to oprócz działań proaktywnych, ważne jest też „przycinanie suchych gałęzi”. Firmy rozwijają się na ogół organicznie, bywa że działalność, która firmie dała początek, z czasem staje się działaniem mniejszościowym, lub mniej rentownym niż inne. Często z przyczyn sentymentalnych czy osobistych, utrzymuje się takie działanie. Tymczasem jeśli wyraźnie nie mieści się ono w strategii firmy, z bólem serca nawet, należy je wygasić.

Realizacja strategii nie wyklucza poszukiwania obszarów działania w niej nieujętych. Zawsze należy szukać nowych szans, ważne aby nie powodowały one zasadniczej zmiany DNA firmy bez świadomej decyzji w tej sprawie. Jednolitość działań służy małym i średnim przedsiębiorstwom. Jeśli znajdzie się coś bardzo dobrze rokującego, należy przemyśleć strategie ponownie. Zresztą strategię należy przepracowywać cyklicznie, nie ma strategii na wieki, a w obecnej dobie, wobec zmienności otoczenia, jej ważność staje się coraz krótsza.

Padło pytanie o przeszkody w realizacji strategii. Zebrani stwierdzili, że takich przeszkód jest nieskończenie wiele, ale radzić sobie z nimi trzeba, a jasna strategia pozwala wybrać metody takiego radzenia sobie. Za ważną przeszkodę uznano problemy z pracownikami. W ostatnim ćwierćwieczu zmieniło się znacznie podejście ludzi do pracy, przedsiębiorąca zmuszony jest raczej do negocjowania warunków i efektu pracy, niż może wydawać i egzekwować polecenia. Najstarszym motywatorem (oprócz bata) są oczywiście pieniądze, ale w branżach twórczych takie samo znaczenie dla pracowników ma sens tego co robią. Tu strategia jest pomocna, bo może być narzędziem jednoczenia się załogi wokół jej realizacji.

Konsekwencją powyższego podejścia jest zagadnienie komunikowania strategii załodze. Wszyscy pracownicy firmy powinni mieć świadomość sensu i celu jej działania. Taka wiedza pozwala im podejmować samodzielnie decyzje korzystne dla organizacji. Zasadnicze punkty i wartości strategii powinny być jak najczęściej przypominane i powtarzane pracownikom, przy okazji przypomina sobie o nich i zarząd. Choć bez pracowników nie da się realizować strategii, to odpowiedzialność za jej realizację spoczywa głównie nie na nich, a na zarządzie firmy. To on, między innym poprzez jasne komunikowanie celów i zasad firmy, będzie rozliczony z realizacji.

Pojawiło się też zagadnienie natury etyczno-filozoficznej: na ile strategia jest pochodną osobowości właściciela czy głównego menedżera firmy. Im mniejsza organizacja tym bardziej, ale wraz z wzrostem firmy, konieczne jest uwzględnianie punktu widzenia i zasad przestrzeganych przez innych.

Social selling – relacja ze spotkania TechMine

Social Selling polega na wykorzystywaniu mediów społecznościowych w celu bezpośredniej interakcji z potencjalnymi klientami. Sprzedawcy dostarczają wartość, odpowiadając na pytania potencjalnego klienta i oferując mu konkretne treści, aż do momentu, gdy będzie on gotowy dokonać zakupu.

Tej tematyce poświęciliśmy pierwsze majowe spotkanie z cyklu TechMine Coffee. Zgromadzeni uczestnicy generalnie zgadzali się co do faktu, że sprzedawanie za pośrednictwem mediów społecznościowych może być skuteczne. Jednocześnie pojawiły się wątpliwości co do sposobu realizacji obecności w tych mediach. Podawano przykłady przepalonych budżetów czy wielkich zasięgów, które nie przekładały się na sprzedaż.

Na czym więc właściwie powinna polegać skuteczna strategia sprzedaży B2B w social mediach? Rozpocząć powinniśmy od zbudowania “profilu” naszego idealnego klienta. Gdy będziemy wiedzieć kto nim jest powinniśmy działać w taki sposób aby miał możliwość interakcji z nami jako konkretnymi osobami, a w następnej kolejności mieć możliwość zapoznania się z tym co mamy do zaoferowania. Najlepiej służy temu budowanie wizerunku eksperta przez dzielenie się interesującymi treściami, udzielanie się w dyskusjach pod postami i w grupach dyskusyjnych. Taka obecność niosąca nieinwazyjnie wartość dodaną naszym obserwatorom czy zaproszonym “znajomym”, buduje w czasie zaufanie i autorytet.

Co istotne działania te powinny być rozłożone w czasie i raczej nie należy się spodziewać natychmiastowych efektów. Poświęcenie im jednak zasobów i bardzo w tym istotna konsekwencja w działaniu, może przynieść dobre rezultaty w dłuższym horyzoncie czasowym. Generalnie podkreślono że upór, konsekwencja i systematyczność, są absolutnie koniecznymi w działaniach social sellingowych. Jednocześnie właśnie ten brak systematyki zebrani wskazywali, jako główne powody porażek tego typu działań.

Bardziej ofensywne ale też bardzo skuteczne okazuje się użycie mediów społecznościowych do nawiązywania nowych kontaktów handlowych przez zapraszanie ludzi pasujących do naszego profilu klientów do znajomych. W tym celu warto opracować zestawy wiadomości, które po odpowiednim dopasowaniu możemy wysyłać do naszych kontaktów w wiadomościach prywatnych. Jest to działanie dość mocne bo w przeciwieństwie do np maili, większość z nas czyta wiadomości w komunikatorze Linkedin czy na Facebooku. Wysyłając interesującą nasz kontakt informację w wiadomości prywatnej, budujemy relację i uwiarygadniamy się, pokazując mu, że zależy nam na tym aby pomagać i dostarczać wartość. Tak zbudowana relacja zapewne pozwoli na to, że gdy dotrzemy do momentu, który będzie dobry na prezentację naszej oferty, to zostanie ona przyjęta cieplej i nasz rozmówca poświęci jej więcej uwagi, niż gdybyśmy po prostu wysłali mu ją od razu.

