X

Lean Manufacturing

Relacja z Lean Club #4 – metoda 5S

16 lutego spotkaliśmy się podczas czwartego już wydarzenia z cyklu Lean Club podczas którego praktycy i adepci lean management i lean manufacturing dzielą się wiedzą i doświadczeniami. Spotkanie zgromadziło blisko trzydziestu uczestników zajmujących się zarządzaniem w środowiskach usługowych i produkcyjnych z różnych branż. Od służby zdrowia i bankowości, przez hutnictwo, gry komputerowe, usługi prawne po produkcję pociągów. Przedstawiciele małych i dużych firm dyskutowali o poruszanej tematyce w kontekście swoich środowisk pracy. Spotkanie odbyło się w luźnej atmosferze angażującej uczestników. Ekspert prowadzący przeprowadził wstęp do techniki 5S a następnie przedstawił konkretne przykłady wdrożeń i zastosowań w środowisku biznesowym oraz efekty na jakie się one przekładały. Nie zabrakło też ćwiczeń warsztatowych demonstrujących skuteczność techniki 5S. Po zakończeniu planowej części spotkania, uczestnicy kontynuowali rozmowy i wymianę doświadczeń w grupach.

Czytaj dalej

Po co komu Lean Management i te wszystkie „drobne, codzienne” usprawnienia.

W praktyce doradczej,  spotykamy się z pytaniami o różnicę w sposobie optymalizacji procesów pomiędzy LEAN a innymi „zdroworozsądkowymi” metodami z tej dziedziny. Pytania te dominują wśród Klientów, którzy nie mieli doświadczeń z LEAN (albo mieli złe). To są bardzo dobre pytania, ponieważ wymagają konkretnych odpowiedzi. Najczęściej zadawane znajdziecie poniżej:

1.”W naszej firmie używamy „lean” od lat i jesteśmy już maksymalnie zoptymalizowani.”

Toyota (i inne innowacyjne marki) stale optymalizuje swoją działalność od kilkudziesięciu lat i wcale nie ma zamiaru przestać. Branża automotive, w której lean management jest standardem, ma świadomość konieczności ciągłego rozwijania samodoskonalącego się środowiska opartego o codzienną pracę nad usprawnianiem. Codzienną tj. taką, która jest oparta o wspólny cel wszystkich pracowników jakim jest myślenie o tym, jak nie szybciej a mądrzej pracować. Mądre organizacje wiedzą o tym, że pośpiech oznacza w efekcie wyższe – niepotrzebne koszty.

2. „Nasza firma/działalność jest tak specyficzna, że lean nie znajdzie tu zastosowania. Poza tym my mamy tutaj usługi a nie produkcję.”

Lean działa wszędzie tam gdzie są ludzie i procesy. Niezależnie czy jest to kilkuosobowy zespół roboczy czy fabryka z linią produkcyjną i wielotysięcznym zatrudnieniem. Usprawnienia kaizen można wprowadzać w każdej organizacji, w każdej branży i na każdym jej poziomie. Paradoksalnie w usługach dużo łatwiej o efekt – dlaczego? Bo nie trzeba przenosić albo kupować drogich maszyn a „linie produkcyjne” są łatwe w optymalizacji bo tworzą je współpracujący (tworzą proces – linię produkcyjną)  ze sobą ludzie a nie maszyny i roboty.

3. „Panowie przyszliście narzucić nam jeszcze większe normy do wykonania, będziemy musieli więcej pracować.”

Częsta obawa pracowników różnych Organizacji. Tymczasem w lean chodzi o to aby pracować „mądrzej” a nie szybciej. Dzięki serii drobnych, kierunkowych usprawnień można podnieść produktywność i ergonomię pracując bez pośpiechu. W efekcie pracujemy spokojnie a osiągane wyniki są wyższe.

4. „Dokonacie optymalizacji i będę musiał zwolnić część ludzi bo będą niepotrzebni.”

Często pierwsze skojarzenie menedżerów i pracowników. Natomiast dzięki uwolnieniu zasobów firma będzie mogła przyjąć (np. dzięki niższym kosztom) i wykonać więcej zleceń a więc zarobić więcej. Pracowników można też przenieść w inne obszar firmy w których występuje potrzeba wsparcia. Zwolnienie zwykle kończy się tym, że frma rozwijając się musi za kilka miesięcy przyjąć nowych pracowników i ponosić koszty rekrutacji czy szkolenia. Rozsądniej utrzymać dotychczasowych pracowników i pozwolić im rozwijać firmę.