Jakie więc treści należy publikować prowadząc działania social sellingowe? Jeden z uczestników zaproponował, że powinny to być trzy rodzaje treści publikowane naprzemiennie:

Informacje prywatne, np. o naszym hobby czy podróżach
Informacje merytoryczne branżowe, np. raporty, analizy, nowości
Konkretne oferty komercyjne rozwiązań oferowanych przez firmę

Platformą na którą zwróciliśmy naszą szczególną uwagę jest Linkedin. Jest on dzisiaj jeszcze bardzo skuteczny i prowadząc konsekwentne, przemyślane działania można łatwo dotrzeć do potencjalnych klientów i przekonać ich, że warto wejść z nami w dalszy etap procesu handlowego. Sam Linkedin zachęca do takich działań oferując płatny Sales Navigator czy też umożliwiając każdemu z nas sprawdzić własny Social Selling Index.

W przekonaniu uczestników naszej dyskusji, narzędzia social selling są najbardziej przydatne w początkowym i końcowym etapie procesu sprzedaży – wyszukiwaniu potencjalnych klientów oraz podtrzymywaniu relacji po transakcji. Zebrani zgodzili się w tym że: wdrażanie social selling to proces, wymagający od wdrażających systematyczności i cierpliwości. Należy go modyfikować, ale nie porzucać w przypadku początkowego braku efektu. Metoda pull, czyli poświęcania troski i ciągłej uwagi klientom pozyskanym w wyniku pierwszego kontaktu w sieciach społecznościowych, bywa skutecznego od push.

Zwłaszcza w realiach MŚP osobiste zaangażowanie właściciela w obecność w mediach społecznościowych wydaje się absolutnie konieczne. Klikanie “lajków”, publikowanie treści czy udzielanie się w merytorycznych dyskusjach buduje autorytet i przekłada się na zapytania ofertowe ze strony potencjalnych klientów.

Organizacja pracy i zespołów zdalnych

Organizacji pracy i zespołów zdalnych poświęciliśmy drugie kwietniowe spotkanie z cyklu TechMine Coffee. W toku dyskusji analizowaliśmy rozbudowany przykład czterdziestoosobowej firmy, która pracuje w 100% zdalnie, świadomie nie posiadając nawet fizycznego biura zarządu. Przedstawicielka wspomnianej firmy odpowiadała na liczne praktyczne pytania zgromadzonych.

Pierwszym zagadnieniem była kwestia formalna. Jeśli więź z firmą ma mieć charakter długofalowy i firma zajmuje 100% czasu współpracownika, to najbardziej optymalnym wydaje się kontrakt B2B – “pracownik” prowadzi jednoosobową działalność gospodarczą. W przypadku krótkich “jednorazowych” zleceń, preferowanymi są umowy o dzieło i zlecenia oraz faktura wystawiona przez jednoosobową działalność gospodarczą.

W toku dyskusji zgromadzeni podkreślali, że nie każdy rodzaj pracy będzie odpowiednim aby realizować go zdalnie. Pojawiła się sugestia, że im bardziej produkt/usługa są “wirtualne” tym łatwiej współpracować zdalnie. Analogicznie im produkt bardziej fizyczny tym robi się to trudniejsze, a często nawet zupełnie niemożliwe.

Kluczową kwestią we współpracy zdalnej są oczywiście ludzie. Najbardziej właściwymi będą osoby, którym po pierwsze po prostu odpowiada taki model współpracy i co niby oczywiste, muszą potrafić tak pracować. Najlepiej gdy są ekspertami – osobami o zaawansowanej wiedzy i doświadczeniu w dziedzinie. Nakład zasobów potrzebnych do wdrożenia (zdalnego), a tym bardziej wyszkolenia początkującego pracownika wydaje się nieuzasadniony. Generalnie stwierdzono, że rynek pracy, zwłaszcza w zawodach wysoce wyspecjalizowanych zmierza w kierunku “wynajmowania ekspertów na godziny”. Taki kierunek zmian jest widoczny w krajach zachodnich i z czasem będzie bardziej popularny także w Polsce. Zgromadzeni uczestnicy potwierdzali, że współpraca zdalna z ekspertami zwykle przynosi oczekiwane efekty, a zatrudnianie ludzi o mniejszym doświadczeniu często prowadzi do marnotrawienia zasobów firmy. Z tego też powodu podkreślono ponownie (przeczytaj “Jeśli musisz motywować pracownika to popełniłeś błąd przy rekrutacji“) jak ważny jest etap rekrutacji. Błędy popełnione w jej trakcie, niedopasowanie pracownika do kultury firmy, niesprawdzenie umiejętności i motywacji pracownika, to kosztowne organizacyjnie i finansowo pomyłki. We wspomnianej czterdziestoosobowej firmie pracującej w 100% zdalnie, rekrutacja trwa obligatoryjnie minimum 3 miesiące i składa się z wielu etapów.

Kolejnym zagadnieniem na którym skupiliśmy uwagę była komunikacja. Podkreślono rolę i potrzebę nadmiarowości komunikacji. Głównym natomiast problemem we współpracy zdalnej jest występowanie zjawiska “podwójnego obiegu informacji”. W sytuacji gdy część zespołu pracuje stacjonarnie w biurze, a część zdalnie, powstaje dysonans pomiędzy stanem wiedzy jednej i drugiej grupy. Pracownicy w biurze komunikują się bezpośrednio i sprawy są dla nich “oczywiste”, a do pracowników zdalnych wcale nie docierają. Z kolei zmuszanie pracowników stacjonarnych do wpisywania informacji do systemów i aplikacji aby dotarły do “zdalnych” powoduje ich irytację i bywa nieskuteczne. Stąd sugestia, że preferowanym modelem współpracy powinien być albo 100% zdalny albo 100% lokalny. Jeśli decydujemy się na model mieszany, to należy głównie zadbać o uniknięcie problemu podwójnego obiegu informacji. Praktyka zgromadzonych wskazywała to, jako główną przyczynę niepowodzeń we współpracy ze zdalnymi współpracownikami.

Mimo, że współczesne narzędzia i środki komunikacji dają możliwość skutecznej zdalnej współpracy, zgromadzeni podkreślili, że spotkania fizyczne są absolutnie konieczne. Służą one budowaniu kultury organizacyjnej firmy, stanowią element motywujący, mobilizujący i integrujący. Znajomość osobista pozwala zespołom efektywniej współpracować, a w chwilach trudniejszych dla projektu czy organizacji, czuć odpowiedzialność i podejmować dodatkowy wysiłek.

Zgromadzeniu wymienili się także informacjami o narzędziach jakich używają, aby usprawniać komunikację w zespołach i z klientami. Są to m.in.: Asana, Big Blue Button, Slack, Skype, Basecamp, Google Docs, Trello, Jabber, OTRS, Mattermost, TeamSpeak.

Podsumowując, zatrudnianie zdalnych współpracowników z jednej strony zwiększa zasięg geograficzny w jakim możemy poszukiwać ludzi. Z drugiej strony zasięg ten ograniczony jest przez warunki jakie spełniać muszą zdalni współpracownicy oraz organizacja, aby taki model współpracy był efektywny i biznesowo uzasadniony.

TechMine na Międzynarodowym Forum Przedsiębiorczości w Saint-Étienne

Przedstawiciele samorządu, nauki i biznesu z Saint-Étienne we Francji, Monastiru w Tunezji, Tamatave na Madagaskarze, Katowic i szwajcarskiego Sierre byli partnerami Międzynarodowego Forum Przedsiębiorczości, które pomiędzy trzecim a siódmym kwietna 2018 odbyło się w Sierre i Saint-Étienne.

Podczas całego wydarzenia TechMine reprezentował Piotr Fuglewicz – Community Partner, który przedstawił TechMine podczas swojego wystąpienia, jako jeden z elementów pejzażu śląskiego biznesu. Kontakty nawiązane podczas forum będą służyć w przyszłości również uczestnikom spotkań TechMine.

Katowice od ponad dwudziestu lat współpracują, jako miasto partnerskie, ze Saint-Étienne, w obszarze innowacji, integracji i kształcenia zawodowego. Władze wymienionych wyżej miast uznały, że mają wspólne cele i postanowiły przedyskutować je podczas forum, którego realizacji podjęło się Saint-Étienne we współpracy z Sierre. Jednym z celów forum było stworzenie możliwości współpracy przedsiębiorców, zwłaszcza młodych, z tych miast.

Udział w forum wzięło ponad dziewięćdziesiąt osób z administracji, biznesu i nauki. Celem przedsięwzięcia była skuteczna wymiana doświadczeń, dobrych praktyk i innowacyjnych pomysłów w obszarze wsparcia przedsiębiorczości. Przedstawiciele biznesu z miast biorących udział w inicjatywie, mieli szansę pozyskania nowych kontaktów i nawiązania relacji gospodarczych. Podczas okrągłego stołu podjęto również rozmowy pomiędzy przedstawicielami instytucji wspierających biznes. W ramach konferencji, uczestnicy odwiedzili regionalne firmy z branż nowoczesnych technologii, spożywczej, tekstylnej i budowlanej, zainteresowane współpracą.

Reprezentanci miast podpisali porozumienie o powołaniu międzynarodowego inkubatora przedsiębiorczości, który zapewni wsparcie przedsiębiorcom z krajów partnerskich, oferując im doświadczenie w zakresie internacjonalizacji. W Katowicach inkubator prowadzony przez Urząd Miasta otworzy swoje podwoje jeszcze w tym roku.

Polska delegacja na dziedzińcu ratusza w Sierre. Od lewej: Aleksandra Monsiol-Szatkowska, Bogumił Sobula, Marta Bulanda, Tomasz Pietrzykowski, Katarzyna Papież-Pawełczak, Michalina Bajor, Przemysław Grzywa, Fred Shelonzek, Piotr Fuglewicz, Robert Pyka

Motywacja i motywowanie – relacja z TechMine Coffee

motywacja i motywowanie - relacja ze spotkania techmine coffee

Motywacja i motywowanie były tematem pierwszego kwietniowego spotkania z cyklu TechMine Coffee. Postanowiliśmy porozmawiać o tym co motywuje przedsiębiorców oraz co naszym zdaniem motywuje zespoły i pracowników.

W wypowiedziach przedsiębiorców o motywacji własnej dominowały motywacje związane ze swobodą działania, wolnością, kreowaniem rzeczywistości oraz robieniem czegoś dla dobra innych, czy wręcz chęci “naprawiania świata”. Podkreślano także możliwość pełnego uwolnienia kreatywności. Istotna jest też możliwości realizacji jak największej ilości elementów składających się na wizję przedsięwzięcia czy przedsiębiorstwa. Ważną kwestią okazało się także docenianie jakości oferowanych produktów i usług.

Padło też pytanie o motywację finansową. Jeden z uczestników zapytał czy gdyby obecni od jutra mieli pracować za 10% obecnych zysków to nadal by to robili. Większość zgromadzonych zagłosowała “na tak”. Co więcej padły deklaracje, że robiliby to nawet jeśli wynagrodzenia nie byłoby wcale przez dłuższy czas. Pod jednym tylko warunkiem – wynagrodzenie musiałoby być jednak realne w jakiejś perspektywie czasowej.