5. „Mamy wewnątrz firmy osoby zajmujące się usprawnieniami.”

Doskonale! Macie więc też świadomość, że bardzo trudno optymalizuje się samego siebie czy organizację której jesteśmy wewnątrz. Zewnętrzny obserwator, wolny od rutyny, zaangażowania emocjonalnego czy niezwiązany polityką firmy, może zaproponować rozwiązania, które z różnych względów nie wypłynęły od osób z wewnątrz.

Jakie są Twoje argumenty na nie lub obawy przed wprowadzeniem Lean?

Czytaj dalej

8 typów marnotrawstwa

Muda - Marnotrawstwo

Głównym zagadnieniem w stosowaniu szczupłego modelu zarządzania organizacją (Lean thinking) zgodnym z metodykami LEAN  są „wartość” i „marnotrawstwo”.

Jak wygląda praktyka?

Wszelkie działania (czynności) mogą być podzielone na takie które „dodają wartość” z punktu widzenia Klienta i te, które dla klienta sensu nie mają. Wartość stanowią głównie te elementy, za które klient jest gotów zapłacić (czytaj: docenia je). W procesie dostarczania wartości klientowi, nie da się jednak kompletnie wyeliminować marnotrawstw. Zwykle na cykl dostarczania produktu czy usługi muszą składać się też takie czynności, które z punktu widzenia klienta mogłyby nie istnieć – gdyby o nich wiedział nie byłbym skłonny za nie płacić. Mogą to być na przykład wszelkie czynności związane z organizacją pacy, zarządzaniem (m.in spotkania i kontrola jakości!), transportowaniem czy składowaniem (magazynowaniem). Głównym zadaniem Lean jest stała w czasie i maksymalna eliminacja marnotrawstw z procesu biznesowego. Cel jest prosty – skrócić czas wykonywanych czynności dzięki eliminowaniu marnotrawstw. W efekcie, oprócz kwestii ekonomicznych, otrzymujemy wyższą elastyczność – jesteśmy w stanie, w krótszym czasie reagować na potrzeby Klienta i je zaspakajać.

Podstawowe marnotrawstwa dzieli się na 8 rodzajów. 7 należy do grupy typowo twardych (z kategorii inżynierii procesowej) i jedno do typowo miękkich – związanych z kapitałem ludzkim. Oto one:

1. Nadprodukcja – wytwarzanie więcej i wcześniej niż potrzebuje klient. (istotnym jest tutaj by oprócz klienta ostatecznego by identyfikować również klienta wewnętrznego tj. następny proces, któremu przekazujemy efekty naszej pracy)

Przykłady:

  • wytwarzanie większej liczby elementów której klient aktualnie nie potrzebuje/nie będzie w stanie w danej chwili wykorzystać, odprzedać, przekazać dalej czy zmagazynować
  • opracowywanie raportów/pism i wniosków, których nikt w danym momencie nie czyta
  • dokonywanie zakupów elementów zanim będą faktycznie potrzebne

2. Oczekiwanie –  gdy pracownicy czekają na kolejną partię zadań do wykonania lub zakończenie procesu poprzedzającego. Innymi słowy jest to ukryta bezproduktywność – z reguły ludzie zajmują się w tym czasie „innymi” sprawami. Niestety oczekiwanie to sygnał, że to rozluźnienie będzie początkiem stresu związanego z nadmiarem obowiązków i nadgodzin.

Przykłady:

  • oczekiwanie na złożone zamówienie/wsad do swojej pracy – czekasz na odpowiedź, dostawę na swoje stanowisko pracy
  • czekanie na instrukcje, zatwierdzenie – zgodę, informację lub dostępność sprzętu

3. Nadmierne przetwarzanie – ponawianie czynności/wracanie do czynności które były już wykonane wcześniej na poprzednich stanowiskach. Innymi słowy gdy dotykamy tych samych spraw więcej niż jeden raz. Niestety, bez kompleksowej znajomości procesu (VSM), to marnotrawstwo jest praktycznie nie do wykrycia.

Przykłady:

  • przepisywanie danych, które wcześniej powstały
  • wykonywanie w całości bądź w części poprzednio wykonanych czynności
  • poprawianie wcześniej wykonanej pracy

4. Nadmierny transport – wykonywanie czynności związanych z transportowaniem. W czasie transportu nie jest wykonywana praca. Dotyczy to również branży TSL (Transport Spedycja Logistyka).