Z drugiej strony demotywującymi określono sytuacje w których następuje rozminięcie wizji z rzeczywistością. Ważne jest także poczucie panowania nad zadaniami, organizacją i strategią firmy. Gdy tego brakuje, może pojawiać się zwątpienie i demotywacja.

Generalnie podkreślono, że przedsiębiorcy są z definicji wysoce zmotywowaną grupą i raczej nie miewają problemów z motywowaniem siebie samych.

Osobnym zagadnieniem jest motywacja zespołów i pracowników, do której przeszliśmy w dalszej części dyskusji. Tutaj dość szybko ustalono, że nie ma gotowych recept na to jak motywować ludzi. Zwrócono uwagę, że należy dopasować sposoby motywacji do konkretnego człowieka. Jednocześnie system motywacyjny panujący w organizacji powinien być spójny. Mocno podkreślony został też etap rekrutacji. Padło stwierdzenie, że “jeśli musisz motywować pracownika to popełniłeś błąd przy rekrutacji”. W efekcie czego zwrócono uwagę na dobieranie do zespołu ludzi pasujących do kultury organizacyjnej danej firmy. Jeśli to jaka atmosfera panuje w firmie odpowiada pracownikowi, to automatycznie jest bardziej zmotywowany. Istotne jest więc dobieranie do zespołu ludzi myślących podobnie jak my, podzielających podobne wartości czy nawet lubiących podobne rozrywki.

Ponieważ to co właściciel czy menadżer myśli o tym co motywuje pracowników, nie zawsze musi zgadzać się z rzeczywistością, padło pytanie o rzeczywiste wypowiedzi pracowników jakie szefowie usłyszeli. Tutaj pojawiało się wielokrotnie, że głównym motywatorem jest “posiadanie wpływu”. Wpływu na procesy decyzyjne, wpływu na podejmowane działania, na czas, kształt oferty, wpływu na projekty nad jakimi pracujemy. Ważna jest także atmosfera i możliwość rozwoju w ramach organizacji. Istotnym aspektem jest też poczucie pewności pozycji własnej w firmie oraz atmosfera bezpieczeństwa, którą wytwarzają szefowie i współpracownicy. Jeśli współpracownik dba o mnie, ja dbam o niego a szef troszczy się o nas, to czuję się lepiej w takiej organizacji.

W toku rozmowy padło stwierdzenie, że “pracowników zatrudnia się na podstawie ich umiejętności, a zwalnia za to jakimi są ludźmi”. Z drugiej strony patrząc “pracownicy przychodzą do firmy, a odchodzą od szefa”. Mimo, że “swoboda działania” bardzo motywuje pracowników, zgromadzeni zalecali dużą ostrożność w dawaniu zbyt dużej wolnej ręki, ponieważ nie zawsze dobrze to działa. Padło zalecenie, że powinniśmy się kierować względem współpracowników empatią i szacunkiem, podchodzić zwyczajnie “po ludzku”.

Spotkania z cyklu TechMine Coffee odbywają się w ramach TechMine Business Hub – klubu dla przedsiębiorców chcących rozwijać szybciej siebie i swoje organizacje. Jeśli chcesz wziąć udział w kolejnym spotkaniu – zgłoś chęć udziału.

Relacja z Lead Generation Case Studies

Pierwszym wykładowcą był Grzegorz Skiera z firmy Silence!, który przedstawił prezentację Pozyskiwanie tanich leadów z PPC z PPC – jak dobrać lepszy kanał i współczynnik konwersji.

Zasadniczym zadaniem marketingu z użyciem Internetu jest pozyskiwanie nowych klientów. Proces jest dwuetapowy w pierwszym kroku należy w ogóle skłonić przyszłego klienta do zapoznania się z ofertą, czyli skierować jego uwagę na stronę, gdzie opisujemy ofertę (tzw. landing page), a następnie, na podstawie tego opisu, do zakupu oferowanego produktu czy usługi. Proces charakteryzują dwie miary. Pierwsza to koszt pozyskania zapytania: jeśli na przykład na reklamę w sieci wydajemy 40 złotych dziennie, a w wyniku tego 15 razy odwiedzana jest przez różne osoby nasza strona, to koszt zapytania wynosi 2,66 złotego. Kolejnym jest koszt konwersji, konwersją nazywamy w marketingu sieciowym dokonanie zakupu przez klienta. Koszt konwersji zależy od współczynnika konwersji, który zależy od wielu czynników w Tym zwłaszcza od wybranych technik. Możemy wydawać pieniądze na pozycjonowanie stron, kampanie AdWords, kampanie z wykorzystaniem Facebooka, reklamy internetowe. Każda z tych technik ma swoja specyfikę, ale prawo sieci stanowi, że żadna nie działa skutecznie od pierwszego kontaktu klienta z treścią oferty. Według badań potrzeba kilku (mówi się o siedmiu lub więcej) „spotkań” aby zainteresować użytkownika sieci na tyle, aby odwiedził stronę sprzedawcy. Kombinacja różnych kanałów jest więc rozsądna, mimo ich różnej skuteczności.

Prelegent przedstawił różne techniki i sposoby dodarcia do klientów, na przykładzie kampanii prowadzonych na rzecz swojej firmy. Przykładowe liczby pokazują skuteczność poszczególnych technik: kampania na FB, kosztująca 864 złote, przyniosła 677 kliknięć, ale żadnej konwersji, strona firmowa przy około 700 użytkownikach miesięcznie, daje średnio cztery konwersje na miesiąc, tymczasem blog firmowy przy 200 wpisach i trzech tysiącach wizyt miesięcznie nie przynosi żadnych konwersji.

Analiza sytuacji wykazała, że około 10% użytkowników faktycznie jest zainteresowana produktem, ale zaledwie 3% jest faktycznie gotowe wydać na niego pieniądze w krótkim czasie. Podjęto decyzję, aby do owych trzech procent dotrzeć jak najtańszym kosztem, a dla pozostałych zbudować zasięgi i nawiązać relację. Pierwszym krokiem było zbudowanie kampanii AdWords pozycjonowanej na „money words” czyli słowach najkorzystniejszych w użyciu dla pozyskania klienta, która kosztowała 251 złotych. Wykorzystując blog, wspominane AdWords, w efekcie uzyskano średnio miesięcznie 17 zapytań przez formularz oraz po trzy mailem i przez telefon. Średni koszt uzyskania kontaktu wyniósł 86 złotych.

Kolejnym prelegentem był Marcin Kądziołka z wydawnictwa Złote Myśli, który omówił Tworzenie zaawansowanych lejków sprzedażowych w Internecie a konwersja w e-commerce B2C. Jego wystąpienie było kontynuacją i uzupełnieniem pierwszego o zagadnienia świata B2C. Przedstawił akcję, której celem było nie tylko pozyskanie nowych klientów, ale jeszcze zrobienie tego za darmo, a nawet z zyskiem. Grupą docelową byli Polacy z 16 krajów działający w marketingu sieciowym (MLM). Firma posiadała już wstępną bazę z poprzednich kontaktów.

Pierwszym krokiem było zbudowanie i przetestowanie landing page. Testowano jej różne nagłówki, które dawały różne konwersję. Na przykład: Oto dlaczego twój biznes mlm nie rozwija się tak jakbyś chciał – 8,15%, Co zrobić, żeby twój biznes MLM rozwijał się jeszcze lepiej? – 6,23%, wreszcie Co jeszcze musisz wiedzieć, żeby twój biznes MLM w końcu ruszył? – 4,92%.

Testowym produktem była książka o cenie nominalnej 34 zł, którą oferowano z rabatem 78% za 7,50 zł. Cena w akcji: (78% rabatu), zysk ze sprzedaży wynosił 3,83 zł od egzemplarza. Przesyłkę pokrywał klient. Kiedy klient decydował się na atrakcyjny zakup, oferowano mu drugą atrakcyjną książkę za cenę nominalną bez zniżki, wynoszącą 29 zł, zysk na tej sprzedaży wyniósł 10,15 zł, koszt przesyłki w dalszym ciągu ponosił już i tak klient.

Po tym etapie proponowano klientowi wypełnienie ankiety, w której proszono go o ocenę jego aktualnej sytuacji finansowej, możliwości czasowych i aspiracji finansowe oraz uzasadnienie, że się nadaje na partnera firmy. Do osób, które wypełniły ankietę podając numer telefonu, dzwoniono z ofertą uczestnictwo w MLM.

Akcja przyniosła 1252,14 zł i 256 nowych klientów, do MLM przystąpiło czterech nowych partnerów.

Ostatnia prezentacja Marcina Górala z DirectChannel dotyczyła komunikacji w świecie realnym – wysyłek listów i paczek mających zainteresować potencjalnego klienta, używana angielska nazwa takiego działania to Direct Mailing (DM). Internet jest przeładowany reklamą, która ma coraz mniejszą skuteczność. Działania marketingowe odbywają się dziś głównie on-line, co miesiąc na komputerze użytkownika wyświetla się ponad 1700 masowych banerów reklamowych, reklamy zalewają skrzynki mailowe i strony WWW, instalowane są liczne programy zabezpieczające przed marketingową komunikacją. W ubiegłym roku firmy na świecie, z powodu blokowania reklam, straciły ponad 22 mld dolarów. Największy procent internetowych reklam jest blokowany przez internautów w Polsce – niemal co druga reklama (42,24%).

Przejście z trybu on-line na tryb off-line i wykorzystanie tradycyjnych przesyłek z zwartością reklamową jest środkiem na ominięcie tego problemu. DM to skuteczny element kampanii reklamowych, w tym wielokanałowych – wymagający jednak dużego wyczucia i praktyki. Przesyłki DM są czytane i wywołują reakcję, średni wskaźnik odpowiedzi na nie wynosi 4,4%, podczas gdy w przypadku emaili jest to tylko 0,12%.

Według badań 63% ludzi ufa przesyłkom pocztowym bardziej niż reklamom w telewizji i Internecie, 73% konsumentów woli otrzymywać oferty pocztą. 7 na 10 otrzymanych listów jest przez odbiorców czytanych, a 44% odbiorców odwiedza stronę internetową związaną z materiałami zawartymi w reklamie. W porównaniu z kanałami cyfrowymi 82% europejczyków z pokolenia Y postrzega treści drukowane jako bardziej godne zaufania, zaś 74% jako bezpieczniejsze, 65% klientów z USA we wszystkich grupach wiekowych dokonuje zakupów pod wpływem DM. Przesyłki DM oddziałują dłużej – są przechowywane średnio przez 17 dni – i generują ruch on-line.

Jeżeli brak bazy adresowej nie pozwala wysyłać spersonalizowanych mailingów, robi się tzw. profilowane mailingi bezadresowe. Jeżeli usługa czy produkt są kierowane do określonej grupy docelowej, wysyłający stara się znaleźć ulice, dzielnice willowe, osiedla, czasami całe miasta, w których zamieszkują osoby zgodne z profilem potencjalnego klienta i tam wrzuca się ofertę do każdej skrzynki. Dlatego w mailingach bezadresowych przede wszystkim należy zadbać o opakowanie oraz o elementy, które budują regułę wzajemności – drobne prezenty; długopisy, notatniki, kółko do kluczyków. Trzeba też jakoś skłonić odbiorcę do zainteresowania się przesyłką – prelegent podał przykład koperty ze świecącą diodą LED, która motywowała odbiorcę do otwarcia skrzynki na listy.