Przykłady:

  • organizacja miejsca pracy zmuszająca do wielokrotnego przemieszczania tych samych elementów
  • odbywanie spotkań twarzą w twarz gdy można użyć telefonu czy videokonferencji (czytaj: transportowanie siebie „z do”)

5. Magazynowanie – składowanie dodatkowych części lub produktów, których klient aktualnie nie potrzebuje. Innymi słowy kapitał zamrożony z artykułach lub pracy wykonanej i oczekującej na swoją kolej. Przykładami mogą być emaile czekające na przeczytanie, dokumenty które czekają na to aby się nimi zająć, za dużo materiałów biurowych, niska rotacja na magazynie.

6. Nadmierny ruch – na pierwszy rzut oka trudny do wykrycia. ( By szybciej dostrzec ten typ marnotrawstwa stosuje się 5S). Niemniej jednak uważny obserwator zauważy, że nadmierny ruch to wszystkie dodatkowe, lub zbyt długo trwające czynności, potrzebne do wykonania zadania (oczywiście należy sobie w tym miejscu zadać pytanie czy w ogóle, kiedy i jak powinniśmy dane zadania wykonywać). Przykłady:

  • W środowisku produkcyjnym wystarczy obserwować operatora, który np. szuka narzędzi a gdy je już znajdzie, musi poświęcić czas na dostosowanie stanowiska pracy by użyć narzędzi do zmontowania podzespołów – przykłady można by mnożyć.
  • W środowisku usługowym jest jeszcze ciekawiej. Wystarczy popatrzeć na pulpit monitora pracownika i już będzie wiadomo jak mu pomóc. Znaczna liczna ikonek, wyszukiwanie plików, wielokrotne przełączanie się pomiędzy ekranami aplikacji a na dodatek brak świadomości o możliwościach automatyzacji (np. import danych) funkcji aplikacji, powoduje, że środowisko usługowe cechuje się wydłużonym czasem pracy – nawet o 1h w ciągu zmiany !

7. Błędy i defekty – nieodzowna część pracy. Zdarza się każdemu i wszędzie. Bez względu na branże i firmę. I nie ważne czy to TOYOTA czy lokalny sklepik spożywczy. Jedyny sposób na walkę z błędami i defektami to powiedzenie STOP i zatrzymanie pracy dokładnie w tym momencie gdy błąd wystąpi. Odnotowanie tego faktu, poprawka a na koniec dnia analiza i podjęcie próby zapobiegania podobnym sytuacjom w przyszłości. Jak pokazują statystyki bez STOP i odnotowania błędu – o pojedynczym błędzie pamiętamy przez maksymalnie 5 dni – a co jeśli jest ich więcej i się w sposób nieregularny powtarzają? Łatwiej wykryć błąd w produkcji – bo go widać i najczęściej w kontroli jakości robi się głośno. W usługach jest trudniej – bo błąd, póki nie ujawni się u klienta jest po prostu, „po kryjomu”, korygowany. To są błędne nawyki. Kontrolę jakości należy wbudować w proces by cieszyć się czasem wolnym w życiu a nie przeznaczać go na poprawki.

8. Niewykorzystany potencjał ludzki – niestety, statystyki mówią jasno, że marnujemy kreatywność pracowników każdego dnia. Wynika to m.in. z tempa pracy – gonimy i gasimy pożary, które są wynikiem 7 wyżej wspomnianych marnotrawstw oraz tego, że w znaczącej większości nie dzielimy się jako zarządzający odpowiedzialnością z pracownikami. Na szczęście to się zmienia – wdrażane systemu dzielenia się praktyką, doświadczeniem i pomysłami w postaci systemów sugestii oraz kół jakości, odwdzięcza się wynikami widocznymi w miejscu pracy i raportach finansowych. Co ciekawe, tam gdzie te systemy istnieją od dawna, ich struktura i funkcjonowanie również podlega zmianie i innowacjom – dzięki sugestiom. Wspomniana TOYOTA wielokrotnie zmieniała system sugestii i wynagrodzeń tak, by środowisko wymiany doświadczeń miało sens dla firmy i pracowników. Gratulujemy wszystkim tym, którzy zdecydowali się na rozpoczęcie wdrażania systemu sugestii i tym, którzy takie systemy utrzymują co najmniej 5 lat!

Jakie marnotrawstwa widzisz w Twojej organizacji?

Czytaj dalej