Specjalista w dziedzinie neuromarketingu Roger Dooley, twierdzi, że nasz mózg kocha powtórzenia i można to wykorzystać do zwiększenia sprzedaży. Kluczem do sukcesu tego typu marketingu jest jego powtarzalność (cykliczność), ciekawa forma i niskie koszty dystrybucji, nawet 3 razy mniejsze w porównaniu do mailingów adresowych.

Klasyczny list w kopercie to najczęściej stosowana forma mailingu w Polsce. Ważne, żeby nie był szablonowy, żeby w jakiś sposób intrygował odbiorcę, przykładem zwykła koperta C5 a w niej list A4 i połówka kopii stuzłotówki. Druga połówka była do porównania w oddziale firmy na terenie całego kraju. Gość przychodzący z połówką, która pasowała do połówki w oddziale (a pasowała zawsze) otrzymywał propozycję pomniejszenia opłat administracyjnych o 100 zł.

Bardzo skutecznym elementem DM są żółte karteczki samoprzylepne – Post-it®. Jest to bardzo skuteczne narzędzie w komunikacji DM. Na Post-itach umieszcza się esencję oferty, licząc na to, że adresat przyklei sobie je na tablicy korkowej, lodówce, komputerze itp.

Droższym, ale bardziej skutecznym, bo kierowanym do wybranych klientów elementem są pakiety promocyjne w niestandardowych opakowaniach. Warto czasami zainwestować w opakowanie wysyłkowe, które daje 100% pewność, że adresat na pewno otworzy przesyłkę. Pudełko pomyślane w taki sposób, aby przetrwało proces dostarczania (podwójne ścianki, odpowiednie surowce), ale jednocześnie, żeby zmieściło się w gramaturze do 50g i w gabarycie, a zatem w cenie dystrybucji listu w kopercie, już na pierwszy rzut oka wygląda na bardziej atrakcyjne niż list w kopercie. Takie opakowanie ma znaczny wpływ na skuteczność akcji.

W dyskusji panelowej, która podsumował konferencję prelegenci zwrócili uwagę na rosnąca konkurencyjność w obszarze pozyskiwania klientów oraz ich zmęczenie atakującymi ich zewsząd reklamami. Dotarcie do klienta wymaga coraz większego kosztu, lub – jak wykazał Marcin Kądziołka – pomysłowości. Konwersje przy dobrze utrzymanych bazach klientów, można uznać za sukces, jeśli kształtują się na poziomie pojedynczych procentów. Bez wątpienia zawsze zarabiają na tym Google i Facebook, ale też ciągle dokładają do interesu.

TechMine partnerem 8 Dni Nauki i Przemysłu

Miło nam poinformować, że TechMine został partnerem 8 Dni Nauki i Przemysłu organizowanych przez Technopark Gliwice oraz Miasto Gliwice. Wydarzenie już od 9 lat gromadzi firmy, instytucje, koła naukowe oraz osoby zainteresowane innowacyjnymi rozwiązaniami. Swoją ofertę prezentują wystawcy z różnych branż m.in. automatyki, robotyki, informatyki, telekomunikacji, motoryzacji, biotechnologii, itp. Corocznie w targach uczestniczy ponad 50 Wystawców. Każdego roku imprezę odwiedza ponad tysiąc gości. Udział zarówno dla uczestników jak i wystawców jest bezpłatny.

Zachęcamy do odwiedzenia strony wydarzenia oraz wzięcia w nim udziału jako wystawca lub uczestnik.

Negocjacje w biznesie – relacja ze spotkania

negocjacje w biznesie - relacja ze spotkania TechMine Coffee

Tematem drugiego marcowego TechMine Coffee uczyniliśmy negocjacje w biznesie. Uczestnicy dzielili się doświadczeniami na temat skuteczności różnych podejść, analizowali konkretne sytuacje, jakie napotkali w praktyce biznesowej. Poruszono też przykłady negocjowania i zawierania umów z Finami, Białorusinami, Francuzami czy Niemcami. Wskazywano na różnice w podejściu do biznesu, zaufania i zrozumienia potrzeb partnera. Nie zabrakło omówienia różnych praktycznych technik i taktyk negocjacyjnych.

Sprawa negocjacji to bardziej psychologia niż biznes. Często spotykamy czytelników Schopenhauera czy Cialdiniego. Ludzie zdają sobie sprawę, że są manipulowani, ale mimo tej świadomości manipulacja działa na poddawane jej osoby. Optymalną techniką długoterminową jest jednak powstrzymanie się od manipulacji. Z zasad Cialdiniego w negocjacjach zasadnicze znaczenie mają reguła wzajemności – partner, który dostał coś od nas, czuje się zobowiązany do wdzięczności oraz reguła zaangażowania i konsekwencji – zaangażowałem się w twoją akcję, więc dalej będę się udzielać.

Niezależnie od technik manipulacyjnych czy talentów negocjacyjnych, bazą negocjacji musi być świetna znajomość rynku, konkurencji i produktu czy usługi jaką oferujemy. Niestety wciąż jeszcze zbyt często negocjujący podchodzą do problemu na zasadzie, kto kogo pokona, czy wręcz oszuka. Nie jest powszechne przekonanie, że na dłuższą metę negocjowanie w duchu win-win, czyli przynoszącym obu stronom optymalne wyniki, jest efektywniejsze i bardziej opłacalne biznesowo.

W negocjacjach ważna jest strefa manewru, jeden z dyskutantów wyraził to słowami: jeśli nie możesz odejść od stołu, to do niego nie siadaj. Jakbyśmy sami nie byli wyszkoleni, kulturalni i dobrej woli, zdarza się że siadamy do stołu z kimś, kto negocjuje brutalnie, nie słucha co mamy do powiedzenia, przerywa i okazuje nam lekceważenie. Nie należy wtedy wdawać się w kłótnie, nerwy trzeba trzymać na wodzy, ale też w żadnym wypadku nie należy ustępować przed takimi praktykami, nawet dla świętego spokoju. Każde negocjacje należy prowadzić, jako część ewentualnego przyszłego procesu komunikacji z partnerem negocjacyjnym. Ustępstwa poczynione raz stają się dla niego bazą podczas kolejnych spotkań.

Klienci często pierwsze pytanie zadają o upust czyli w istocie obniżkę ceny. Z punktu widzenia procesu negocjacyjnego udzielanie zniżek jest kontrskuteczne: obniża nasz zysk a w kliencie budzi wrażenie, że pierwotna cena była za wysoka, więc następnym razem będzie szukał upustu już od obniżonej ceny. Dużo lepszą techniką będzie bonus, klient dostaje coś ponad ofertę wstępną. Korzystne może być dla nas, że to co dajemy, jest kosztem potencjalnym, jak na przykład przedłużenie serwisu, lub finansowo nieistotnym, a dającym satysfakcję klientowi.

Prawdą też jest, że każda obniżka ceny jest automatycznym przyznaniem się do tego, że pierwotnie była ustalona na zbyt wysokim poziomie. Jeśli już musimy obniżyć cenę, nie należy tego robić za darmo. Klient dostaje coś, ale w zamian powinien coś oddać; obniżkę funkcjonalności, skrócenie serwisu. Nie jest najważniejsza wartość ustępstwa ze strony klienta, ważny jest fakt wzajemności. Dobre negocjacje to takie, w których obie strony odchodzą od stołu bez poczucia niesmaku z rezultatu. Takie negocjacje budują zaufanie i dobrą podstawę do przyszłych spotkań.

Podczas negocjacji wykraczających poza problem kupna i sprzedaży, dobrą praktyka jest prowadzenie negocjacji w duchu rozmowy o wzajemnych korzyściach. Każda ze stron pokazuje co dla niej jest ważne i tam gdzie może działa na rzecz korzyści strony drugiej. Lepiej myśleć pozytywnie, co jedna strona może dać drugiej i wzajemnie niż starać się jak najwięcej „urwać” dla siebie. Następnym razem to nam może bardziej zależeć na pozytywnym wyniku. Zawsze należy traktować konkretne negocjacje, jako jedno z wydarzeń w łańcuchu przeszłych i kolejnych. Taka perspektywa obu stronom pozwala optymalizować rezultaty spotkań.

Spotkania z cyklu “TechMine Coffee” odbywają się w ramach TechMine Business Hub – klubu dla przedsiębiorców, którzy chcą doskonalić siebie i swoje organizacje. Jeśli chcesz być na bieżąco, śledzić nasze publikacje i informacje o nadchodzących spotkaniach i konferencjach – zapisz się do newslettera

INTARG 2018

Miło nam poinformować, że podobnie jak w ubiegłych latach TechMine został partnerem największych targów innowacyjności – Międzynarodowych Targów Wynalazków i Innowacji INTARG 2018. Są one narzędziem prorynkowej promocji innowacyjnych produktów, technologii i usług o poziomie gotowości technicznej TRL od 4 do 9, jak również innowacji, które weszły już na rynek i rozpoczęła się ich komercjalizacja. Targi są też platformą bezpośredniego kontaktu i spotkań przedstawicieli nauki, innowacyjnych przedsiębiorstw, przemysłu i otoczenia biznesu oraz podmiotów wspomagających i finansujących badania i rozwój.

Prospecting – o nawiązywaniu kontaktu z klientami rozmawialiśmy na TechMine Coffee

Prospektorzy, swoją angielską nazwę zawdzięczają poszukiwaczom złota. Za czasów gorączki złota nazywano tak ludzi, przesiewających piasek, w którym mogły znajdować się samorodki. Celem poszukiwań dzisiejszych prospektorów jest wzbudzenie zainteresowania i przekształcenie tego zainteresowania w spotkanie sprzedażowe z potencjalnym klientem. Prospecting (prospekting? – słowo „prospektor” istnieje w języku polskim) to początkowy etap w procesie sprzedaży, w którym również możemy rozróżnić kilka elementów następujących po sobie. W pierwszej kolejności powinniśmy zacząć od samych siebie i skupić się na precyzyjnym określeniu własnej propozycji wartości, tak abyśmy nie tylko dokładnie wiedzieli co oferujemy ale i mieli głębokie do tego przekonanie. Następnie powinniśmy zastanowić się nad naszą pozycją rynkową, różnicach i przewagach względem konkurencji. Kolejno wyszukujemy taki segment rynku, który potencjalnie może być najbardziej zainteresowany tym co mamy do zaproponowania. Mając opracowany segment, należy zastanowić się kto po stronie potencjalnego klienta będzie idealną osobą do nawiązania kontaktu. Gdy opracujemy profile właściwych osób przejść możemy do kanałów, którymi najlepiej będzie do nich dotrzeć. Podczas naszych dyskusyjnych rozważań o prospectingu, uczestnicy zwrócili też uwagę na poniższe kwestie:

Celem poszukiwań jest stworzenie bazy danych prawdopodobnych klientów, a następnie systematyczne komunikowanie się z nimi w celu ogrzania relacji i wzbudzenia zainteresowania. Ta faza przedsprzedażowa, wymaga od realizujących ją pracowników kompetencji i metod innych niż oczekuje się od sprzedawców. Wydzielenie jej wynikło z konstatacji, że sprzedawcy tracili zbyt wiele czasu na kontakt z nierokującymi klientami, zamiast domykać kontrakty, z takimi, u których wcześniej stwierdzono zainteresowanie ofertą. Metaforycznie sformułowano rolę prospektingu stwierdzeniem: „jeśli mamy w godzinę ściąć drzewo, pierwszy kwadrans należy poświęcić na ostrzenie siekiery”. Prospektorzy poświęcają mniej czasu jednostkowo niż sprzedawcy na kontakt z klientem, mogą za to nawiązać więcej kontaktów, zasilając lejek sprzedażowy i przekazując sprzedawcom tylko zweryfikowanych prospektów.
Oferta może być wyjątkowym rodzajem oprogramowania, urządzeniem technicznym, materiałem budowlanym, produktem finansowym, planem operacyjnym lub marketingowym. Należy mieć jak najgłębszą świadomość, co w istocie klient dostanie i jaką to jemu przyniesie korzyść. Argument, że inni są zadowoleni, nie jest dla klienta wystarczający. Prospektor powinien rozpoczynać łowy od dokładnego zrozumienia istoty tego, co proponuje. Z tego powodu zlecanie prospektingu na zewnątrz, nie wydaje się być skuteczne. Co prawda firmy zewnętrzne potrafią dostarczyć prospektów, natomiast z doświadczeń zebranych uczestników wynikało, iż firmy te zwykle nie poświęcają wystarczająco dużo uwagi na dokładne zrozumienie naszej propozycji wartości.
Klienta mało obchodzą nasze wyjątkowe talenty, osiągnięcia i historia życia od kołyski. On szuka sposobu na poprawę swojego życia, dzięki współpracy z dostawcą rozwiązań. Mówiąc o zapewnieniu wartości, należy mówić o wartości, jaką uzyska ten konkretny klient, kupując od nas. Pierwsze, o czym trzeba przekonać rozmówcę to to, że jeżeli zdecyduje się z nami porozmawiać, to jego czas zostanie dobrze wykorzystany. Drogą do tego jest głębokie zrozumienie istoty problemu klienta. Jak w wielu sytuacjach w biznesie, istotą jest słuchanie raczej, niż mówienie.
Sprzedawcy często rozpoczynają kontakt zbyt „nisko” w organizacji i rozmawiają z ludźmi, którzy co prawda mają problem, ale wyraźnie nie potrafili o tym przekonać przełożonych. Należy sięgać jak najwyżej – do decydentów. Paradoksalnie, często komuś z zewnątrz łatwiej jest ich przekonać. Prospektor pełni wtedy rolę Szerpy: podprowadza do miejsca, z którego sprzedawca może rozpocząć atak na szczyt.
Nie ma potrzeby używania sztuczek, naginania prawdy ani wygładzania rogów w celu rozpoczęcia rozmowy. Takie działania zabijają zaufanie, a zaufanie jest istotą sukcesu uczciwej sprzedaży. Dlatego w ograniczonym zdrowym rozsądkiem zakresie warto niekiedy przyznać się do swoich słabości.
Klient, tak jak inżynier Mamoń, chętniej podejmuje rozmowę, jeśli wydajemy mu się znajomi. Dlatego ze statystyk prospectingu wynika, że dopiero 4-5 kontakt powoduje reakcję klienta. Warto więc używać wielu mediów, przemyślanych i dopasowanych do klienta komunikatów i nie zrażać się początkowym brakiem odzewu.
Elektroniczne środki komunikacji są obecnie niezbędne, ale kontakt twarzą w twarz z potencjalnym klientem pozwala lepiej niż Internet zrozumieć istotę jego problemu i przekazać mu swoją „propozycję wartości”. Dobrym polem kontaktu są konferencje branżowe, siłą rzeczy zbierają się na nich ludzie o zbliżonych problemach. Jeśli mamy coś dla nich, łowy mogą być obfite. Wymiana papierowych wizytówek jest dobrym pretekstem do nawiązania kontaktu na LinkedIn czy Facebook, a zwłaszcza kontynuowania rozmowy drogą elektroniczną.

Kwestią bardzo istotną jest to w jaki sposób zapoczątkujemy kontakt z klientem, który wcześniej nie miał pojęcia o naszym istnieniu. Zaplanowanie procesu, użycie wielu kanałów i profilowanie komunikacji pod konkretnego klienta jest kluczowe. Jeden z uczestników rozmowy podał przykład, że „z nawiązywaniem kontaktu z klientem jest jak z podrywaniem kobiet, ten sam tekst nie zadziała na wszystkie”.

Podkreśliliśmy też rolę narzędzi w prospectingu. Skuteczny jest tzw „cold mailing”, czy też użycie mediów społecznościowych. W szczególności portal Linkedin oferuje świetne narzędzia zarówno do budowania bazy prospektów jak i nawiązywania pierwszego kontaktu w relacjach B2B. Doskonałym sposobem na nawiązywanie pierwszego kontaktu jest też uczestnictwo w konferencjach, spotkaniach networkingowych czy społecznościach. “Ciepłe polecenie” od wspólnego znajomego może znacząco skrócić czas, który musielibyśmy poświęcić na docieranie “na zimno”.

O tym jak budować komunikaty i wielokanałowe strategie prospectingowe, aby w powtarzalny i skalowalny sposób zapełniać najwyższy poziom lejka sprzedażowego, porozmawiamy przy jednej z kolejnych okazji. Dlatego jeśli chcesz być na bieżąco, śledzić nasze publikacje i informacje o nadchodzących spotkaniach i konferencjach – zapisz się do newslettera.

Spotkania z cyklu “TechMine Coffee” odbywają się w ramach TechMine Business Hub – klubu dla przedsiębiorców, którzy chcą doskonalić siebie i swoje organizacje.